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● 课程内容第一讲：采购和供应商管理的挑战有哪些？ 采购管理的KPI指标有哪些？ 三鹿事件? 采购管理的目标顺序应该如何？ 沃尔码与宝洁如何做采购？ 各种采购管理的目标差异 为什么采购部门‘老受气’？ 如何建立采购绩效考核制度？ 如何提升我们的采购职业能力？ 第二讲：如何优化采购运作流程？ 采购人员的职责与价值 采购都和哪些部门发生关系 采购的核心技能 如何优化采购结构 不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果 如何合理化? 第三讲：如何做好供应商的分类管理? 采购分类的作用是什么? 原料、运作采购的分类？ 分散采购好还是集中采购好？ 同一物品的单一与多家战略 集团的集中采购与分厂采购? 如何处理瓶颈物品和日常物品? 第四讲：如何选对我们的采购供应商？我们应该如何选择供应商？ 供应商选择流程和决策 供应商为何会报不同的价？ 供应商的能力与积极性－应首选哪个？ 第五讲：如何评估新供应商？ 供应商评估评什么 不同类型供应商的评价侧重点 产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力？ 应该问谁？怎么问？ 如何权衡调研结果？评估指标的权重分析 第六讲：如何防范合同的纠纷降低内部风险？ 为什么会产生合同纠纷？ 不同合同类型的纠纷 口头协议有效吗? 合同法的四项基本原则 合同将不得含以下条款？ 不可抗力的合理性确定《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS 第七讲：如何定期评估供应商表现？ 新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？ 绩效评估应该包括哪些内容？ 谁应该参与供应商评估？ 如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案 好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商？ 第八讲：如何做好供应商的日常管理？ QA与QC的区别在哪里？ 采购供应链日益脆弱的原因 不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理 如何确保供应商的履约性？ 采购价格与质量有无关系？ 质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性？ 如何提高采购订单的稳定性？ 如何提高生产、采购系统灵活性？ 如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突？ 如何建立良性的冲突？ 如何做好供应商的风险管理？ 主办单位：上海耀谷管理咨询有限公司 地点：上海浦东张江高科技园区蔡伦路333号浦东创新港
供应与采购是任何一个企业，尤其是制造型企业一个非常关键的问题，多年以来，商业竞争的三个首要重点一直是一致性质量、产品可靠性和缴获可靠性，企业如果不能满足这些要求，就很难在竞争中存活。但是，其他重点已经悄然发生了变化，90年代以来，低价格与新产品的推出速度变的越来越重要，尤其是低价格上升为第四重要的竞争重点。顾客的以上四个综合需要成为价值。对顾客而言，价值意味着以尽可能低的价格采购到高质量的产品。为了增加价值，企业必须改进那些顾客认为至关重要的产品性能标准，或则降低成本，或者两方面同时进行。在制造性企业中，制造成本是运营成本的主要因素。供应和采购是否合理将直接影响企业的制造成本，进而影响企业在市场上的竞争优势。对于大多数国有企业，长期以来，供应与采购部门没有受到足够的重视与控制，从而造成许多供应与采购部门的员工不能严格要求自己，无法抵抗许多不合理甚至不合法的yh，从而走上了犯罪的道路。当然，这些问题的出现不只是采购人员的责任，同样也有高层管理者的原因，由于目前绝大多数国有企业还没有真正建立起现代企业管理制度，致使许多高层管理者和一些采购人员置企业利益于不顾，私自收受供应商的贿赂，造成企业采购成本居高不下，国有资产大量流失。以我所在的上海电机厂为例。上海电机厂于1949年建厂，与我们伟大的共和国同岁，是国家的大型企业。从五十年代起，就成为全国制造汽轮发电机和大中型直流电机的重点骨干企业。上海电机厂的产品种类繁多，产品主要用于电站、冶金、矿山、机械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、轻纺、水泥、造纸、制糖、市政等厂矿企业，为国民经济各行各业服务。可以说，上海电机厂曾经为我国的经济建设和现代化建设做出了巨大的贡献。这些辉煌对于上海电机厂来说已经成为历史，哈尔滨、东方、湘潭、沈阳等地电机厂异军突起，都在不断快速发展和赶超，已经追上了上海电机厂，甚至把他远远抛在了脑后。究其原因，上海电机厂的产品价格一般要高于竞争对手15%~25%，长期以来，这种不合理现象造成恶性循环，造成上海电机厂的巨大损失。上海电机厂目前年产值约10亿元人民币，采购资金大约占50%，既5亿元。可以说，原材料是电机厂的成本主要因素，如果原材料成本能够下降，将大大提高其产品在市场上的竞争优势。据初步估算，目前如果上电厂年产值10亿元人民币，净利润5000万元人民币，如果可以在原材料采购上 降成本压缩10%的话，既5000万元人民币，相当于再增加10亿元产值，可见，在原材料采购上有大文章可做。在供应链中，供应商是至关重要的环节，有时供应商的品质会直接影响总体成本。即使是已经成形的供应商，也需要时时监督，以免影响交货质量。不合格的供应商服务有可能造成严重的后果，如中断生产计划，增加存货成本，引发产成品的运送延误等。而良好的供应商关系则有可能带来企业的直接利益,如降低购买成本、降低运输成本、提高产品质量、改进产品设计、减少产品抵达市场所花时间、提高顾客满意度、减少存货成本、引进新产品新工序等，这些改进相关的收益也会得到提高。为此，上电厂准备采取以下措施对原材料采购加以控制： 一、采购部门所有员工进行思想教育和培训：教育员工与管理人员建立反腐倡廉的道德思想；培训员工在采购中的成本意识、商业意识和经济税务知识。采购人员不是拿着支票本 付钱就可以过过逍遥日子了，更要具备一定的技术知识，商业知识，对起伏波动的材料市场做出正确判断，懂得在狡诈的供应商中间周旋，讨价还价，一切以企业利益为重。通过对采购人员的教育，使他们从根本上认识到企业的存亡与采购人员的一举一动息息相关。同时，加大对采购部门的考核制度，从部门主管开始，层层落实，如果一个环节出了差错，则一同追究上级主管的责任，同时终止与该供应商所有的业务往来，同时对该采购员进行工资和奖金扣罚，严重的令其下岗。二、通过不同部门之间的相互监督来控制采购人员的行为，以前的采购人员与供应商订立采购合同，供应商直接凭合同到财务部领取货款，虽然财务部也有核价人员，但核价人员毕竟对市场上原材料供应情况不熟悉，难以作出有效的判断，形同虚设。而现在，厂部决定给财务部配备专业的核价人员。专业的核价人员不断的学习和掌握市场动态，通过信息网络以最快的速度了解最新的市场价格，再根据所掌握的信息对供应商的合同进行严格而规范的核价，凡高于市场平均价的10%的原材料，必须查明原因，经过公司成立的价格审核小组确认，存在特殊原因的，才可以购进。核价员和采购员会从相同目的和不同的出发点来看待原材料采购。核价员一旦发现价格问题，当即上报厂部领导，并将供货合同退回采购部门。而采购员如果发现有不合格供应商的给付款，则一同追究核价人员和财务部主管的责任，严重者令其下岗。这样一来，可以使采购部与财务部相互牵制，相互监督。三、不允许任何部门以任何理由对原材料和零部件进行指定。以前，某些零部件的供应商以不正当的手段联系设计部门，使技术人员在产品设计过程中对零部件供应商进行指定。例如，冷却器是直流电机上价值最大的零部件，其价值要占到总材料成本的30%以上。很多冷却器厂家为了分食这块市场，也展开了激烈的竞争。在价格、性能等条件不相上下的情况下，冷却器厂商为了保住自己的市场份额，在产品之外也做了许多努力，与技术人员和采购人员达成私下协议，这些高额的交际成本从何而来呢？最终还是落到了电机的成本上。上海电机厂曾经的一个最大的冷却器供应商，产品价格要高出其它同类产品的20%左右。现在，厂部专门召集有关商务、技术人员召开专题会，禁止以任何理由对任何原材料和零部件进行指定。还有些供应商为了推销自己的产品，找到电机厂的客户，要求客户在与上海电机厂签订订货合同上注明，要求上海电机厂采购其产品，针对这种情况，厂部决定，属于客户直接指定的供货商，上海电机厂要收其货款10%的配套费。四、与竞争对手不断联系以监督供货商。在电机行业中，不同的厂家所使用的原材料和零部件是相同的，因此，同一供应商经常同时是好几家电机制造厂的供应商。因此，要在同行业中经常联系以了解和监督相同的供应商的行为，如果发现在同样的付款方式，相同原材料和零部件的同一供应商，销售给其他电机厂的价格低于其销售给上电厂的，上电厂将拒付货款，并不再与其在今后发生业务往来。上电厂近期专门组织一些主要原材料和零部件的供应商认真学习和执行这一制度。五、与一些强大而重要的供应商建立战略联盟。目前，电机制造中使用的硅钢片在国内基本上来自武钢、宝钢、太钢，而这些硅钢板供货商的产品在市场上销路很好，供不应求。从某种意义上来说，电机厂的发展受到了这些供应商的限制，与这些供应上建立战略联盟尤为重要。针对这一情况，厂部决定，电机厂哪怕再缺乏资金、再困难都不能拖欠这些供应商的货款。另外，武钢、宝钢、太钢近年来都在上马大的工程项目，在这些项目中，电机设备是必不可少的。上海电机厂每次在这些项目招标中都以最有价格积极投标，并且在项目执行当中，都严格保质保量，按时交货，而且承诺在设备的安装调试和以后的售后服务中均积极主动。上海电机厂已经做好了充分的思想准备，为这些项目来制造电机是不准备盈利的，有时甚至要亏本。上电厂这样做的目的就是要保证硅钢片的货源不能因为市场的供不应求而受到影响。 六、对于外协的一些零部件，电机厂要指定供应商。以前，电机厂的零部件外协成本居高不下，有时甚至远远高于市场价和自己做的成本。针对这一情况，电机厂决定为这些外协加工力求寻找物廉价美的合格供应商，争取从原材料采购的源头就进行节约成本。从以上六点措施可以看出，上海电机厂准备严格控制原材料的采购成本，以降低电机价格。这些措施的事是将来一定会给上海电机厂带来巨大的经济效益。这些措施还不是很全面，在具体操作中也必将碰到一些新的问题，上海电机厂准备在以后的执行中不断修改和完善这些措施，不断向一些跨国公司学习先进的采购技术，力争尽早在市场上夺回曾经的辉煌。
有具体的题目吗？或者大致要求啊~
在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。库存管理的目的在于：使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。 一、牛鞭效应———供应链上库存管理的新问题 在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”(the Bullwhip Effect)。 一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。 “牛鞭效应”是供应链下库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。可以通过以下四个措施来减少牛鞭效应: ( 1)实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零售商与其他供应链成员共享POS数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据 (POS)信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。同时，实行共同预测和共同计划，保证供应链各阶段的协调；从供应链整体出发，设计零售商的库存补充控制策略，由于零售商与最终顾客的购买有关，关键在于补充零售商的库存，常用VMI策略和连续补充策略。 ( 2)改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。通过实行牛模和其他先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实行事先送货预告 (Advance shipment notice缩写ASN)缩短定货提前期。提前期缩短了，需求的变动性相对减少了。要减少定购批量就要减少与固定定购费用有关的运输、定购、验收的费用，利用电子定货系统 (CAD) 和EDI减少定购费用，定购批量减少可以降低供应链上相邻两阶段积累起来的变动量，从而减少牛鞭效应。 ( 3)稳定价格。制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为以减少牛鞭效应。如，把基于批量的折扣策略改为基于总量的折扣策略，即在一特定时期内 (如一年内 )，按总的采购量来制定折扣政策，它可以使得每次的批量减少；实行天天平价政策和限制促销时采购量等方法，使价格稳定，减少预先购买行动，从而减少牛鞭效应。 ( 4)建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。例如，供应商如果信任零售商的定单和预测信息，他就可以省去预测环节，类似地，如果零售商信任供应商的质量和配送，他就可以减少收货物时的计数和检查环节。一般来说，供应链上各阶段的信任和良好关系可以减少重复努力，降低交易成本，导致减少牛鞭效应。Wal-Mart和P&G的战略伙伴关系使双方都获得良好的效益并减少了牛鞭效应。 二、供应链下库存管理的方法 供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标，当系统没有协调时，供应链各成员自身优化而行动，结果只是局部最优，这导致重复建立库存，无法达到供应链整体的最优。为了实现全局最优，供应链成员应该认识到什么是对整个系统最优，为协调供应链各成员的行为，必须获得信息，而获得信息最有效的方式就是建立利益共享风险共担的战略联盟。这种双赢的伙伴关系，为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。下面介绍三种供应链库存管理方法。 1.供应商管理库存 供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI情况下，虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在店铺的空间安排，商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。VMI是建立在零售商———供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为用户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢。VMI的特点是： 一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动； 另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。首先，供应商拥有库，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。 第三，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。此外，实施VMI应注意以下几个问题： (1)信任问题。这种合作需要一定的信任，否则就会失败。零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存。只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。 (2)技术问题。只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性，而这些技术往往价格昂贵，利用 牛模杉 术将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的，准确的。 (3)存货所有权问题。确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时，所有权也同时转移了，现在变为寄售关系，供应商拥有库存直到货物被售出。同时，由于供应商管理责任增大，成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系统整体库存下降。 (4)资金支付问题。过去，零售商通常在收到货物一至三个月以后才支付货款，现在可能不得不在货物售出后就要支付货款，付款期限缩短了，零售商要适应这种变化。 2 .联合库存管理 联合库存管理是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。它与VMI不同，它强调双方同时参与，共同制定库存控制计划，使供需双方能相互协调，使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。 传统的经销方法是，每个经销商根据市场需求预测直接向制造商定货，由于存在提前期，需要经过一段时间产品才能送到经销商手中，而顾客不愿意等这么久，因此，各个经销商不得不以库存来应付，同时，制造商为了缩短提前期也不得不保存库存来尽快满足客户要求。无论是经销商还是制造商，对于一个突然到来的订单只有通过增加库存和人员来满足客户需求。但是，由于有些产品的配件价格昂贵，费用较大，库存过多，会使经销商负担不起，同时，对制造商也是不经济的，所以，不能通过增加库存的方法来满足每一个客户的需求，必须寻找一种新的解决办法。现在，借助现代信息系统技术，通过建立经销商一体化的战略联盟，把各个经销商的库存联合在一起，实现联合库存管理，可以很好地解决这一问题。联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，把各个经销商的库存通过该系统连接起来，每个经销商可以通过该系统查看其他经销商的库存，寻找配件并进行交换，同时，经销商们在制造商的协调下达成协议，承诺在一定条件下交换配件并支付一定报酬，这样，就可以使每个经销商的库存降低，服务水平提高。实行联合库存管理有很多优点，对于经销商来说，可以建立覆盖整个经销网络的库存池，一体化的物流系统，不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应用户需求，更有效快速地运输配件，减少了因缺货而使经销商失去销售机会的情况，提高了服务水平；对于制造商来说，经销商比制造商更接近客户，能更好对客户要求做更快的响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。专家曾说过：“经销商创造了一家公司的形象，绝不仅仅是站在产品背后的公司，而是在世界各地都与其产品同在的公司。”实施联合库存管理要做好以下几方面的工作： (1)要建立供需协调的管理机制。制造商要担负起责任，提供必要的资源与担保，使经销商相信承诺，协调其经销商的工作 (有时可能是相互竞争的经销商 )，本着互利互惠的原则，建立共同的合作目标和利益分配、激励机制，在各个经销商之间创造风险共担和资源共享的机会。 (2)建立信息共享与沟通的系统。利用EDI和POS系统，条码和扫描技术以及Internet的优势，在供需之间建立一个畅通的信息系统，使各经销商协调一致，快速响应用户要求。 (3)经销商之间要建立相互信息。有的经销商会怀疑参加这样一个系统是否值得，尤其是当他的库存比别人多的时候，同时，参与进来的经销商要依*其他经销商来帮助他们提供良好的顾客服务，这时，制造商就要大力支持，要多做工作，使经销商之间建立信任，使不同的经销商能够发挥不同领域的技能，实现联合库存管理的目标。 3.利用第三方物流供应商来管理库存 由于资源的限制，没有哪一个公司可以自给自足，成为一个业务上面面俱到的专家。第三方物流供应商可以为其提供高效率的库存管理服务来满足客户的需求，使得供应链上的供应方集中精力于自己的核心业务，而不必建造新的仓储设施或长期租货而花费过多资金，从而降低库存成本，提供超过雇主公司更加多样化的顾客服务，改善服务质量。第三方物流战略，对制造商来说是利用外部资源，变物流的固定费用为变动费用，并可以得到物流专家的经验与物流技术的新成果，接受高质量的物流专业化服务，为用户提供更加满意的增值服务。第三方物流供应商起到了连接供应与用户之间桥梁纽带作用，使供需双方都消除了各自的库存，提高了供应链的竞争力。实行第三方物流要建立在合同基础之上，它是一种长期的合作联盟，双方要记住，这是一个互利互惠，风险共担、回报共享的第三方联盟。 总之，牛鞭效应是供应链上库存管理的新特点，传统的库存管理方法已经不能很好地解决这类问题，只有从供应链的整体出发，通过建立战略伙伴关系，实现信息共享，以获得关系整个供应链中的库存水平、定单、生产和交货情况的准确信息，使得生产按顾客的实际需求进行，从而减少供应链中需求的变动性，才能有助于供应方做出更准确的预测，提供更好的服务，牛鞭效应才能得到有效的控制。 此外，在供应链范围内进行库存管理，采纳具有创新思想的管理方法 (如VMI等 )，克服传统库存管理的局限性，不仅能降低本企业的库存水平，还能降低其他合作伙伴的库存水平，从而使整个供应链的库存水平最低，物流成本最低，增强企业的竞争力。
不管怎么样~写论文就是要多查阅参考文献的~你去看下（生物物理学、计算生物学、生物过程、微生物前沿）等等这些期刊~里面的文献都是可以免费下载的~你去看下吧
因为成分献血更方便利用
从微观上看人类，人的身体就像一个小宇宙，在人体的宇宙里万物都在不停地运动，一个人每天心跳平均10．8万次，肺呼吸2．6万次，肾脏过滤1700升的血液，胃分泌1．5升的胃液。 人体的骨骼由206块骨连结而成，骨骼肌有600多块，450对肌肉，80多万根汗毛孔，人体如同一座装置着精密仪器的高科技工厂，里面含有由4万亿到6万亿个细胞所构成的复杂结构，整个系统随着心脏的搏动而不停地新陈代谢。 人的体内，大小血管连接起来可以围绕地球两周半（10万公里），血液占人体的1／13，血液里的2／3是水（即血浆），还有1／3是红血球、白血球和血小板，它们像船一样浮在血浆里，红血球把氧运输给人体的各部位，又将二氧化碳（废物）运出来；白血球是一支野战部队，专门消灭体内的细菌；血小板是泥瓦匠，对皮肤伤口进行修补。 人有一双水灵灵的眼睛，正因为眼皮薄松弹力强，睁眼闭眼才较方便，不但快而且省力，由于血管丰富，血液供应充足，才容易消除疲劳，眼轮匝一放松，轻巧的眼皮，又自动弹回，眼睛睁开了，这是真主多么巧妙的安排。 人体是一个无煤的“火光炉子”，食物中所含的蛋白、脂肪是在人体各种酵素的作用下燃烧——被氧气氧化，虽然不发火却能放出大量的热来，蛋白质燃烧后变成了尿素从小便排出，脂肪与糖类燃烧变成二氧化碳与水，从你鼻孔跑掉，水分有的从肺部跑掉，有的从皮肤与大小便排出。 人的鼻孔象杂乱的丛草，正因为乱，才能阻止空气中的灰尘，这是头道关；二道关是鼻粘膜，它能经常分泌粘液，拦挡漏网的灰尘，当大粒灰尘偶然闯入时，由于鼻孔发痒，全身来个总动员“嚏”然一声，把那些灰尘驱除出境，鼻孔除了“除尘设备”还一套“加热设备”与“加水设备”来保护肺部，在鼻孔里有几片布满血管的薄肉片（叫鼻甲），它象一排“暖气片”似的，把吸进来的冷空气预热一下，然后进入肺部，使肺不遭寒冷。 更奇异的是食管，下连胃，而气管下连肺，这两条管子在喉头上互相紧靠。气管在前，食管在后，而一起开口于咽部，气管上方有块“会厌软骨”，当我们吃饮时，呼吸暂时停止，“会厌软骨”就下降，正好盖住气管入口，当我们吃完，而需要恢复呼吸时，“会厌软骨”就上升，使空气得以进入气管 再看看人脑与电脑的比较，人的大脑由六部分和脊髓共同组成了人体的最高司令部，成人之脑重为500克左右，它有140亿个神经元与9000个辅助细胞，任何高级精密的电子计算机都无法与它相比。人脑的潜力很大，一般人的终生思索充其量只用了脑力的15％，故人活近百岁，还可以正常思索。而电脑再精细，也是由人脑制造而成。
献血，是抽取献血者的全血。而献血浆是利用全自动单采血浆机，经离心机分离，采集血浆部分，将红细胞、白细胞、血小板等回输给献血浆本人，使其能很快恢复体力。但建议不要同时献血，献血浆。
没有直接献血浆的，都是献血，血液里面可以提取出血浆来.如果献血，可以去血站，或者流动的献血车就行，一般一次200-400ml。
扩展资料
献血后注意事项：
注意保护针口，避免感染，献血完毕之后要用消毒的棉花长按伤口三到五分钟，当然也可能久一点，觉得已经止血之后可以放下，如果有什么异常的话要当场告诉在场的医务人员，然后再回去，短期内也不要让伤口碰水。
少做运动，献血之后短期之内尽量不要做剧烈的运动，像搬东西之类的动作尽量的能不做就先不做，因为献完一次血需要有一段时间进行恢复，如果说在想再次见血的话也建议半年以后或者一年以后再进行献血。
另外献血之后可以多吃一些含蛋白质高的食物，还有含铁质丰富的食物，比如动物的肉类、蔬菜，还有动物的内脏都是有助于提高我们的血细胞水平。
参考资料：百度百科-献血
已经发了，注意查收
中小企业的资金短缺原因及对策研究论文我们有模板，或者帮你完成。
其实这方面的我写过很多，基本没什么大问题，都很简单写，我有一些给你看下，你自己多去参考参考，但是你自己要怎么写就看你怎么想的，毕竟没个人的想法不同。一、商业企业资金短缺的原因二、商业企业资金短缺的对策企业资金短缺的原因及对策内容：资金是企业生存和发展的基础，是企业存在的灵魂。企业的经营过程也就是资金的流动和形式不断变化的过程。资金的存在有着重要的意义，只有具备一定量的资金，企业才能作为最初的资本，开始运作。正常经营以后，企业所面临的环境是千变万化的，各种各样的原因会造成在某一环节资金积压，造成资金短缺，所以企业要想顺利实现资金周转，在必要的时候必须注入一定的资金。另外在科技不断进步的现代经济中，产品不断更新换代，企业必须不断推出更好、更新、更受顾客欢迎的产品，才能在市场中立足，这就需要企业不断扩大生产规模、提高产品质量，不断进行再投资。商业企业作为流通的中间环节，积压了大量的资金，经营中承担着很大的风险，究其根源，资金短缺的原因有以下几种，其一：企业原始资金投入不足，主要靠贷款维持，再加上企业快速扩张，在经营中抽出过多的资金而发生资金流转困难，例如更新设备、增加新的连锁店等；其二：经营中由于管理不到位，造成某个环节资金周转受阻，例如大量存货积压、外欠货款增加等；其三：企业经营发生亏损。当企业发生亏损，尤其是亏损额大于企业的折旧提取额时，直接结果是企业的流动资金逐渐减少，引起资金短缺。此外存货的变质、财产的毁损、坏帐损失等都会引起企业资金短缺。除了企业自身的原因外，商业企业的资金短缺还与市场的季节性变化、经济的波动导致消费能力的变化、通货膨胀及同一地区竞争对手的强弱等有一定的关系。中小企业是我国市场经济的生力军，中小企业的健康发展对整个国民经济的发展意义重大。随着市场竞争的不断加剧，资金短缺成为中小企业发展的瓶颈，本文从中小企业自身、银行等金融机构、政府制度等方面进行分析结合实际提出针对性的解决对策。 三赊销政策不当合理运用赊销政策有助于稳定销售渠道，控制市场。但由于赊销并不是完全意义上的销售，它会直接产生应收帐款，对赊销控制不当和对应收账款的管理不严，都会影响企业流动资金的正常周转。据专业机构统计分析，在发达市场经济中，企业间的逾期应收账款发生额约占贸易总额的0•25—0•5，而在我国，这一比率高达5以上。应收账款增加不仅占用了大量资金，导致流通中资金沉淀，降低了资金周转速度；另外由于企业信誉和偿债能力的不同，不可避免产生了一些坏账，导致资金彻底损失。近年来困扰企业很大的一个问题就是应收账款难以及时收回，有的企业应收账款达到了流动资产的30~50，企业几乎无可用流动资金。当然应收账款的增多与计划体制下一味追求利润产值指标有关，但与对此项资产的无序管理也有密切的关系。目前企业中一年不进行往来账核对的单位比比皆是，再加上商业企业购销频繁，稍一放松管理，势必造成应收账款错误百出，坏帐成堆。即使有的企业积极催收也因对方业绩不佳而徒增清帐费用。由此可见，应收账款的增加也是企业资金短缺的一个重要因素。四费用无预算或执行不力预算是指以货币的形式展示某一特定期间内企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。费用预算是指商业企业经营费用、管理费用和财务费用的预算。预算在明确企业和各部门的工作目标、协调各部门关系、合理安排资金、控制日常活动中起着积极的作用。商业企业支出除进货成本外，主要就是三大费用。所以费用预算对商业企业有着举足轻重的作用。
论文关键词：中小企业，人力资源，管理摘要：人力资源管理是一个现代化企业所面临的一个重要问题。如何有效地开发和管理企业的人力资源，是关系到生存和发展的战略性业务问题。目前，企业人力资源管理的问题和矛盾，企业要有效地解决这些问题和矛盾，我们必须坚持以人为本的思想，建立科学的用人机制，员工的职业生涯设计和人力资源规划，优化人员招聘策略加强组织培训。创建和谐的企业文化。 随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。美国“商业周刊”2000年特殊的“21世纪的公司”中指出：“21世纪的经济是创意经济，创意是财富和经济增长的来源。”创意从何而来？源创意人才弹簧，人才是第一资源。工作人员的水平，质量和士气已成为企业生存和发展的基础。公司仅优于竞争的人力资源，充分发挥他们的智力能在竞争中取胜，并保持优势，因此，业务发展和人力资源管理日益成为企业发展的最重要的因素。 中小企业人力资源管理问题1中小企业领导，人力资源管理的认识存在偏差虽然绝大多数商界领袖一般的人才，但由于内他们的专业背景，对人力资源管理活动的限制，他们缺乏理解人力资源管理的战略价值是等同于传统的人事管理，没有特殊专长的事务性活动。由于领导认识上的偏差，导致许多企业不重视人力资源管理，人力资源管理战略业务决策和活动缺乏组织和有效的保护建设。许多中小企业，甚至没有人力资源管理部门或办公室，人力资源管理工作的兼职人员，甚至从其他部门与人力资源管理部门，工作内容仅限于招聘，工资发放，保存记录和其他行政工作。 用人机制不规范的中小企业在人才选拔往往重视人的资格，鄙视人的能力;重视人民的稳定，鄙视人类的创造力。高素质人才难以脱颖而出，导致了大量的人力资源的闲置浪费。不值得，任人唯亲，使用干部“能上不能下”的用人机制，企业干部的选拔，使用，考核目标，方法，手段，往往也存在一些缺陷，特别是小型和中型国有企业，采用行政型模式选拔人才，人的主观因素的影响，称职，不称职的模糊，导致在一个较高的质量，创新和人才流失淹没。 许多中小企业对人才的需求的业务，主要是针对实际的迫切需要人力资源规划的重视不够。不是人才战略池中。由于缺乏有效的规划，人事积压和人员在企业内部往往缺乏的现象，大量的工作不能持久有效。知识，能力，形成一个特殊的路径，以及个人成长经历，教育背景，心智模式有很大的关系，员工的能力，创意是很难复制，因此严重缺乏合格的人员职位往往会给公司的重大损失。根据获得的数据。亏损企业核心员工的重要位置，至少在两个月的时间，把4个月的工资是有可能找到新的合适人选，需要3至6个月的训练时间，新员工适应工作，发挥的作用。这种代价为企业的快速发展，可能是致命的。 4企业招工可以改善招收优秀的，理想的员工可以有效地降低管理成本和管理难度，人力资源管理的核心任务。但在现实中，有许多中小企业招聘过程中，没有方法，特别是招聘和选拔缺乏理论指导，在很大程度上取决于招聘的经验，面试缺乏精心设计的。主要是考虑在选择概念候选人的资历，经验和资历的应聘者较少考虑动机，态度和组织文化。这给员工的管理后带来了很大的困难。 5个培训机制不健全目前，中小型企业通常是培训和人力资源管理部门独立，各业务部门一般较短共举办培训班，这种培训仅限于岗位培训，往往侧重于目前。企业的人力资源管理部门，尚未开发的角度来看，文化的发展，在符合企业未来发展的需要，潜在的核心技术人员和管理人员在规划能力的人。中小企业人力资源管理的角度看目前的状态，工人适合于自身素质，业务发展的需要，人才没有探讨。更何况人才储备。 6缺乏职业生涯规划管理目前，大多数中小企业都没有对员工的个人职业生涯规划理念，人才是不是职业生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。雇员和人力资源管理部门存在着明显的信息不对称，工作人员无法了解企业的所有职位，这是不可能了解每个作业所需的条件，不知道什么样的条件，以满足自己的需要推广。这种信息不对称使得员工在企业看不到自己的未来发展。员工的积极性不足的一个直接结果，扼杀员工潜能，也使其难以提高整体素质。 7缺乏有效的激励机制改革开放以来，中小企业分布系统已大为改观，但仍有许多问题。目前，尽管该公司已经取得了显着的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和实施严格的评估，精力不足造成的工资政策的实施，特别是国有中小型企业吃“铁饭碗”悬而未决的问题，治疗就拉不上档次，做得很好，做得很好，反映在工资分配不明显，平均主义严重。对于一些知识工作者缺乏一个多元化，多层次的激励设计，使其难以吸引和留住高层次人才，人员和服务人员难以发挥他们的主动性和创造性。 8家企业的人力资源管理和企业文化去耦核心的企业文化，主要指的想法？统一企业，意识，精神，信仰和价值观。企业文化和管理理念暗示的企业核心价值观的形成？的个性，为企业的经营活动中发挥了至关重要的作用。目前，中国的中小型企业文化留在领导喊喊口号，贴几句口号，得到一些游戏和体育活动，并从而指望的东西。根本的原因是企业人力资源管理部门的企业文化，人力资源管理，企业文化在企业中不包含有电源功能为导向的功能，凝聚功能，激励功能，约束功能，振兴功能，协调功能和辐射功能没有得到很好的挖掘，就没有经济发展本身作为一门学科的总结和应用，导致雇员所有权和缺乏归属感，这是很难主动。 二，加强中小企业人力资源管理对策（一）坚持“以人为本”的管理理念，尊重他们的所有权地位，现代化的管理 >，是谁的出发点和目标管理，所有的管理活动必须调动人民群众的积极性和创造性为根本。在一个组织的生存背景下的人才竞争增加取决于很大程度上对合格人员的大局，通过创建一个人力资源优势的人力资源管理，从而保持组织的竞争优势，该组织将继续增长重要性魔法。因此，企业应始终被放置在核心岗位员工，员工为主体的企业，员工在企业中建立统治地位，所有成员企业被看作是发展的资源和人的潜力。建立一个“以人为本”的管理理念是尊重工人的劳动，尊重工人的人格，尊重职工的民主权利和尊重工人的创造性的精神，人民好，用活，用最合适的地方玩了。要制定一个适应的系统，考虑到工人的利益的不同方面。特别是，它是公平和公正的员工考核评价，激励和约束，真正做到“能者上，庸者下”的各类员工的积极性调动起来，发挥他们的创作潜力。例如，知识型员工提供具有挑战性和有意义的工作，学习和成长提供更多的机会。使用工作丰富化，让更多的自主权，为他们创造一个良好的工作平台，激发他们的活力和创新精神，以实现全面和自由的发展，企业的目标和员工的发展目标达成共识。 （二）建立和完善科学的用人机制，旨在帮助员工建立职业生涯规划职位降级竞争，合理流动机制。首先，我们必须建立一个公正，公平，择优竞争系统的员工，惟才是举，不看资历，经验，性能的关键;其次，建立科学合理的绩效评价体系，通过公平，公正和公开的评估来调整员工的工作表现为基础;再次，创造的环境，充分发挥人才，有能力，专业知识，那些委托的任务有一个出色的表现，放在他们到合适的位置，所以它可以投的聪明才智。通过科学的用人机制，不仅可以做的最好的人，他们的专业知识，使人力资源工作人员，激发兴趣，增强信心在人力资源工作作出积极和热情的工作态度，以完成他们的工作，以实现高质量的商业目标，但也能满足员工的需求，以实现自我价值。 是指所谓的职业生涯员工员工个人职业生涯发展过程中，包括他们的职业生涯，内容和职业生涯的发展阶段，这是一个持续的，长期的发展过程中。每个新员工都将会对未来的发展有一定的职业志向，并为自己的最终目标发展的目标和里程碑，同时，将积极为实现自己的愿望和目标创造了条件。只有当个人目标与组织目标，个人的潜力得到充分发挥。中小企业在选择和招聘过程中，应注重实际能力，心理和良好的工作态度，旨在帮助员工的职业发展规划，建立灵活的用人机制。为员工创造一切必要的条件，为员工的职业发展和创业发展，形成共同推进的情况下，使人力资源的培养和使用，成为企业可持续发展的根本动力匹配。只有确定员工职业生涯的想法，充分挖掘每一位员工的潜力。因此，企业应该能够建立一个员工施展才华，自我价值的舞台，要善于引导，使员工在企业的发展路径可以发现员工在企业的增长空间选择。人力资源管理部门的工作人员设计专业的时间表，绘制各种企业和人力资源工作表，为员工提供一个清晰的路径，使员工清楚地知道，每个工作描述和工作分析，了解做这个位置和能力，需要什么条件。企业应为员工提供管理专科线两线及宣传渠道，由员工根据个人的能力和兴趣，在不同的发展路径选择，明确自己的职业发展。 （三）加强人力资源，规划中小企业的蓬勃发展，实现可持续发展，我们必须从战略高度来规划人力资源管理问题。随着企业规模的扩大，人员的流动性，增加新的业务和技术的改进，产品更新等方面的原因，内部人员需要经常在变化，你应该定期的内部情况和人力资源需要，现有的人力资源能力情况审查，良好的人力资源规划。员工据美国詹姆斯麦福分类，一般分为四类：（1）核心员工。随着项目的研究中，研究人员和经验丰富的管理人员等。 （2）在巨大的成本耗费企业人员更换。这种良好的客户关系营销人员。 （3）可替代的人。 （4）可以在任何时间人员取代。对于前两种类型的员工，属于稀缺资源，企业应加强风险管理，不能纠正的情况，空缺的情况下，应建立人才库和后备人才梯队。这可以有效地避免人员辞掉了工作带来的被动局面。 （四）优化招聘策略企业为了获得优秀的，合适的人，需要提高员工的招聘。一种方式来提高雇用，讲究的设计等方面的采访。一定要根据自己的实际情况，采用的招聘方式，这是需要考虑招聘的成本，还要考虑如何招聘需要的人才，为企业发展。招聘面试工作是采访中的一个重要组成部分，不仅强调人才的工作经验，多年从事这项工作的数量，而应该是经验和潜力，资历及能力，工作和人才等方面综合考虑。招聘不同层次的不同层次的工作场所，以避免矫枉过正，高材低用，造成人才浪费。二，人才与企业的需求相匹配，避免盲目追求高学历。考虑员工应着眼于价值观，职业兴趣，综合素质，潜力，道德责任和其他因素的影响，企业文化价值观。三，招聘的方式，应注重内部员工的建议。最清楚内部员工因为公司的文化和人民的需求，更了解候选人，因此这种方法不仅成本低，而且非常可靠。例如，UT斯达康有“猎头”的传统，50％的员工是由内部员工推荐，有R＆D人员的比例较高。对于推荐人，公司拥有伯乐奖榜上和信息的物质奖励。 （五）组织培训，对于企业来说，企业在员工培训中认识到，员工培训投入，帮助员工提高自己的能力职业发展的有效实施是不只是一个成本，而且是一个长期投资人力资源的开发。是能够产生更大的投资回报。对于员工而言，员工还必须正确对待培训，企业作为一个组织，提供员工个人的生活空间，企业的发展也提供了一个为员工提供发展空间，而企业的发展也需要提高员工素质和技能，以支持。这就要求培训员工处理个人成长的问题，妥善处理好组织的发展之间的关系，处理好与企业的培训和自学的关系。 训练的组织与实施，要做到经常化，制度化，注重企业与员工的需求结合职业生涯发展的需要。高级管理人员和关键员工外部培训为主，可选送出去的学习和交流，以更新他们的知识，提高专业水平，帮助他们拓宽视野;普通员工培训，在职培训为基础，如鼓励员工参加自学或半田市，晚上学习，学者和大学聘请专家辅导CG会谈，以减少培训成本。中小企业也应侧重于“学习做”培训和人员交流的作用，通过建立坦率地开放和互动的学习文化，以促进员工的知识共享和能力建设。对新入职员工可以建立一个“传帮带”，通过潜移默化的影响恩师新员工的企业文化和企业的认同和归属感，增进了解。在企业对未来的信心，增强自身的发展。 （六），完善薪酬制度，实施不同的激励手段 1日实施差异化的薪酬制度。薪金及工资实行工资制度的有效结合。虽然奖金，培训和其他奖励项目包括奖惩制度，建立差异化的薪酬制度，适当拉开差距。工作的雇员报酬主要取决于就业水平的性能和业务优势。为了满足不同需求的水平，带来的好处，有偿培训，有机奖励薪酬制度，让员工，管理者，运营商都可以，他们需要具有更大的灵活性，使工资管理系统。 2实施差别化的晋升制度。赫茨伯格的“双因素”理论，高层次的需要更具挑战性的工作，从它的核心在于在成就感和自我实现的程度，随着管理水平升高，对电力的需求，更强的欲望因此，对于管理工作人员，推广的需要仍然是非常重要的推动因素，因此，建立明确的，差异化的晋升制度是留住人才，核心员工的重要保证。 3实施差异化的奖金制度。基地和奖金分配比例必须制度化，并建立严格的考核制度的基础上支付奖金。激励范围不能过于狭窄，而不是只专注于核心业务的人才和激励人才短缺，普通员工，性能优异。也应该得到回报。奖金分配与经济效率的企业，工资总额，调整岗位人员工作表现的变化而变化。 4次股票期权激励制度的实施。股票期权是一个企业的高级管理人员或核心技术人员的权利，凭借这一权利，他们在一定时间内有一定的预先约定购买一定价格在一定期限内（如3年或5年）企业股份的数量和价格，他们看到合适的就扔了。这充分体现了价值的分配制度拥有的知识人才的企业价值创造的重要贡献。在股票期权激励制度，新兴创业公司很快就能吸引人才和大公司竞争。 （七），创造一个和谐的企业文化建设的良好的企业文化，有利于实现公司的“共同愿景。”著名管理思想家彼得·圣吉在他的“第五项修炼”，愿景是激发人们的心目中，一个人的力量，如果这一设想是该组织的成员共同认可的，其强大的实力，根本无法想象。某些企业文化。展示公司的管理，用人为核心的人力资源战略，在当今竞争激烈的市场，它可以作为一个补充工资，企业所需要，吸引高度智能化的个人的加入，提高人力资源的竞争力。因此，企业文化不只是一个空楼，人力资源管理部门应采取激励措施建立和推广“文化管理”，使员工得到一种召唤，有收敛的利益影响，减少或消除企业会员冲突成员之间的，以更好地促进企业的权利，责任和利益的一致性。企业各级员工，以满足不同的需求，他们就会把自己的发展与业务目标紧密相连，全身心地投入到工作和商业生涯中达到一种和谐的企业。
连锁企业人力资源管理的问题研究顾名思义，人力资源管理就是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。而连锁企业的人力资源管理上更是想得尤为重要！下面我就针对连锁企业的人才储备个问题进行讨论！（一）国内连锁企业人力资源储备现状近几年我国连锁企业发展非常迅速，各类连锁门店数量剧增，销售额增长较快，连锁企业销售在社会消费中所占比重逐年增加。随着规模的扩大，对于适合企业发展的人才的需求增加的非常明显，由于连锁企业多属于服务行业，行业的特殊性使得各类连锁企业都已经有了人力资源储备的意识。在国内一些知名的连锁企业中，像百联集团、国美电器、苏宁电器、华联超市、苏果超市、华润万家、百胜餐饮等等一些企业，都已经探究出了适合本企业的独特的人力资源储备模式。但国内连锁企业在快速发展中也出现了很多问题，其中门店管理人员缺乏、人员流动率高、企业战略与人力资源规划的不合拍、管理水平低等人力资源管理问题的存在，限制的了企业的成长，降低了企业管理水平。为此，连锁经营企业亟待解决的问题是如何储备大量的适合企业发展需要的人力资源，以满足企业高速扩张对人力资源的需求。我国连锁企业对连锁企业形态、经营管理模式等方面都显得认识和经验不足，难以诞生素质较高的本土连锁企业经营管理专业人才。国内高校和其他教育机构目前对连锁零售企业的人才培养重视不够，还缺乏专门针对连锁管理而开设的专业，而相关专业的课程和教材也不多，从事连锁企业管理工作的人员，较难从专门渠道或机构获得连锁经营专业培训。另一方面，中国传统思想上一直以来都视零售服务为简单劳动，因此企业对人员素质要求不高，也不重视人员素质培养，这也使得连锁企业经营管理人才短缺现象严重。连锁经营企业重视快速的外部扩张，追求短期效益，缺乏管理制度和人才培养制度的建设。薪酬的提高是留住人才的最佳手段，所以对连锁企业而言，具有竞争性的薪酬也必要的，基层人员和中高级管理人才也都看重的是个人的职业发展和成长空间，如果一个企业缺乏应有职业发展前景，很难留住人才。苏宁电器是一家国内知名的家电连锁零售企业。十几年来，苏宁电器公司的发展，取得了令人瞩目的成绩，成为国内连锁企业的佼佼者。截至2007年底，苏宁电器在中国29个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过630家连锁店，员工人数达90000多名，2007年销售规模近855亿元。近几年苏宁电器一直保持着高速的发展势头，2007年依然保持门店的快速扩张，全年新增门店数量达到281家。截至07年年底，公司门店总数为632家。 2007年， “苏宁”品牌价值亿元，位列中国家电连锁企业第一。苏宁电器的快速发展，取决于公司连锁经营的扩展策略。随着企业规模的扩大，店面的增多，产业的结构的不断延伸，苏宁电器对于储备人力资源的需求非常大。在苏宁电器的发展过程中，人才战略是与企业的核心经营战略之一。专业的服务基于人才，苏宁有着独特人力资源储备模式和人才培养机制，储备并培养了大量的与各个岗位需要相适应的人力资源。比如苏宁电器从2003年开始实施的应届大学生引进与培养计划——“1200工程” 。二、连锁企业人力资源储备所存在的问题。（一）缺乏前瞻性的人力资源规划国内连锁企业大都是服务行业的，企业经过多年发展，才形成一定的的规模。然而，当这些企业在规模扩大，对于人力资源的需求也在变大，由于很多这样的企业都是从小的一两个门店做大的，在人力资源规划方面的工作明显已经跟不上企业发展的需要。加上外部可利用的人力资源量相对充裕，不合理的人力资源观，导致国内连锁企业往往忽视自身人力资源储备能力的加强。其次是一些企业在发展过程中，也注意到了人力资源储备的重要性，在人力资源规划方面也做了一些工作，但是与企业的发展速度相比，人力资源往往落后。人力资源规划缺乏前瞻性，导致企业对于满足未来人力资源需求的能力较低，从而使企业的竞争力和持续发展的动力下降。（二）人才引入机制的不健全在人才引入方面，连锁企业与国内中小企业有着相同的问题。首先就是缺乏制度性的进人规范，岗位和编制匹配度不高。人员的进入控制把关不严，企业处理临时应急性用工和周期性临时用工能力较差。而且连锁企业由于分地区公司化运作，公司中央的监管困难，分公司在引入人才管理上存在漏洞。其次，连锁企业由于需求较大，在招聘活动中容易降低尺度，造成引进人员整体素质中庸。特别是现在管理培训生岗位的引入，大量的储备人力资源都纳入管理培训生的行列，选择的标准趋同，不同岗位的用人标准在最初的阶段并不被重视，导致后来这些储备人员的培养方向难以尽快明晰。最后就是储备的人力资源的在公司内没有相应的制度以区别对待，这样导致流失率较高，从而对人力资源储备产生消极影响。（三）储备人力资源的职业生涯发展前景不明确国内连锁企业，在近几年较快发展的同时，在公司内部也储备了的大量的人力资源，但是这些资源并没有得到最优化的配置和最合理的引导，原因在于缺乏对员工的职业生涯规划。员工在进入企业初期，可能会因为自己预期的过高而产生对企业的不友好的态度，加上没有系统的职业生涯设计，使得他们对于未来自身的发展没有清晰的认识，这样只能导致两个结果，一是在进入企业一段时间后离开企业，二是没有明确的发展目标，失去主动性和积极性。作为职业生涯发展的设计，不仅要与企业发展的实际和预期相结合，也要与员工个人的兴趣和个人预期相结合，否则就算是企业为每一个员工设计了职业发展的通道，而效果仍然会不理想。在某种意义上，这是对储备人力资源的一种浪费。（四）长期系统性的培训体系的缺失培训，是国内连锁企业中做的相对较好的一个模块。因为在这些连锁企业中需要经常对员工进行服务意识、商务礼仪和基本技能的培训。但是，培训体系的不健全，缺乏系统性的培训体系是国内连锁企业的一个普遍问题。（五）不合理的薪酬水平和激励机制连锁企业普遍地存在员工薪酬水平低，工作时间长、工作量大的现象，这就造成了连锁企业员工的流失率较高。一般而言，员工流失的关键因素依次为:报酬水平不高、职业发展不明确、工作的灵活性低、福利待遇低，长期得不到激励等。国内大多数连锁零售企业的员工的工作时间较长，工作量大，特别是节假日加班加点更是常事，而薪酬水平却相对较低，员工其它福利待遇也并不令人满意，造成员工流失率高。对于储备的人力资源而言，这就造成了他们对企业价值认同感、责任感，稳定性差，从而储备人力资源的流失率会更高。在不合理的薪酬水平下，员工很难感受到企业的激励机制，对于从最基层需要出发的员工而言，没有比提高薪酬，完善福利更有效的激励。在这种不合理的薪酬水平和激励机制下，明显不利于储备人力资源的成长。（六）急功近利的绩效管理体系绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，并使企业与新战略相连接。“这种新战略不再像以往那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。”很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有两个问题要注意：其一是岗位职责描述的正确性；其二是岗位职责描述的科学性。没有达到正确性，就很难起到引导的目的；缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。对于储备人力资源的绩效管理，如果考核的标准同一般员工，不区别对待，考核的结果往往是无法与企业标准接轨，更不能为其他工作提供参照标准，甚至会影响储备人力资源在企业的发展。（七）企业文化的育人能力薄弱企业文化可以分为四个层面 ：物质层面 ,制度层面 ,行为层面，精神层面 。对于物质层面和制度层面的企业文化,连锁体系可以通过总部的统一规划指导来实现融合统一。而在行为和精神层面的企业文化的融合统一 ,固然可以通过规范、培训获得一定程度的实现 ,但这两个层面上的企业文化与地域环境、历史有很大的关联性 , 而特许加盟店的环境系统、历史背景各不相同,就不易形成统一的文化 。对于连锁企业而言，文化的建设更加重要。而很多连锁企业对于文化的建设仍停留在服务意识上的一致理念的传承，但没有本企业独立的文化氛围，是的员工无法通过企业文化去学习，去程扎为一个企业需要的人才。三、连锁企业人力资源储备的问题的解决策略（一）苏宁电器人力资源储备的举措及经验借鉴苏宁电器在人力资源储备方面的经验有很多是很有借鉴性意义的。仅以应届大学生引进与培养计划——1200工程为例，就是一种理念的改变，开始注重从内部自己培养自己所需要的人力资源。1200工程是根据公司战略对未来人力资源需求所作的一中长远规划，这种内部培养周期在3-5年的人力资源储备模式，可以为大多数连锁企业所借用。在苏宁电器内部，1200工程项目组由集团总裁亲自管理，在战略高度和集团层面给予1200人才储备计划以政策的支持。比如在薪资方面，1200梯队员工享受更多的政策倾斜，公司为其提供正常薪酬和各项法定保险的情况下，还享受住房补贴带薪培训等福利。在培训方面，苏宁电器南京雨花培训中心，专门为1200梯队员工编写培训课程，开发培训项目，雨花培训基地一般只接待中高层以上管理者的培训项目，然而与1200梯队相关的培训也均安排在此。在绩效管理方面，苏宁电器安排员工进行大部门内部的轮岗，使他们全面了解公司内部流程，对于出现的问题即使给予指导，而这些员工的绩效不是根据员工的业绩表现而是对员工对于企业流程制度方面的考核。最终这些员工要经过多轮的述职，最终确定员工的定岗方向。（二）解决国内连锁企业人力资源储备问题的策略人力资源储备是连锁企业事业发展的需要 ,是实施人才战略的重要内容。只有建立起汇集大量高学历的人力资源储备，解决现有人力资源储备的各种问题，才能够更好地服务连锁企业的发展。为此连锁企业应该在人力资源管理活动中做好以下的事情。1.做好企业人力资源规划。在连锁企业的经营战略中，人力资源战略也是一项重要的战略。所以要从战略的高度，进行人力资源的规划，并在战略实施的过程中，不断进行调整，使之与企业目标相一致。要做好人力资源规划，必须从企业发展的实际出发，对企业现有人力资源储备进行分析，并对企业未来人力资源需求作出正确的判断。企业未来人力资源需求主要可以看作企业预期规模扩大的总岗位数与现有人力资源储备的差额，在具体分析上还要考虑合理的人才流失和退出、岗位晋升、外部人才市场、企业预期发展战略的调整。一般人力资源规划在连锁企业最好是5年以内的，因为外部环境不断在变，中期的人力资源规划对于连锁企业来说更容易把握。2.人才的招聘甑选企业的招聘，是人力资源储备计划实施的最重要环节。企业的招聘的目的不完全是满足企业现阶段的人力资源需求，而是要满足未来2-3年的需求。这样招聘手段和对于招聘者能力的测试就尤为重要，因为储备计划需要企业大量的人力财力物力支持，要尽可能保证招聘的效益。因为连锁企业的需求量相对较大，而且招聘在每个年度都有一致性，且应聘者竞聘成功都需要经过培训才会上岗，所以选拔手段可以更加的灵活。在保证质量和成本节约的前提下，尽可能的对竞聘者的最基本能力进行考察，以保证录用者是最适合企业的。在招聘过程中，也要向竞聘者申明企业的人力资源储备模式和意义，以明确应聘者的求职态度，以便减少入职后的流失率。3.做好储备人员的职业生涯规划企业员工职业生涯开发和管理是人力资源管理的新的重要课题，是把员工个人发展与企业发展相融合的一种管理艺术。国内连锁企业在自身发展的设计方面有着明确的发展方向和良好的愿景，但是这并不能在很大程度对员工产生吸引力，主要原因是企业的愿景与员工自身的愿景不一致。对于储备人才的职业生涯规划，首先是要贴近员工本人的意愿，以企业文化和企业愿景去激励员工，引导他们的发展方向，与企业建立共同的愿景。在设计员工职业生涯规划的时候，要明确储备人力资源的发展前景和职业晋升的通道。使员工对企业为他们设计的发展规划有比较清晰的认识，这不仅有利于调动员工积极性，也能在一定程度上增强企业留人能力，从而保证储备人力资源的稳定性，并使他们朝着企业需要的方向发展。苏宁电器在为储备人力资源提供完整的成长途径的同时，也为他们提供了在公司内部富有竞争力的薪酬，使得储备的人力资源愿意在公司提供的这种途径上成长起来，并激发他们加速成长的动力。苏宁塑造家庭氛围的企业文化，在给予良好待遇和职业生涯发展机会的的同时，通过企业文化营造育人环境，增加企业的吸引力，从而在更大程度上减少储备的人力资源的中期流失，以达到人力资源储备的良好预期。4.建立富有长效的系统的培训体系连锁企业特别需要建立企业自己的人才培养系统。在人力资源培训，国内知名成长良好的连锁企业大都有自己较为科学可行的人才培养体系。借鉴先进人力资源储备模式，建立和完善企业富有长效的人才培养系统，是企业获得和留住人才最有效的手段。储备人力资源的升值渠道主要是长期的完善的培训。企业要强化内部培训，建立科学完整的培训系统，包括企业文化、职业技能等。5.营造育人留人的企业文化连锁企业需要建立优秀的企业文化，提高企业员工的价值认同感。企业文化也是企业留人育人的大环境。连锁经营模式在国内发展了十几年，也向国外企业学习了许多的东西，但是最深层、最持久、灵魂的企业文化却始终是企业的一个软肋，即便是国内较大的连锁经营企业，也很难用文化形容其经营特色。如何培育企业敬业、实干、高效、严整的良性企业文化，增强企业发展的后劲和底蕴，是国内连锁企业快速发展中应静下心来认真思考的问题。企业文化首先要体现在企业的价值观上面，只有价值观的积极向上，企业的文化才是留人育人的。企业文化不能只流于形式，是企业核心竞争力的来源。员工的价值认同，才是企业文化得以发挥作用的前提。所以连锁企业在企业文化方面的建设要更加贴近企业实际，在员工中更加具有认同感，增强文化对于员工的教育和引导能力。最后，我要申明两点！第一，连锁企业战略的拟订与战术的实施无不需要员工真正的理解和对总部制度的切实执行到位，庞大的连锁系统也绝不允许出现执行断层和扭曲，一旦执行走样，将危及整个连锁系统的生存安全。连锁企业应根据连锁扩张的计划建立相应的人才储备。因为连锁企业的成功在于“成功企业”的“成功复制”，这就要求员工具有相应的素质，以保证这种“复制”不变形。这对于连锁店的领导是一种大的挑战。 实现员工“本土化”是保证连锁成功的必要条件。因为“本土化”既减少了连锁企业的人力成本，又保障了连锁事业的迅速发展，还能够让连锁终端很好地融入当地的市场。根据市场特点与岗位特点分配人才。市场如人，亦有自己的性格，只有适合其性格特点的人才能为其所接纳，才能避免连锁企业出现“水土不服”的症状。第二，战略性人才储备以企业战略为指导并构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围。理想情况下它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期。在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了公司发展战略的重要组成部分。战略性人才储备贯穿于企业战略发展的全过程，但容易被忽视，特别是在一些规模小、成长快的企业，经营者的注意力往往集中在高速成长的表象上。当企业发展到一定规模并由企业家精神为主导向专业化管理转变时，战略性人才储备的重要性就凸显出来。在这一阶段一个自发、混乱、随意的公司要转型为一个更加有计划、有组织、有纪律的实体，需要在包括产品开发、生产、销售、财务、人力资源管理乃至后勤服务等方面进行人才扩张。人才储备不足，不可避免地把公司从增长快车道上拉下来。而且，转变过程中这种人才扩张如果是应急补缺性的，将不能从战略上解决人力资源问题。因此需要将人才储备提到战略角度考虑，以减轻企业增长导致的组织转型痛苦。
有色金属企业战略性人力资源管理策略研究摘要：有色金属企业战略人力资源管理出现了机遇和挑战，针对存在问题，提出制定人力资源战略规划，调整组织架构，完善日常管理体系等策略，旨在提升有色金属企业战略性人力资源管理的水准。关键词：人力资源；人力资源管理；战略人力资源管理近年来，中国有色金属工业快速发展，加之有色金属价格不断上扬，市场行情总体上涨，企业经济效益迅猛提升。但是，企业安全事故频发、环保事故不断等问题也逐渐显现出来，暴露了金属冶炼企业战略性人力资源战略管理明显滞后。一、有色金属企业战略性人力资源管理的机遇和挑战（一）机遇就中国的有色金属工业发展来看，指导思想是依靠科技进步，走资源利用率高、安全生产有保障、经济效益好、环境污染少的可持续工业发展道路。各省关于建立有色金属经济支柱产业，打造国家级有色金属基地的经济发展战略，都为有色金属企业公司今后的更好发展提供了宏观政策的支持。有色金属冶炼企业迎来新机遇。改革开放以来，中国经济社会发展一直保持良好势头。尽管受国际金融危机的一些影响，但国家关于扩大内需，促增长的一系列政策措施，取得了良好效果，今后经济仍然会维持积极稳健发展的态势。就业内情况分析，自2008年下半年以来，国际有色金属暴跌，给企业带来不少的困难，这既是困难但也是机遇，因为价格暴跌，淘汰了一批竞争实力不强的，产能过剩的企业，行业洗牌之后，产品存量在一定时期后将得到释放甚至爆发。2009年国际有色金属止跌回升，不可再生和难以替代的宝贵资源的价值得以显现，企业的市场前景趋于乐观。（二）挑战1.缺乏人力资源战略规划。人力资源战略规划，即企业的人员需求及如何满足企业发展需求的计划。人力资源战略规划的目标是确保组织在适当的时间和不同的岗位获得适当的人员（包括数量、质量、结构）。有了人力资源战略规划，能够满足变化的组织对人力资源的需求，另外，通过各种机制的有效运行，能够最大限度地开发组织内现有人员的潜力，使组织及其员工的需求得到充分满足。2.组织架构不科学。据调查，有色金属企业的组织架构大多存在以下问题。首先，目标任务导向原则不突出，部门设置不合理。比如，没有负责公司战略管理的部门；财务与审计本应互相独立，互相监督，有的却合二为一。其次，精简高效原则未能有效显现。公司高层方面职位过多有些企业甚至超过十个。部门内部领导职数设置不尽合理，有的部门一正多副。再次，部门内部定员不科学，随意因人因事设岗。劳动定员缺乏严谨的科学依据，更多地依赖经验数值和传统的定员定岗。确定的定岗定员，执行也不到位。尤其是管理岗位，人员越来越多，人浮于事。最后，部门职责不明，权责不清，决策粗放、失误等现象普遍存在。3.人力资源结构性矛盾十分突出。有色金属冶炼企业，一般把所用员工大体上分成两类：一类是管理人员，即非生产操作人员，另一类是生产操作工人。有色金属企业的人力资源体系中，生产工人与管理人员比例大多在3∶1至5∶1，管理幅度太小。从知识结构看，管理人员团队学历偏低，冶金类企业大学本科的一般为1/3左右，国外企业则一般达到50%以上。其次，生产工人学历低下。大多数操作工人是高中及以下学历。4.日常管理体系制度不健全不完善。在招聘制度方面。首先，很多公司缺乏科学合理的招聘制度与流程。据调查，不少公司基本按照计划经济年代的方式招收员工，没有真正地依照双方意愿通过市场配置的方式，招聘需要的管理人员。其次，招聘渠道的相对单一。虽然很多人才短缺，但基本没有主动走出去，没有使用多种渠道招聘所需人才。在招聘过程中，仍停留在靠经验、靠直觉的阶段。缺乏先进的测试手段。薪酬与激励制度方面。有色金属企业中层管理人员薪资一般与各厂生产任务、技经指标、质量指标、安全指标等考核挂钩，当月兑现大部分，小部分年终考核多退少补。基层员工工资是在合理定员定额定责、定吨含工资的基础上，与上级公司所下达的生产任务、技经指标、质量指标、安全指标等考核挂钩，当月考核并兑现。各部门、各厂一般根据本部门、本厂的实际情况制定二次或三次工资分配方案，进行员工工资分配。具体分析，薪酬与激励制度方面的主要问题有三个。首先，内部分配的公平性表现不完全。基本上按等级和身份来定薪酬水平，并没有真正按岗位、职位和业绩定薪酬。在按照经济责任制下拨吨含工资总额，由各生产厂和部门自行二次分配时，因缺乏职位分析和职位评价的科学分配依据，主要凭感觉和经验分配薪酬，激励作用难以充分发挥。其次，薪酬的外部竞争性不充分。有色金属企业长期缺乏一些重要岗位的高级人才，但是未能制定有效而有竞争力的薪酬水平和规则，以吸引人才。第三，绩效考核管理办法操作性不够强，相对较少使用平衡计分卡、KPI考核这样的管理工具。考核定性指标多，量化指标少。培训与发展方面。多数公司能够制定制度，激励员工提升个人能力和素质。内训方面，有色金属企业会定期不定期举办采矿专业、选矿专业、冶炼专业、机电专业、质检化验、安全等员工技能培训班，但是缺乏精细管理、制度缺乏针对性，一定程度上流于形式。二、有色金属企业公司战略性人力资源管理体系存在问题的原因探析地理环境因素对有色金属企业公司人力资源有一定影响。一般而言，有色金属企业公司所处的地理区位偏远，交通不便，文化、教育、经济和社会发展等相对落后，工作与生活条件较差，因此就人才招聘和引进而言，环境因素相对不利。加之有色金属企业固有的特点，从事相对危险的工种如采矿、选矿和冶炼，劳动强度大、工作环境差、与外界联系相对困难等，导致吸引人才更加困难。矿业专业院校较少，人才培养尚不能完全满足需求。中国是有色金属大国，在计划经济时期建立了一批有色金属矿业院校，为有色金属产业培养了大量人才。但因国家产业结构的不断调整，也为了更好地适应市场需要，很多高效都在不断地缩减矿业类学生的招生规模，高等院校中传统的矿业类常规专业无论是专业门类和生源都已不同程度地缩减，学生数量大幅下降。目前全国只有不到五十所的矿业专业院校，每年向社会输送的毕业生无法满足需求，尤其是边远艰苦地区的矿业企业能招到的毕业生就更少，矿业企业人才资源出现了普遍供给不足的状况。有色金属企业未能充分重视人力资源开发与管理，没有选人、用人、育人和留人的机制，也是造成人才短缺的重要原因。三、推行战略性人力资源管理的策略（一）制定人力资源战略规划人力资源战略规划包括两个层次总体战略规划和各项分（子）规划。人力资源总体战略规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。人力资源各项分子规划主要包括招聘规划、培训与发展规划、薪酬与福利规划、绩效考核规划、员工职业生涯规划等。人力资源战略规划的制定要考虑全局性、一致性、准确性和可控性原则。企业的人力资源战略规划活动，在操作程序上包括；调查和分析企业人力资源信息；企业人力资源需求和供给情况预测；企业人力资源战略规划的制定；企业人力资源战略规划的实施与执行；企业人力资源战略规划的监控。在国际有色金属市场风云变幻的形势之下，有色金属企业发展的总体发展战略的指导思想，要考虑立足现有生产，稳健地发展自有资源，以扩大产能和开展深加工、延长产业链为手段，提高产品附加值，提升品牌形象，不断增强市场竞争的能力和实力。人力资源战略规划是根据组织（企业）的总体发展战略确定的，是对企业总体发展战略的支撑。因此，制定有色金属企业公司人力资源战略规划时，应以建立数量结构合理的、能够满足企业稳定发展需求的员工群体为目标；应以成为学习型、开放型并具有较强吸引力、凝聚力和核心竞争力的组织作为战略愿景；应以创建高效激励机制，吸纳、发展、保留优秀人才，建立强大的人力资本为战略使命。（二）调整组织架构完善职位分析和职位评价。职位分析是人力资源管理工作的一项基础性工作，简单地说，它就是确定企业中各项工作的任务和性质并确定哪些人适合于这些类型的工作的过程，并制订出职位规范（工作的内容是什么）和职位说明书（雇用什么样的人来完成这些工作）的过程。它提供的信息是招聘、薪酬、绩效考核、培训等其他人力资源管理活动的基础和依据。职位评价是指用一定的方法，将所有的工作职位，按其业务性质、难易程度、责任大小、所需受教育程度和技术高低，进行分类和分等的过程。通过职位评价确定职位的相对价值，同时为薪酬体系的建立和完善提供基础。坚持目标任务导向原则和精简高效原则，科学合理设置部门和分支机构。建立规范而明确的编制、职责、职位系统，建立精简而高效的部门框架，以组织架构持续再造和更新，提升组织效率。（三）完善人力资源日常管理体系人才招聘制度方面。应在学习同行业优秀企业的制度过程中，不断完善招聘决策、面试甄选、录用评估等各个环节，迅速建立科学的招聘制度和流程；明确招聘自主权，排除干扰因素；广泛使用各种招聘渠道，如内部推荐、媒体广告、招聘会、校园招聘等，尤其是通过猎头渠道，方便获取高层次人才；通过竞聘的方式产生中层干部；通过劳动中介渠道，招聘合适的操作工人。此外，必须有高层管理人员作为责任人，必须明确具体的责任部门负责落实措施。要通过建立科学的招聘制度，运用多种招聘渠道，构筑人才高地和优质平台，汇聚一批资深优秀人才，海纳百川。培训与发展制度方面。主要策略一是强化内部管理知识培训和专业知识培训。根据不同培养对象的实际情况，组织参加冶金院校、各省财经大学等院校大专、本科、MBA、EMBA各层次、各种专业的在职学历教育。二是工作轮岗。为员工创造主持或参与生产经营有关的重大项目或单个项目的工作机会，提高他们自身不同岗位的技术和管理能力，使其具有独立承担各种研究课题或主持各种生产经营项目设计的能力和成果。三是出国或出省考察先进企业。针对高级岗位的不同需求，对发展对象提供更多的学习机会和与外部交流联系的机会。要通过构建内部管理人才、技术人才、营销人才和生产工人成长通道，强化培训，营造内部人才梯队成长机制，才能使得短期绩效与长期价值同步提升。薪酬与激励机制方面。主要策略一是完善绩效管理政策，使用先进的绩效考核方法如平衡计分卡、KPI等，设计科学合理的考核指标，确保指标与战略目标充分对接。二是考核结果必须能与薪酬、职位充分结合，内部公平性和激励机制要充分显现。三是确保薪酬水平外部具有竞争性，保证对中高层次人才有吸引力。四是通过福利政策，分享企业发展成果，留住中高级人才。建立科学有效的薪酬、绩效考核制度，吸引、保留、发展优秀人才，激发员工、组织的创造潜力和创新能力。以上仅供参考希望可以帮助到你
你好有钱奥 小左
供应链管理能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。我整理了关于供应链管理论文，欢迎阅读!
供应链管理
摘要：从供应链的合作伙伴选择入手，探讨了供应库存管理和供应链成本管理的策略 方法 ，论述了信息技术为供应链有效管理的必要条件。
关键词：供应链管理库存管理 成本管理 准时采购
1供应链的合作伙伴选择
供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链，实现物流企业与供应商之间的双赢，其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本，还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。
2供应链库存管理
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握，但其他方面的决策仍由零售商自己主导。
经研究可知，VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本，还能为客户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现多赢。其特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损坏负责。
联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划，使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。
总之，实行联合库存管理，构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应客户需求，更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户，能更好地对客户要求作出更快地响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，从而使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。
3供应链成本管理
在供应链管理模式下，物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力，故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效 措施 。
显然，通过实施供应链成本管理，物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作，建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用，让库存成本大大降低。并且，供应链通过各物流企业的优化组合，成为最快速、最敏捷的流通 渠道 。它除去中间不必要的环节，有效地减少了流通费用，使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。
4信息技术：供应链有效管理的必要条件
信息技术是供应链管理的有力保证
当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位，物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构，为了实现物流发展的目标，物流企业必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下级信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里，物流企业还需通过网络，捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术，创建网络化的物流运作模式。
通过信息共享减小需求放大效应
减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料，供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。
通过信息集成改进生产计划和控制
借助信息技术，供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享，以此改善物流生产的计划和控制。
显然，通过供应链合作伙伴的信息共享，供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资，实现准时供应：而下游企业就可避免不必要的库存，同时柔性调节自己的生产计划。
总之，通过及时共享信息，供应链的各个环节便能紧密衔接在一起，从而避免供应链出现供需脱节的现象，确保供应链的整体利益。
通过信息集成实现准时采购
要实现准时采购，供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时，采购部门应编制详细的采购计划，对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样，一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时，采购订单又驱动制造订单发生改变，这是一种快速的改变过程。
由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率，所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。
参考文献：
【1】卢燕铭.供应链管理的新趋势【J】创新物流，2008(3).
【2】高本河，缪新，沐朝.供应链管理【M】.深圳：海天出版社，2004.
【3】秦小艳.我国降低存货持有成本以及物流行政管理成本的途径【J】中外物流，2006(8).
【4】张长青.采购供应链上的企业物流成本管理研究【J】黑龙江八一农垦大学学报，2008(1)
【5】(英)马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理【M】.北京：电子工业出版社，2006.
作者简介：姬杨(1977)，女，汉族，吉林建筑工程学院管理学院，研究方向：物流与供应链管理
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试论供应链一体化下的营销管理摘要：本文从供应链一体化下的营销管理的内容入手分析了供应链一体化对营销管理的影响，即在营销管理方面通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值价值。 关键词：企业 供应链管理 一体化 营销在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。在新千年，企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟来增强竞争实力。实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。所以，实现供应链的一体化，再造供应链一体化营销管理新体系，就成为每个企业无法回避的事实。 供应链及其问题 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。 由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步；其次在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展；再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。 供应链一体化营销管理的内容 以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现： 直面终端顾客，提供个性化服务，建立良好的顾客关系 首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。 直面终端顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的，只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。 异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化 大家知道，供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用，因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势，他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟来实现营销目标。 让供应链成为顾客化定制的生产线 以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是营销之前的事，营销只有等到产品出厂之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式，供应链一体化的营销是从产品的构思开始，根据顾客数据库的信息构思，与顾客开展“头脑风暴”，让顾客参与设计、评价，围绕核心顾客进行生产和服务，而核心顾客的其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，保持库存最小化以节约成本并提高效率。 信息化库存使供应链成为库房 供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。信息化库存是依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作，从而使原材料能够准时送到加工厂，产品能够准时送到销售点，顾客能够便捷地购买到所需要的产品。在这个过程中，公司虽然没有建立庞大的库存体系，但是信息化库存却使物流更具敏捷性，这样做的结果是公司节省成本，顾客收益最大。 让供应链上的所有企业一齐为顾客服务 传统的营销模式中，供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。如果供应链中的某企业篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，那么在现实环境下，将会被顾客所遗弃，这时供应链中的核心企业及其他成员将会采用一致行动，将其清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。所以良性的供应链一体化应是通过供应链上的无缝连接，让所有企业一齐为顾客服务，使供应链中的每个成员在服务好终端顾客中分享好处。 通过现代信息技术提高顾客价值 现代信息技术是供应链一体化的纽带，利用现代信息技术能够使企业内部供应链顺畅连接，且通过提供良好的在线顾客服务，让顾客能便捷的通过网络解决自己的问题。因此现代信息技术是提高顾客价值的一个重要方面的内容。 供应链一体化对营销管理的影响 在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。但是目前仍有不少的企业直到今天还认为降低库存成本、制造成本和运输成本与提高顾客服务质量之间是不可兼得的，因为他们认为降低成本可能意味着顾客的可得性降低；降低制造成本可能导致不能按照顾客个性化需求定制或偷工减料；降低运输成本意味着交货期延长，或不能按照顾客所要求的时间、地点准时交货，所有这些都是基于传统的“纵向一体化”管理模式的必然结论。事实上，在供应链环境下可以通过利用现代信息技术和合适的供应链设计来降低这些成本，且同时保持顾客服务水平不变甚至得到提高。也就是说在营销管理方面可通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用来降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值服务。具体表现在： 改变传统价值标准，树立新的价值观念 客户满意度是衡量价值的标志，供应链管理要时时了解客户的价值标准，最大限度把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来；应站在客户的立场，按照客户的需求，用客户的眼光看待生产经营，通过供应链一体化运作有机整合，合理分配，有序运作，为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务；应跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，发觉潜在客户，不断开拓市场，扩大市场份额；在供应链的每一个环节要杜绝一切无效流动与浪费，不使客户增加不必要的开支；增加技术含量投入，增加服务投入，开展价值创新竞争；按照增值的要求进行企业业务流程重组。 重视作为营销竞争主要手段的物流服务物流作为一种先进的组织方式和管理技术，作为营销竞争的主要手段之一受到了前所未有的重视。在目前，物流理论和应用得到了长足的发展，物流信息化管理通过条码和数控工具、GPS 等现代管理工具与方法，已大大的提高了劳动生产效率，使营销成本因为物流效率的提高得到一定的降低。现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。 加强员工培训，实现营销目标 营销人员不仅仅是企业的员工，他们更是顾客的服务者。因此，企业应该聘请顾客喜欢的营销人员，顾客喜欢的营销人员就是企业的优秀员工。为使营销人员当好顾客消费方案的顾问，企业管理者的主要职责是培训员工为顾客服务的技巧，只有这样才能实现企业的营销目标。 借助电子商务平台提高顾客服务质量 现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。要想提高生产率、降低成本和增强客户服务，必须加强对电子商务手段的有效应用。如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e－chain)就是对未来的展望，而支持未来供应链管理的信息系统将是eERP 和电子商务平台的完美结合。
餐饮供应链管理思想的第一个管理目标是降低物流成本。通过掌握比较简化的管理方法,把运营成本、物流成本控制在合理的低位水平上。在餐饮成本上通过让采购人员、餐厅管理人员全面理解生产成本函数表达的深刻涵义,掌握并运用成本管理的...