首页

> 期刊论文知识库

首页 期刊论文知识库 问题

苏宁供应链论文参考文献

发布时间:

苏宁供应链论文参考文献

苏宁云商供应链金融模式案例分析

对于苏宁云商来说,它是综合中间商利用自有网络平台代理各类品牌商品销售的企业,运用了商城式的B2C电商供应链金融,主要给入驻商城的供应商提供应收账款融资服务,并且充分利用互联网零售所积攒的客户资源、客户信息以及便捷的客户服务与体验的基础上,形成苏宁生态链,通过苏宁小贷来实现为供应链上下游端客户服务。那么,下面是由我为大家整理的苏宁云商供应链金融模式案例分析,欢迎大家阅读浏览。

一、传统供应链金融模式与“互联网+”供应链金融模式对比

传统的供应链金融是指,在对供应链上企业之间的业务交易分析的基础上,对供应链中的中小企业提供授信支持及其他结算、 理财等金融服务,在服务过程中风险通过授信企业与核心企业的关系以及物流监管企业的存货质押来控制。 而在互联网时代中,传统金融行业通过与互联网技术相结合以寻求转型升级的道路,传统供应链金融模式也应当顺应互联网金融的大趋势,通过整合互联网时代的资源优势来实现传统供应链金融的转型升级。 他们的特点各异却有所关联。

1. 传统供应链金融的特点:

银行对授信企业(主要是中小企业) 的信用评级主要依靠企业真实发生的业务量以及链中核心的资本实力,而不是仅仅强调企业的财务状况与担保方式等。

信贷资金严格限定于授信企业与核心企业之间的购销交易活动,禁止资金挪作他用,较好的降低了信贷风险,同时银行以供应链购销活动中产生的动产或权利为担保

2. “互联网+”供应链金融的特点:

供应链中运的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融资速度快、物流的速度快,而且供应链信息化特征明显

供应链中运的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融资速度快、物流的速度快,而且供应链信息化特征明显

二、“互联网+”供应链金融三大模式及苏宁云商对应模式分析

“互联网+”供应链金融归纳起来有三大模式:

1、商业银行传统线下供应链金融的线上化

银行大多根据核心企业与中小微企业之间的交易记录,对中小微企业提供资金支持。银行通过供应链金融服务,利用银行信用增强商业信用,促进了企业融资和商业交易活动的有效开展。

2、基于互联网平台的电商供应链金融模式

第三方交易平台通常以信息服务功能吸引产业链参与者,并以信息服务为切入口转型电商平台,当电商平台交易量提升,并通过物流仓储等服务完成整个交易闭环后,第三方交易平台实质上拥有了产业链上下游的交易、物流、现金流等相关数据,通过对接资金源,也同样能够满足供应链融资项目的风险评估要求。

3、商业银行供应链金融与电商平台相结合

在核心企业模式下,某产业链核心企业具备较强的产业链控制能力以及较高的银行授信额度。在此前提下,核心企业掌握上游供应商与下游经销商的信息流、物流、资金流详细信息,也通过长期的商业活动了解上下游企业经营状况,此类核心企业对接商业银行或 P2P 平台等资金来源,便能够以自身授信额度为担保向上下游企业提供融资服务,提高整个产业链的运行效率。

对于苏宁云商来说,它是综合中间商利用自有网络平台代理各类品牌商品销售的企业,运用了商城式的B2C电商供应链金融,主要给入驻商城的供应商提供应收账款融资服务,并且充分利用互联网零售所积攒的客户资源、客户信息以及便捷的客户服务与体验的基础上,形成苏宁生态链,通过苏宁小贷来实现为供应链上下游端客户服务。

三、苏宁供应链金融发展历程及现状分析

首先看一个最基本的数据:三年来,苏宁线上业务占比是,2012年占年占, 2014年占。可以发现,从2012年到2013年间,苏宁线上业务发展很快,而2013年到2014年发展却很慢。这是由于苏宁供应链金融模式就是从2012年开始实施的,并取得了不错的效果,但新一步的进展是在2014年年底,稍有延迟。

在2012年2月,苏宁推出了苏宁小贷。这是一种面向中小微企业推出的电子商务金融业务,凡是苏宁经、代销供应商均可以与苏宁易购操作的结算单应收账款作为抵押物进行融资贷款,此项业务单笔融资额最高可达1000万。2014年7月苏宁众包姗姗来迟,它对于参与众包平台的企业,苏宁将会拿出媒体资源和线上线下引流资源推广,苏宁旗下的“易付宝”、小贷公司对平台企业开放,首批投资10亿元设立平台信贷资金。而2014年9月供应商成长专项基金的提出,则是助力解决中小微企业的融资难问题。供应商在向苏宁进行融资时,苏宁还将拿出专项资金,通过利息补贴的形式反哺供应商,最高补贴为苏宁信贷利息的20%。

最近,也就是2015年5月,任性付的推广使得用户在购物时可使用任性付直接付款,享受提额、优惠期内30天免息(费)、超低手续费分期等服务。这意味着苏宁“供应链金融+基金保险+消费信贷”的全产业链金融布局已初步形成

总体而言,对于当前苏宁供应链金融发展的现状,我们归为一下几点:

1、苏宁有耕耘了20多年的线下交易网络和排名前三的线上交易平台,拥有海量中小微企业客户资源。

2、商流、资金流、信息流和物流在苏宁金融生态圈内形成有效闭环。

3、苏宁供应链融资至今保持着零坏账率的纪录。

4、苏宁供应链融资无需抵押和担保,而是依据供应商以往贸易的信誉度进行申请额度授信

5、苏宁金融的供应链融资平台与苏宁后台的信息系统全线打通,高效的苏宁内部风控及数据审批流机制使得审批流程、放款周期都大大缩短。

四、苏宁的供应链融资操作流程

1、会员资质申请:供应商登陆SCF平台成为苏宁融资俱乐部的资质会员

2、表达融资意向:供应商向营销、结算表达融资意向,选择个性化的融资产品及合作银行。

3、苏宁审核推荐:营销、结算推荐供应商至资金管理部洽谈融资产品、合作银行等相关事宜

4、银行发融资款:银行根据供应商资质决定放款金额并发放贷款

5、苏宁到期付款: 苏宁到期按结算清单金额付款给供应商融资专户,银行扣除供应商融资金额,与供应商进行尾款结算。

五、苏宁供应链融资与其他融资的比较

1、 与京东的比较

京东的融资流程:

核定额度:当供应商确认办理 供应链金融业务后,供应链金融业务专员将发送邮件给供应商,告知最高融资额度,融资总金额须小于或等于最高融资额度。

银行开户:供应商在获得最高融资额度后,到京东指定业务受理银行开立银行的融资专户。

提交融资申请:供应商完成开户后 ,即可办理融资业务,每次融资时,应向采销同事申请,确认进行融资的采购订单等事项。

.核对结算金额:供应商选定采购订单后,应与采销同时核对结算金额。

提交结算申请单:采销负责人在京东系统中提交结算申请单,先勾选供应链金融结算,再选择付款结算申请。

结算单审批:融资资料提交以结算单在系统完成审批为前提,审批进度影响和放款进度,需供应商和采销负责人沟通。

融资资料准备:在结算单提交后,供应链金融专员准备融资资料,融资内容以结算单信息为主。

审核通过、提交资料:结算单审核通过后,供应链金融专员向银行提交准备好的融资资料,跟进放款进度。

银行放款、京东还款:银行审核融资资料无误后,放款给供应商。到期日,京东为供应商还款给银行。授信是指银行向客户直接提供资金支持,或对客户在有关经济活动中的信用向第三方作出保证的行为。

由此可见,京东通过差异化定位及自建物流体系等战略,并通过多年的积累和沉淀,已经形成一套以大数据驱动的京东供应链体系,为上游供应商提供贷款和理财服务,为下游的消费者提供赊销和分期付款服务。虽然,京东宏伟的物流系统看似解决了B2C电子商务企业近依托于第三方物流的被动局面,但是京东几近无限量的资金投入却严重拉住了京东的发展;而作为传统业介入的苏宁,则依托线下千家连锁门店、100个物流中心、3000个售后服务网点、完善的连锁门店和物流体系建设将会成为苏宁的最大优势之一,这是京东所不能相比的。而且,苏宁对于供应商来说,有着专门的供应链融资平台(SCF),与多家银行系统进行无缝对接,保障供应商简便、快捷融资,中小企业则无需担保、无需抵押就可以快速从银行获取流动资金。这一点是京东所不具备的。

2、 与银行信贷的比较:

在苏宁的供应链融资中,供应商将其应收账款质押或转让给银行,无需抵押、无需担保,快速获得融资,而且,中小企业则无需担保、无需抵押就可以快速从银行获取流动资金;而在传统的银行信贷中,无论供应商是大是小,都需要提供抵押物(如房产等)或者寻找担保,流程繁杂,放款速度慢,如果没有抵押物或担保,银行不会给供应商放贷,这是传统的银行信贷的最大缺点;

在苏宁的供应链融资中,电子化的操作满足了供应商短、频、快、急的融资需求;传统的银行信贷需要大量手工操作,无法满足中小企业短、频、急、快的融资需求,跟不上现在的电子化需求;

相比较而言,苏宁供应链融资有较多种融资方式,多次出单、多次融资,供应商可操作性强、灵活性高,供应商可根据自己的需求选择适当的融资方式,而传统的银行信贷融资方式单一、不灵活,供应商没有选择的余地,只能按照银行的要求;

苏宁的线上业务不受供应商所在地域限制,可为更多企业服务,而传统的银行信贷却受银行贷款属地化限制,供应商只能去当地的银行去贷款,太过于局限于地区,不能有效提升效率

六、苏宁发展供应链金融所面临风险及其建议

1、苏宁供应链金融面临的风险

苏宁易购方面表示,将面向全国上游经、代销供应商主推供应链融资业务。苏宁供应链金融业务,是在原有授信“银行保理”融资业务的基础上,对苏宁供应商融资业务的全新升级。苏宁于2012年新推出的“苏宁小贷”金融业务也将全面开放,其中“苏宁小贷”是苏宁企业出资面向中小微企业推出的电子商务金融业务,凡是苏宁经、代销供应商均可以与苏宁易购操作的结算单应收账款作为抵押物进行融资贷款,此项业务单笔融资额最高可达1000万。苏宁宣布全面发力电子商务金融业务,将苏宁供应链金融业务面向中小微企业全面开放。

苏宁推出金融业务是国内传统零售企业首次涉足电子商务金融业务,无论是对于企业自身,还是对于中国传统零售行业都具有重要意义。但是由于其传统零售业的背景,通过苏宁易购发展供应链金融将面临特殊的风险。

线下业务被占用资金的风险

苏宁提出“科技创新,智慧服务”的口号,通过一系列运作加大对科技与服务的投入,公司始终坚持“前台带动后台、后台推动前台”的经营策略,不断完善物流平台、信息体系的建设,长期来看,有利于企业经营稳定性,但是短期内随着购置店、自建店、物流体系相关的资产投入加大,影响了周转效率,对资本的需求也越来越大,同时为了紧跟零售业的发展趋势,苏宁大力发展电子商务供应链金融,又进一步增加了其对资本的需求,如果不能保持较好的资本周转,将对公司线下零售业的发展造成风险,制约公司线下业务布局。

线上业务被银行制约的风险

苏宁一直加强与银行的合作开展供应链金融活动,随着线上平台的进一步发展,可以减少占用自己资金带来的流动性风险,但同时也产生了容易被银行制约的风险,因为电子商务供应链金融的服务对象大都是中小企业,确保资金从银行流向这些原本达不到银行授信标准的企业的是苏宁的信用,这样就加大了自身的风险,在经济不景气的情况下会对公司造成重大影响,同时,如果公司线下业务出现不稳定情况,银行将会降低对苏宁的授信,从而制约供应链金融的发展。

2、苏宁发展供应链金融规避风险的建议

严格控制授信流程,加强信贷人员管理

授信流程主要是指贷款审批、贷款发放以及贷后管理等环节,电子商务企业应该严格控制各个环节的风险,建立完善的.风险防火墙,即风险预警程序。同时,时刻监控授信企业资金流向及其业务情况,建立不良资产处置程序与风险应对措施,从制度上防范风险;供应链金融信贷人员应严格执行授信业务流程,严格遵循贷前、贷中和贷后的多层次风险预警和管理体系,从人员上防范信贷风险。 加强相关业务培训,提升业务人员素质线,供应链金融的发展必须以人员索质的提升为依托,应该从招募与甄选、培训、激励等各个人力资源模块入手提高业务人员素质。

加强线下财务控制

苏宁易购现在虽在国内电子商务市场占有率排在第三位,但远远低于淘宝的52%以上的市场份额,公司的发展还不够健康,还不能脱离线下业务资金与人力的支持,但是,苏宁易购发展刚刚起步,潜力巨大,因此需求的资金支持短期内是会不断加大的,这就需要公司加大对财务安全性的注意,确保资金投入的循序渐进,并且不能拖累线下业务的开展,否则,将会引发财务风险。

信贷资产证券化

信贷资产证券化,是指将各种风险级别的信贷资产进行打包处理,将其包装上市或者出售给市场上的投资者。一方面可以增加资产的流动性,另一方面可以转嫁信贷风险。这种方式能够改善资产质量,缓解资本压力,扩大资金来源,提高财务安全性。

运用各种风险控制工具区分风险类别,识别潜在损失

ERP系统是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统,它扩展了MRP的功能,其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界,从供应链范围去优化企业的资源。电子数据交换也称EDI(Electric Data Interchange)是一种利用计算机进行商务处理的新方法,它是将贸易、运输、保险、银行和海关等行业的信息,用一种国际公认的标准格式,通过计算机通信网络,使各有关部门、公司和企业之间进行数据交换和处理,并完成以贸易为中心的全部业务过程。依托互联网技术,通过ERP系统平台,利用EDI等信息处理技术,建立物料与资金数据高度共享的信息网络可以有效地规避风险。

建立应急处理机制

供应链金融涉及的企业主体比较多,范围比较广,随之而来的各个环节的不确定因素较多,容易出现一些突发情况,所以电子商务企业应该建立完善的应急处理机制。该应急机制应能解决两方面问题,一个是对突发事件的预防,通过一些评价指标时时监控授信企业的业务状况,出现问题时做到及时发现并作出调整;另一个是对突发事件的处理,制定及时的、完善的处理措施,当突发事件出现后,及时进行处理,这样可以避免因处理不及时而带来更严重的风险。

七、苏宁云商供应链金融发展趋势预测

1、供应链数据化

各信息节点逐渐数据化、透明化。供应链各环节交易链条上的订单情况,交易历史,交易主体等信息都会逐步沉淀在平台上,平台可以梳理这些数据提供给银行,由银行提供资金,平台为数据的真实性提供保证。

2、金融互联网化

用互联网整合“物流、资金流、信息流、商流”,提高效率降低风险。供应链金融业务处理可以更加快速、准确和稳定,贸易环节和融资环节也更为低碳、顺畅、便捷。

3、业务融合化

“电商+物流+金融”一体化服务。电子商务是新形势下商业模式最具创新力的前端领域;物流企业是支撑供应链实体货物运输和流转的坚实支撑;商业银行是社会中最大、最全面的资金和金融服务的服务者。

4、服务个性化

根据不同企业的业务不同,为其量身定做金融服务,实现供应链融资产品个性化定制,使供应链金融的产品和服务模式创新 成为可能。

参考文献

1.杨东,文诚公.互联网+金融=众筹金融[M].人民出版社,2015.

2.查宏卫.电商的供应链金融探讨[M].上海交通大学,2014

3.谢获宝,张茜. 大数据时代下企业ERP系统的构建及其与会计信息系统的整合——以苏宁云商为例[J].财务与会计,2014

4.梁仲. 电子商务环境下发展供应链金融的风险研究--以苏宁易购为例[D]:[硕士学位论文].2013

5.杜鹃. 苏宁云商:供应链金融服务中小供应商[J].WTO经济导刊.2013

苏宁供应链模式案例分析

在苏宁供应链平台融合机制中,新的供应链平台则以SCS系统为基础,采用B2B电子商务技术手段,实现苏宁与供应商的供应链从流程到信息的供应链协同管理。下面是我为大家分享苏宁供应链模式案例分析,欢迎大家阅读浏览。

实战:构建新型零供关系

案例一:携手美的联合办公

在苏宁的眼里,零供之间不再是谈判对手的关系,而是要共同去了解和把握用户的需求,运营市场,服务用户。

例如,2015年1月底,美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东,商洽美的和苏宁云商在2015年的战略合作。随后,苏宁对美的实现了数据资源的全面开放,以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作。

同时,为进一步推进极效协同的办公模式,美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。

双方为何如此“亲密”地开怀相拥?

首先,苏宁颇具O2O价值的平台资源。美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势,更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖,优势将大大凸显。

其次,双方都看重互联网思维,并以其为运营导向。美的集团董事长方洪波说过,移动互联正在影响着企业自身的运营流程。数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享,以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。

在推出云店、易购服务站等一系列互联网化的运营实体后,苏宁平台的价值正在一步步凸显,而美的也在寻求突破,不仅需要线上这把利剑,更需要线下这个已经被升级了的战场。

案例二:与奥马共赢“最后一公里”

供应商之所以愿意与苏宁结为紧密的合作伙伴,除了苏宁线上线下O2O全渠道资源外,还因为其拥有的增值服务能力——2014年12月,苏宁的物流云面向社会完全开放,商户们不仅可以共享苏宁的物流信息,还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享,借助苏宁的大数据挖掘进行预测生产和库存管理。

以奥马冰箱为例。奥马和苏宁是老朋友,两家公司在销售板块及OEM板块都建立了牢固的合作关系,苏宁物流开放后,物流成了第三块合作板块,而奥马冰箱很快尝到了新甜头。

具体来说,苏宁物流的大家电配送,在全国90%以上的地区可以实现次日达。奥马原定15天的时效要求,对苏宁来说简直就是小Case,可以100%完成。

除了配送时效,奥马冰箱还看上了苏宁的供应链整合能力,并借此实现大数据分析指导生产,库存共享、共同销售,从而使奥马有效减少了库存积压,降低了物流成本,并与苏宁实现了快速响应。

案例三:给小伙伴们“输血”

随着国家相关政策的开放,拥有大量供应链的企业已经开始放弃与银行合作,而是自己成立金融部门,做供应链金融业务。着眼于未来布局,苏宁必须在供应链金融领域落下一棋。

2012年12月6日,苏宁开始涉足供应链金融,其目的`是加快开放平台建设,实现“超电器化”战略,促进供应链、物流、金融三个环节高效融合,从而降低风险,形成面向消费者、供应链的完整的金融服务板块,做到对整个供应链的物流、金融的支撑。

2013年3月,苏宁将供应链金融业务面向中小微企业全面开放。

2014年2月,在苏宁物流升格为物流集团的同时,苏宁金融部门同时升级为苏宁金融集团,牢牢地在“三云”中占据了一席之地;同年9月,苏宁投入10亿元成立“供应商成长专项基金”,帮助供应链中的中小微企业实现融资。

自苏宁供应链金融平台上线以来,针对供应商与苏宁合作流程的各个环节,成功为苏宁上下游各类供应商提供票据贴现、单据融资、库存融资等融资服务,规模达数百亿元。尤其是一些中小企业,充分利用苏宁供应链融资期限短、放款快、利率优的特点,解决了供应商融资过程中出现的“短、频、急、快”等需求,保障了企业自身经营发展所需要的短期资金周转。

案例四:从“三流”走向“三云”

任何商业理论都必须有逻辑严密的架构模型来支撑,而根据中国零售业互联网化的阶梯式发展趋势,张近东建构起了一个“三阶段论”的商业模型:

一是传统电商阶段:主要是基于PC互联网,围绕产品展示和交易的电商平台占据主导地位。

二是O2O零售阶段:由于移动互联网的出现,出现了以个人为中心,随时随地虚实融合服务的趋势。

三是全价值链的互联网阶段:互联网开始深入零售业的内核,零售业最本质的资源,如物流、资金流和信息流等,将借助云计算、大数据全方位提升,重建新的核心竞争力。

张近东认为,第三阶段正在走向深入,将会愈发触及零售业本质——多年积淀下来的物流、资金流和信息流优势,这是传统互联网企业的盲区。他因此笃定,苏宁的互联网零售商形象,一定会大力推动供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化,从而实现传统零售企业的全面互联网化。

事实上,互联网的本质就是开放、共享,原来闭门造车的模式已被业界摒弃,建立包括上游供应商、下游终端消费者在内的完整生态圈,才是互联网化的本质。现在,随着互联网技术的深度运用,不仅为“三流合一”提供了技术基础,更为其社会化提供了想象空间。

在打造互联网零售平台的过程中“+渠道”,在提升产业链价值的过程中“+商品”,以及在构建零售业核心竞争力的过程中“+服务”,物流云、数据云、金融云就是苏宁“+服务”模式的三大神兵利器。

首先,在物流的互联网化方面,苏宁从供应链物流的整体角度,运用大数据挖掘,启动“物流云”项目,向平台商户和供应商开放共享,从而将企业物流变成物流企业,“物流云”从成本中心变为利润中心。

其次,在资金流的互联网化方面,通过将内部资金流社会化为“金融云”,满足消费者多样化的金融需求和供应商的各类融资需求。

再则,从信息流的互联网化看,信息流是零售业的核心资源,苏宁将自身的信息建设能力向社会开放,推进零售行业“公有云”服务。

从“三流”到“三云”的理论变迁,固然是互联网技术变革演进在苏宁身上的一个缩影,更是苏宁借助技术进步,在社会化过程中更好地实现自我价值。

策略:以物流为核心竞争

一直以来,物流就是张近东为苏宁打造的核心竞争力之一。

早在“苏美争霸”时期,当对手忙于对外收购永乐电器和大中电器,却把配送业务对外发包给专业物流公司时,张近东主要做了两件事:实施信息化和夯实物流基础。现在看来,张近东的确算是棋高一招。

策略一:学习沃尔玛 自建物流体系

不必讳言,在物流建设上,张近东学习的目标是沃尔玛。

早在20世纪70年代,沃尔玛就建立了物流信息系统MIS,此后引入射频技术、便携式数据终端设备和物流条形码等技术,在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控,使采购库存、订货、配送和销售实现一体化、无纸化。顾客到沃尔玛店里购物,在POS机打印小票的同时,沃尔玛的采购和销售计划部门及上游供应商的电脑上,都会显示出相关信息,各个环节及时完成本职工作,减少时间浪费,加快物流循环。

到了2001年,沃尔玛作为世界500强企业中的领先企业,在全球仅布置了70个配送中心,说明它的物流组织结构设计得非常精致到位。而研究发现,沃尔玛的配送中心设立在100多家零售店的中央位置,每一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求,运输半径基本上为320千米左右。

沃尔玛的实战经验表明,物流体系的强弱直接影响到零售企业的销售与核心竞争力。构建完善的物流体系、增加运送的覆盖能力,能够进一步填补和占领空白市场,自然成为及时配送的关键。

鉴于此,张近东暗下决心,必须解决物流痛点,不能让仓库成为苏宁不能承受之重。于是,张近东亲自开着没有空调的小车,在南京市郊东奔西走,在查找了十多天后,最后确定在江东门一带,自建第一代物流基地——把仓库里的物品挪到基地,用专门的配送车集中统一送货。此举不仅大大降低了店面成本,还极大地提升了配送速度。

不知不觉中,张近东的创新演变成了行业标准,并一直延续至今。

策略二:深化布局 打造第三代物流

为了进一步保持竞争优势并显著降低物流运输费用,2007年苏宁提出建设第三代物流基地的计划,引入了运输管理系统,针对订单的零售配送和长途配送,优化路线排程计划,减少配送里程和工作时间,彻底转变人工排程的传统作业方式。

经过实际测算,该模式可将每车货物的实际运输距离缩短20%-30%。同时,托盘化商品全部整齐堆放在仓库里,每一件货品的编号、入库、出库,全部带有条码,确保产品从厂商到消费者的全过程都有数据记录,确保服务全程可追溯。

当年7月,苏宁电器第三代物流基地的代表,当时具有国内领先水平的南京雨花物流基地投入使用。

苏宁第三代物流仓储中心采用二级配送模式,首先通过一级配送负责将各类商品从区域大库运送到区域内的所有二级城市,再通过二级城市物流配送中心配送到户。与以往的第二代物流中心采用三级配送模式,即一级配送到市、二级配送到店、三级配送到户模式相比起来,第三代物流模式在苏宁信息系统的控制下,家电产品由库房搬运、装卸至车辆,全程机械化,大大提高了装运效率,一辆运输车装满货物只需要10分钟左右。

在强大的货源储备、高效的信息化调度控制下,苏宁有条不紊地实现了即买即送,3小时到位,在消费群体中树立起良好口碑。

继南京雨花物流基地之后,苏宁在北京、沈阳、成都、重庆和徐州等地相继建起了第三代物流中心。这些仓储面积动辄数万平方米的物流中心,都将承担起所在城市及周边地区连锁店销售商品的长途调拨(300千米范围内)、门店配送、零售配送(150千米范围内)等。建成之后,每个物流中心可以满足约50-100亿元的年商品周转量的作业要求。

按照规划,苏宁最终要在全国建设大型现代化物流基地60个左右。张近东曾很明确地指出,加快建设物流中心是苏宁为百年老店目标奠定的物质基础。

拓展:

常见的供应链管理三种模式

1、信息时代的推动式供应链

竞争的加剧、市场不确定性的增加、顾客期望的提高等因素促使各个节点企业要重点考虑柔性生产和交付的产品速度。高效、实时获取数据,并以数据驱动和数据共享为依托驱动供应链各节点的工作。

2、传统模式下的推动式供应链

在传统模式下,供应链中的节点企业对市场的预测是基于下游企业的“订单”,“订单”是供应链中传递的唯一信息。信息的反馈也同样体现在“订单”上,顾问的实际需求将以“订单”方式逐级反馈到供应链的各环节。显然,这种供应链模式的运作效率往往十分低下。

3、推拉式供应链

推动式供应链的反应能力一般较差,库存水平较高并且库存过时的风险也较大,其订货提前期较长,服务水平较低,但有较高的运输和制造的经济规模。拉动式供应链反应能力一般较好,库存水平较低并且库存过时的风险也较小,其订货提前期较短,服务水平较高,但相比较推动式供应链,拉动式供应链的运输和制造的经济规模难以实现。所以一般建议,在企业边界环境采用推动式供应链,在企业内部采用推送式供应链是不错的选择。

供应链管理模式引发的思考

1、供应链管理模式的两个专业性

供应链管理行业之所以产生,就是因为在市场竞争激烈的环境下,分工越来越细,企业为专注专业而把非核心环节交给更专业的人去做。由此可见,供应链管理企业必须在本专业上体现出足够的专业性,它是企业的盈利依据,因此也是企业的生命线。

要创造客户价值,就必须最大限度的满足顾客需求,为客户提供完善的高质量服务,要实现这一目标,供应链企业必须熟悉客户所在的行业,包括供应商、原材料价格、产品知识、生产特点等一系列信息,总之,必须要在客户的专业领域具备一定的专业性。

2、盈利来源

(1)运营效率

供应链管理企业通过对供应链各环节、节点更专业、更高效的运作,为客户降低成本、创造价值,以此获得合理的收益。

(2)集中采购

供应链管理企业通过为多家相同或相近行业的企业服务,获得大批量采购的机会,集中式采购带来的成本降低成为企业的收益来源。

(3)财务收益

通过供应链融资和大规模业务所产生的现金流,借助时间差及衍生金融工具来获取财务收益,这是供应链企业一个变通的盈利来源。

以上三种模式是供应链企业最主要的盈利模式,其中第1、2种模式是最基本的模式,也是最可靠,最具有可持续性的模式,尤其是第一种,它代表了供应链企业的管理水平,是企业核心竞争力的体现;第3种模式在现实中最流行,获取收益快速而便捷,但他增加了风险,使企业变得脆弱,可作为企业盈利方式的补充而不宜当作主要盈利来源。

3、对未来行业发展的几个判断

(1)市场快速成长

(2)行业化、专业化

(3)专业化发展

(4)资源稀缺性

(5)系统代表运营水平

(6)人才是核心竞争力

2021电子商务毕业论文参考文献

电子商务(Electronic Commerce),是以信息网络技术为手段,以商品交换为中心的商务活动(Business Activity);也可理解为在互联网(Internet)、企业内部网(Intranet)和增值网(VAN,Value Added Network)上以电子交易方式进行交易活动和相关服务的活动,是传统商业活动各环节的电子化、网络化、信息化;以互联网为媒介的商业行为均属于电子商务的范畴。以下是我整理的电子商务毕业论文参考文献,供你参考借鉴。

[1]王萍.我国跨境电子商务关税征收问题研究[D].郑州大学,2019.

[2]徐莉.青龙满族自治县农村电子商务发展研究[D].河北科技师范学院,2019.

[3]刘茜.京郊农户电子商务意愿及影响因素研究[D].北京农学院,2019.

[4]李倩.C2B电子商务企业盈利模式研究[D].河北经贸大学,2019.

[5]刘万立.京津冀区域物流与电子商务协同发展研究[D].河北经贸大学,2019.

[6]李雪.电子商务合同法律问题研究[D].河北经贸大学,2019.

[7]苏旭.美妆产品B2C进口跨境电子商务同质化竞争研究[D].河北经贸大学,2019.

[8]孙艳秋.电子商务环境下服务补救悖论形成机制研究[D].天津理工大学,2019.

[9]王银萍.民族地区农产品电子商务发展研究[D].内蒙古师范大学,2019.

[10]高雨平.网络交易价格监管问题研究[D].中共吉林省委党校,2019.

[11]牛明阳.网络交易平台消费者保护法律责任[D].哈尔滨师范大学,2019.

[12]周璇.电子商务企业审计风险防范研究[D].湖北经济学院,2019.

[13]操相亮.国美零售盈利模式转型的财务绩效评价[D].湖北经济学院,2019.

[14]张文.电子商务企业盈利模式研究[D].湖北经济学院,2019.

[15]隋亮.山东省供销合作社农村现代流通服务体系优化研究[D].山东财经大学,2019.

[16]宋祎玮.乡村振兴战略实施进程中地方政府在农村电商产业发展中的作用[D].浙江大学,2019.

[17]王颖.中高职衔接课程体系建设研究[D].河北师范大学,2019.

[18]项铭晓.C2C模式下电子商务税收征管博弈分析及对策研究[D].上海海关学院,2019.

[19]朱辉辉.高并发电商评论系统的设计与实现[D].南京大学,2019.

[20]傅哲宁.“淘宝村”分类与发展模式研究[D].南京大学,2019.

[21]艾金金.电商平台客户流失预警分析及应用研究[D].南京大学,2019.

[22]臧新宇.技术发展与新型电商群体的社会学研究[D].内蒙古师范大学,2019.

[23]王晓琼.微商交易中消费者权益保护法律问题研究[D].北方工业大学,2019.

[24]朱菲.泰兴市工业生产性服务业发展的政策文本研究[D].南京大学,2019.

[25]乔艺波.多维邻近性视角下淘宝村创新知识的扩散与升级研究[D].南京大学,2019.

[26]许甜华.用户画像技术在电子商务系统中的研究与应用[D].北方工业大学,2019.

[27]许凤翔.用户行为分析技术对个性化服务的研究与应用[D].北方工业大学,2019.

[28]许率(HEOSOL).O2O模式下中韩广告营销比较研究[D].哈尔滨师范大学,2019.

[29]曹常影.基于TAM模型的家用医疗器械O2O电商模式用户接受意愿研究[D].北京中医药大学,2019.

[30]翟曼蔓.自营型跨境电商平台服务质量评价研究[D].南京大学,2019.

[31]薛航.跨境电子商务论坛马云演讲汉英模拟交传实践报告[D].吉林外国语大学,2019.

[32]陈文静.数字经济背景下国际税收管辖权面临的问题与对策[D].安徽大学,2019.

[33]赵壮壮.刷单炒信行为的刑法规制研究[D].安徽大学,2019.

[34]程璐.美国公众点评类网站名誉侵权研究[D].安徽大学,2019.

[35]沈馨.电子商务C2C模式的税收征管问题研究[D].山东财经大学,2019.

[36]牛姗姗.涡阳县农业信息化建设存在问题及对策研究[D].安徽大学,2019.

[37]任璐璐.我国跨境电商食品诉讼案件实证研究[D].安徽大学,2019.

[38]徐诺.第三方支付中消费者权益的法律保护[D].山东财经大学,2019.

[39]刘常兰.网约车行业消费者信任影响因素研究[D].山东财经大学,2019.

[40]丁颢钰.睢县制鞋产业集聚区竞争力提升研究[D].郑州大学,2019.

[41]许涛.社会资本对生鲜电商企业运营绩效的影响研究[D].山东财经大学,2019.

[42]于兆青.公平关切下电商供应链的决策与协调研究[D].山东财经大学,2019.

[43]张春霞.基于系统动力学仿真的电子商务平台双边网络效应研究[D].郑州大学,2019.

[44]郝涵星.基于系统动力学M生鲜电商企业发展影响因素研究[D].郑州大学,2019.

[45]刘天雨.时间窗口约束下社区团购生鲜第三方平台仓配模式优化问题研究[D].郑州大学,2019.

[46]段永晓.跨境电商背景下粮油设备出口企业营销策略研究[D].郑州大学,2019.

[47]黄鹭.电子商务对农村居民主观幸福感的影响研究[D].浙江大学,2019.

[48]胡安琪.互联网服务格式条款法律规制问题研究[D].安徽大学,2019.

[49]李东方.改进的聚类算法在电子商务中的应用[D].南昌大学,2019.

[50]朱涛.先天禀赋、网络关系与农村电商产业集群[D].南京大学,2019.

[51]任晓晓.淘宝村时空演变特征、区域效应及不同发展路径对比分析[D].河北师范大学,2019.

[52]靳字含.石家庄信息辐射能力与网络交易距离的耦合关系[D].河北师范大学,2019.

[53]苗青.新零售供应链的数字化研究[D].安徽大学,2019.

[54]袁琳静.关联分析在电子商务中的应用研究[D].郑州大学,2019.

[55]冯萌.中日跨境电商的发展现状及对策研究[D].安徽大学,2019.

[56]郑灿灿.基于网络购物直播情境的消费者冲动性购买行为影响因素研究[D].安徽大学,2019.

[57]王福斌.百事食品电子商务市场营销策略研究[D].沈阳大学,2019.

[58]周宗超.M电子商务公司自营物流优化研究[D].沈阳大学,2019.

[59]陈力.基于Java的会员制商品交易系统的设计与实现[D].浙江工业大学,2019.

[60]俞春.基于Android的“掌上团购”App设计与实现[D].浙江工业大学,2019.

[61]徐天睿.乡村振兴战略背景下农村电商服务站发展现状的田野调查[D].浙江工业大学,2019.

[62]王晓.“农银E管家”电商平台浙江地区营销策略研究[D].浙江工业大学,2019.

[63]倪红耀.高职电子商务专业毕业论文(设计)探讨[J].文教资料,2006(01):45-46.

[64]张旭力.信息系统项目的风险管理研究[D].浙江工业大学,2019.

[65]朱彩.中国与东南亚国家的贸易便利化及其对中国出口的影响[D].浙江工业大学,2019.

[66]赵丹阳.大数据时代电子商务企业财务风险管理研究[D].北京印刷学院,2019.

[67]袁飞.淮安市众创空间发展中的问题与对策研究[D].扬州大学,2018.

[68]杨永佳.M电子商务公司成本控制问题研究[D].沈阳大学,2018.

[69]聂灵磊.大连市电子商务税收征管问题与对策研究[D].大连理工大学,2018.

[70]方安诺.电商专业大学生农村电商从业意愿及影响因素分析[D].浙江农林大学,2019.

[71]金水丰.临安区农产品电子商务运行实践研究[D].浙江农林大学,2019.

[72]楼杰.安吉农产品电子商务发展影响因素研究[D].浙江农林大学,2019.

[73]杨锐.乡镇区域电子商务发展的战略研究[D].山东师范大学,2018.

[74]徐楚翘.大连市甘井子区跨境电商营商环境评估研究[D].大连理工大学,2018.

[75]孙月玲.电子商务运营训练系统的设计与实现[D].南京理工大学,2018.

[76]汤成.J电商公司差异化战略研究[D].大连理工大学,2018.

[77]吴融.Y公司电子产品B2C平台业务发展战略的研究[D].大连理工大学,2018.

[78]郑大哲(JEONGDAECHEOL).中韩电子商务企业比较[D].浙江大学,2018.

[79]闫晗.具有推荐功能的电子商务系统的设计与实现[D].大连理工大学,2018.

[80]余婷.电子商务合同的效力和证据问题研究[D].华南理工大学,2018.

[81]潘俊文.微商法律规制研究[D].华南理工大学,2018.

[82]胡邓飞.我国中小型进口跨境电商物流渠道的影响因素研究[D].华东师范大学,2018.

[83]刘伯丹.海湾公司电子商务平台运营管理优化研究[D].燕山大学,2018.

[84]张小良.电子商务领域专利行政执法保护问题研究[D].西北大学,2018.

[85]尹丽娟.京东商城物流策略优化研究[D].河北科技大学,2019.

[86]宋雪丽.郓城县农村电子商务扶贫问题研究[D].山东大学,2018.

[87]张志红.深圳市锦隆城公司竞争战略研究[D].兰州大学,2018.

[88]王宇光.甘肃淘一郎电子商务有限公司营销策略研究[D].兰州大学,2018.

[89]刘超.奢侈品频道综合电子商务平台营销策略研究[D].北京服装学院,2019.

[90]姚斯晨.海林市农产品电子商务发展问题研究[D].吉林大学,2018.

[91]邢磊.牡丹江地区农产品电子商务物流发展问题研究[D].吉林大学,2018.

[92]常雨昌.电子商务背景下J市邮政公司实物传递网络流程优化研究[D].吉林大学,2018.

[93]金洋.绥芬河跨境电子商务发展问题研究[D].吉林大学,2018.

[94]段紫兰.A电子商务企业成本控制研究[D].南昌大学,2019.

[95]林元昱.基于改进模糊综合评价法的农产品电商信用评价体系构建研究[D].南昌航空大学,2018.

[96]王义峰.仪征市马集镇农村电子商务发展问题及对策研究[D].扬州大学,2018.

[97]邱钰博.泗洪县农村电子商务发展研究[D].扬州大学,2018.

[98]朱静荷.电子商务模式下苏宁易购主要业务环节内部控制的`案例研究[D].华中科技大学,2018.

[99]程国凯.京东白条消费金融产品资产证券化的案例研究[D].华中科技大学,2018.

[100]徐慧.恒源祥集团电子商务业务发展优化研究[D].江西财经大学,2018.

[101]于忠齐.基于个性化推荐的电子商务网站系统设计与实现[D].江西财经大学,2018.

[102]桑林.长治市农村电商助力精准扶贫模式的研究[D].山西农业大学,2018.

[103]薛皓巍.吕梁市特色农产品电子商务发展研究[D].山西农业大学,2018.

[104]刘长兴.基于供需融合的农产品电子商务模式研究[D].山西农业大学,2018.

[105]王书艺.电子商务平台供应链博弈分析及多元治理模式研究[D].浙江工商大学,2019.

[106]温海林.协同治理视角下我国C2C电子商务税收征管问题与对策研究[D].广西大学,2018.

[107]胡琪.C2M电子商务模式下基于学习效应的人因可靠性分析[D].东北财经大学,2018.

[108]彭剑雄.社会化电子商务平台特性对消费者购买意愿的影响机制研究[D].浙江工商大学,2019.

[109]王红军.跨境电子商务人才创业胜任力培养机制研究[D].浙江大学,2018.

[110]OlaMohamedElsayedIbrahimMadi.电子商务对发展中国家对外贸易的影响研究[D].辽宁大学,2018.

[111]郁云宝.移动电子商务服务质量对顾客契合的影响研究[D].辽宁大学,2018.

[112]王岩.内蒙古多伦县发展旅游电子商务对策研究[D].内蒙古师范大学,2018.

[113]杨彩霞.保山市电子商务扶贫模式研究[D].云南财经大学,2018.

[114]王筱.基于4C理论的浙江妮素公司电子商务精准营销策略研究[D].兰州理工大学,2018.

[115][D].华东师范大学,2018.

[116]朴美玲.传统诚信观在我国电子商务中的运用研究[D].延边大学,2018.

[117]金石.基于运营商管道大数据的智能电商推荐系统[D].南京邮电大学,2018.

[118]王力.电子商务领域中大数据的质量及预测分析研究[D].南京邮电大学,2018.

[119]葛飞.社会化电子商务背景下微博用户购买意愿与信任机制研究[D].南京邮电大学,2018.

[120]范习佳.电子商务企业盈利能力分析[D].南京邮电大学,2018.

[121]裴一蕾,薛万欣,李丹丹.应用型本科电子商务专业毕业论文“双导师制”指导模式研究[J].价值工程,2018,37(13):256-258.

[122]柴兴文,廖薇.高校电子商务专业毕业论文模式存在问题的研究——以贵阳学院为例[J].经贸实践,2018(03):330.

[123]吴卫群.独立学院本科生毕业论文(设计)质量提升研究——以电子科技大学中山学院电子商务专业为例[J].电子商务,2014(12):95-96.

[124]倪莉莉.高职院校电子商务专业毕业设计(论文)探讨[J].淮南师范学院学报,2013,15(02):127-131.

[125]钟武俊,叶依如,叶晰.电子商务专业毕业论文管理系统的建设[J].商场现代化,2013(05):86.

苏宁供应链毕业论文

本地中小家电卖场也没有哪啊?除了汇龙家电好像也没什么大的卖场了,在抚顺人的心里,还是地方家电好一些,在百姓心中到目前为止,大商抚百的牌子还是没有倒,许多百姓在买家电,或是家庭中其他大件物品的时候,还是比较信任大商抚百的,另外,汇龙家电除了在百姓心中的地位以外,也采取了许多措施,如与海尔家电的联合,联合以后海尔家电就会在供货方面制约其它家电卖场的。

1.他们价格贵。2.他们服务业不是很好。3.他们就是靠出名来牟利。4.他们能刷卡,贪官污吏都去刷。5.他们货物全面,但是存货严重,你应该采取超低价格+0库存的原则。

在全球经济一体化和国内经济转型的背景下,随着国际上大企业、大集团控制全球经济的实力不断增强,广大中小企业由于自身的劣势,其生存与发展面临新的挑战,与此同时,产品的个性化、多样化和短周期化的趋势,给中小企业提供了广阔的发展空间,在挑战与机遇并存的国际背景下,对于中小企业的发展成长,需要量的成长和质的成长相结合,向“专、精、特、新”方向发展,根据不同发展阶段的特点采取适宜的成长途径。根据三种基本的企业成长理论:规模理论、成长经济理论和多元化经济理论,企业有三种最基本的成长行为:追求大规模生产、不断成长扩张和多元化经营。从量的角度看,企业经营资源数量的单纯增加为量的成长,如销售额、利润额、人员的增加;从质的角度看,企业经营资源的性质、结构和支配主体的革新为质的成长,包括技术和产品创新、事业结构创新、管理制度创新等。对于中小企业的成长,既可走以量的扩张、外延发展为主之路,也可走以质的提高、内涵扩张为主的道路。 一、成长路径 企业成长都遵循一定的规律,有一定的生命周期,从寄生(Parasite,是指一个能依法独立经营的公司而不独立经营,专门从另一个独立经营的公司获取利益的一种“经营”方式)到共生(Symbiosis,是指企业与企业之间优势互补、共同存亡的经营模式),再到超越是中小企业发展的必然过程,是中小企业审时度势的必然的理性选择,也是中小企业种群自然“进化”的结果。 中小企业在发展初期,要学会寄生,善于借船出海,善于“依附”。如同海边的渔夫,如果只在海边撒网,是无法捕到大鱼的,下到海里去又太危险,如何才能安全可靠地捕到大鱼呢?他当然可以开上一条大船,借船出海。大企业有通畅的产品流通渠道,有广大的客户群体,就像一条牢固的大船。而企业初期无论在资金、技术方面,还是在人力资源和管理经验等方面都存在许多不足,就像海边的渔夫。如果初期企业能找到与大企业利益结合点,与他们结成联盟,借大船出海,也可以跟随他们一起捕到大鱼,获得丰厚利润,如格兰仕的快速成长,就是从OEM(代工)到ODM(自主设计),再到OBM(自主品牌)。当然,借船出海,也得有眼光辨别,有能力把握,要是选择了一艘破船,就可能船沉大海,一切尽失;要是碰到一艘海盗船,甚至有可能会被人家丢到海里喂鲨鱼,性命不保,要成为成功的“搭乘者”和“坐享渔利”,需要有共同的利益和目标,让大腕帮助你或者是“依附”在其周边,如为行业龙头企业生产经营集团中的一员,为其承接外包业务或选择利基市场,为大型企业的出口产品生产相关的配套产品,可以参与大型企业集团产业链上的生产经营,作为大型企业生产经营网络上的一个环节,也可以同时依附几家不同的大型企业集团。通过代工生产的方式,为某些跨国大公司定牌生产,借助跨国大公司的强大销售网络进入国际市场;或者是与外商合作,借用外商的资金、技术、渠道和管理,搭乘“顺风车”,通过借东风来提升品牌,把前期开拓和最为艰苦的事情让别人去做,而自己依靠个体优势去摘别人的已有成果。要么具有附加价值,要么具有分工专业化的收益。这样,由于大型企业集团的生产经营相对比较稳定,因此,企业初期就有相对比较稳定的生产经营环境,并且能够随着大型企业集团的发展而水涨船高,获得快速的发展。 随着企业的发展,寄生会逐步过度到共生,要学会在竞争中成长。因为竞争与合作总是相随的,同时,“木高于林,风必摧之”。企业之间的竞争已由单独的企业与企业的竞争过度到了企业背后的供应链之间的竞争,企业创造价值的过程是一系列互不相关但又相互关联的增值活动。由于大企业、中企业、小企业都各有其优势和劣势,为了在市场竞争中“共同优胜”,避免被“共同劣汰”,企业就在价值链的关键环节上可以展开合作,企业间可以形成共生的网络。现实的理性合作也正在取代残酷的恶性竞争,而且合作的意识不仅仅存在于企业之间,而且在企业内部治理结构和管理方式上。当然,更进一步,企业“共生”思想也可以用于解释企业群落理论,即在企业群落内部,企业与企业之间、企业与外部环境之间建立了一定的主客互置的生态关系并形成为相对的、特有的群落环境。显然,这个企业群落生态系统是共生的系统,而共生或共栖的最重要的功能就是能够产生“剩余”即满足1+12,如蒙牛倡导共建“中国乳都”,避免内耗,一致对外,主打草原牌。正如在蒙牛流传的故事:狼和羊共同生活在澳洲大陆,由于狼经常追吃羊,后来当地人采取了一个措施,把狼杀光,让羊发展。这样的结果却是狼没有了,羊没有了敌人,变得懒散,羊群数量不仅没有上去,反而染病惹瘟的状况剧增,后来人们不得不从外国进口了一批狼,狼的到来,使羊不得不进入大自然“适者生存”的法则当中,很快恢复如初,且羊的肉、毛质量都得到上升。按照“相互依存”的含义,企业生存竞争可以与自己密切相连的企业建立良好的合作关系,正如人的生存离不开空气、水、温度、粮食等基本条件,企业生存同样也离不开各种外部条件,这是企业培育生存优势所必须考虑的。 从分杯冷羹到共享奶酪,再到抢占奶酪,占领制高点和更多的山头是企业快速成长的终极目标。中小企业如何在竞争中立足、如何在竞争中取胜,向行业标杆学习与自我超越显得尤为重要。因为只有这样,中小企业才能找到自己的生存和发展之道,由“红海”驶向“蓝海”,实现自己更为远大的目标和超越梦想,很多企业为了超越都在讨论“蓝海战略”(即企业如何通过拓展新业务来改变盈利模式的战略);与此同时,还有很多企业正在被如何通过发展自身业务、有效降低企业管理及运营成本以取得竞争优势(即我们通常所说的“红海”战略)所困扰。要超越,必须打破规则,必须制定标准,如许多后起之秀都在超越,蒙牛从中国牛奔向世界牛,洽洽瓜子(煮的卖点与文化娱乐营销)将产品卖向世界。正如伊利股份办公楼前的警世语:“清晨,非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来,它知道狮子比自己跑得快,要想活命,就必须在赛跑中获胜。另一方面,狮子思想负担也不轻,假如它跑不过最慢的羚羊,就要被饿死。当太阳升起时,草原上的狮子和羚羊就开始了各自的长跑运动。” 二、不同生命周期的成长策略 在初创期,中小企业在创始之初,往往表现为产品单一,市场网络窄,竞争力弱和管理不规范。要想在市场上生存,就必须找准突破口,寻找有竞争力的产品、有市场机会的利基(nichemarket)市场和分散型市场,利用其区位优势、贴近市场、个性化、专业化、专一化、低门槛、特异性等来满足市场需求,适时地切入市场。 在发展期,中小企业完成其初创并找准了其定位或既得市场,通过一段时间的经营和积累,在产品和市场中确立自己的基础地位,通过管理、产品扩充、网络健全等手段达到生产和交易成本的减少和资源的高效利用,进而通过租赁、承包、合作等多种形式,利用政府行为、转轨的政策利得,在不完全的竞争市场空隙中逐步发展壮大起来,使企业规模进一步扩大。 在稳定期,中小企业利用其管理费用低、决策灵活,信息充沛(企业规模愈小,必要信息量愈少),对环境变化的反应灵敏度高和适应能力强(船小好调头),极大限度地使用新的资源,有效拓展相关的产品市场,在这种竞争和调整中由小到大,由弱变强,由初创、发展到稳定的生存下来,亦即遵循“物竞天择,适者生存”这一自然选择规律。 在提高期,中小企业开始走兼并购买,衍生,产业链延伸的扩展策略,从最初的成本竞争、差异化竞争向集中化、一体化、规模化竞争,力求在企业的成长过程中通过调整产品结构、适时扩充企业规模,达到最佳的企业规模效应。一方面是改原来的粗粗犷式管理与经营模式,重视管理,研究市场,为维持企业的生存与发展参与局部市场的小面积、特定行业的低强度竞争,或者在某一个产业链的节点上牢牢把握主动权,让企业始终处于良好的竞技状态;另一方面是发挥自身优势,使企业处于最佳与最适规模,获取规模经济,与大企业共存并取得不断的发展。 三、选择最适宜的成长途径 (一)加快技术创新,提高产品竞争力。一是要制度创新,建立和完善技术创新激励机制。鼓励以技术等无形资产投资入股,可将企业净资产增值部分按一定比例作为股份,奖励有特殊贡献者,承认企业管理者和科技人员的超额贡献,允许其知识及其创新产品与项目在企业资本中拥有相应的股权收益;二是要争取政策扶持,包括争取专门资助计划与创新发展基金、风险投资机制、贷款贴息、融资担保、特别赋税政策、从销售收入中提取创新基金与特别折旧办法、社会化服务体系等的支持;三是加强合作,建立多种形式的技术创新联盟;四是提高素质,培育管理者和技术人员的创新精神。通过自身创新的优势,加速技术变革和新产品开发的速度,朝着“专、精、特、新”的“小巨人”方向发展。 (二)创新营销策略。中小企业最有效的成长就是创新营销策略,实行专业化营销,即在竞争定位、市场细分、营销策略与竞争策略等方面实行专业化。一是竞争定位,大部分中小企业适合于市场补缺者的战略定位,即专心关注那些被大企业所忽视的细小市场,力求在这些小市场上通过专业化经营来占据有利的市场位置,获取最大限度的收益,也就是在大企业的夹缝中求得生存与发展。二是市场细分,细分的市场应该是与中小企业实力相称的市场规模或购买力,可以从中盈利;被较大竞争者所忽视或放弃;企业具备占有该细分市场的资源和能力;企业能够依靠所建立起来的信誉对抗竞争者。三是营销策略,中小企业市场补缺的主要营销策略是在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化,如产品类型专业化、顾客类型专业化、地理区域专业化、订货类型专业化、服务项目专业化、质量和价格专业化、分销渠道专业化。四是竞争策略,在整体发展中,中小企业应主要选择市场集中化策略,而在某一细分市场中,还必须选择成本领先或产品差异企业策略。 (三)缔结战略联盟。一是加入大企业或核心企业系列化生产体系,形成对大企业的专业化配套和专业化服务,如可借鉴日本的“承包制”模式,也可实行“卫星”模式,即以大企业为龙头,周围从事专业化生产的中小企业为其供应零部件、配件,或从事某一工序的加工,由龙头企业负责最终产品的组装、关键部件的生产、技术开发与市场营销;二是加强中小企业之间的合作与联盟,发挥规模经济与群体优势,如可借鉴日本经验建立产品开发、生产加工、销售、采购、运输、培训、后勤服务及金融等方面的“策略联盟”、“事业协同组合”等协作联合方式,促进集约化发展。也可借鉴意大利的“无形大工厂”模式——中小企业群,即同一地区从事同一行业的中小企业通过分工协作形成一个有机整体、一个大工厂和大型企业。中小企业群的成员企业既保持中小企业的灵活性和积极性,同时又实现专业化生产,并获得规模经济效益;三是向“专、精、特、新”方向发展,占领特定市场。 (四)开展虚拟经营。随着社会分工的细化,电子商务的快速发展为中小企业的虚拟经营提供了保障,如虚拟生产,即企业通过协议、委托租赁等方式将生产车间外化;虚拟营销,即企业借用独立销售机构的广泛联系和分销渠道,销售自己的产品;战略联盟,又称战略经营同盟,即几家企业为了实现某一战略目标而建立起来的合作性的利益共同体。不管采取何种方式,虚拟经营的企业必须控制关键性的资源,具有核心竞争力,如专利、品牌、营销渠道、研发或管理能力等。虚拟经营对中小企业来说,是在企业资源有限或不经济的条件下,为了取得竞争优势而利用外部资源,达到迅速扩大市场份额、快速成长目的而采取的一种经营方式。 总之,对于中小企业的成长,需要提高企业自主创新能力,引导其向“专、精、特、新”方向发展,通过推动中小企业自主创新、联合创新、引进消化吸收再创新和信息化,增强企业竞争力等来确保中小企业的健康成长,选择正确的饿路径与模式来促使中小企业基业长青,使其成为长跑健将而非短跑冠军。降低交易成本是首要课题;家族式管理也不是一定不好;中小企业不要急于上市;中小企业主不要学胡雪岩;中小企业要完善企业制度;企业发展到一定规模必须要有战略,建立起品牌资产——— 我国加入WTO以后,中小企业如何迎接挑战,进一步发展壮大?日前,著名经济学家吴敬琏教授在出席南海市知识经济论坛暨”兴发现象”与南海名牌发展战略研讨会期间,发表了他的独到见解。降低交易成本是首要课题吴敬琏教授说,经济学上把企业成本分成2个部分,一个部分是制造成本也叫生产成本,另一部分是交易成本。我国的生产成本在全球来说是最低的,另一方面交易成本却很高。我国处在转型期,从计划经济到市场经济的转型还没有完全实现,新的市场制度没有完全建立,很多旧制度下的做法和残余还存在,因此我国的交易成本是相当高的。吴敬琏教授形象地举例说:”一些中小企业老板说自己每天应酬陪酒感觉很累,就是对这种交易成本高的直接现实感受。”在经济全球化的情况下,生产成本低的优势谁都可以利用,中国人可以利用外国人也可以利用。而交易成本国外很低,我国则很高,对中国的中小企业影响很大。因此,中国的中小企业要想在国际市场占有更多的份额,就要在降低交易成本方面下功夫。创建品牌,加强品牌的管理,实施品牌战略,实际是为了降低交易成本。通过品牌把产品优良质量、优质的服务集中地展示给消费者,是降低交易成本的有效手段。吴敬琏说,外国企业依靠他们长期形成的制度,他们的交易成本部分不太受我国的限制,可以有比较低的成本,其中之一是品牌。外国企业已大军压境,手中持有强的品牌优势来和我们竞争。从这个意义上说,中小企业实施名牌战略,依靠自身的核心竞争力降低交易成本,是中小企业发展的首要课题。家族式管理也不是一定不好中国加入世贸后,民营中小企业在企业体制和组织制度上往往不能适应经济发展的新形势。在这种背景下,民营中小企业应该怎样选择合适的组织形式?吴敬琏教授说:企业有各种不同的组织形式(如个人独资、合伙、公司制),不同行业、不同发展阶段、不同规模、不同历史背景的企业,合适的组织形式是不同的,不存在普遍适用的标准模式。各种企业形式也并没有高低之分,这要看时间、地点等情况而定。目前有些企业家和基层领导对企业组织形式的认识似乎有个误区,认为民营企业都应该摆脱家族式管理,所有的企业都要搞公司制。其实这种看法是没有根据的,我们不能笼统地说民营企业的家族式管理不好。当然,现代公司的典型形态是所有权和经营权相分离,主要的经营者往往并不是股东,即使是股东,也不是大股东。但在发达的市场经济里,并不是所有的企业都要搞成现代公司的。一个家族式管理的的中小企业,是不是好,一看他的企业制度是否完善;二看他的董事长和高层领导人是否对家族里的人和其他员工一视同仁,如果这方面做得好,家族式管理并不会影响企业的发展。我们应当树立这样的观念:一种企业制度安排是否优越,要看它能不能降低交易成本,是不是有利于企业的发展。企业创业时期那种作坊式的组织形式,显然已经不适应目前的市场形势,需要及时加以改变。但是到底采取什么样的组织形式,还是要根据企业的具体情况,由它们自行决定。中小企业不要急于上市吴敬琏教授对中国股市有深刻的分析,他认为,资本市场在规范的基础上发展,是民营中小企业融资发展的重要条件,但是目前中国的资本市场还做不到这一点,许多企业到香港去上市,结果市盈率很低。企业上市与否各有利弊,当你的公司到一定规模、需要规模扩张、专家管理的时候,企业上市无疑是一种好的选择。但是,我们的股市从一开始定位不太好,结果股市的功能主要是为国有企业上市融资服务,我们很多上市公司的信息不透明。在这种情况下,不仅很多中小投资者吃苦头了,而且,一个优质的民营企业完全按照现在的规则做,成为公众公司有很多不利的地方,同时上市需要的各种财务成本如上市辅导、会计师事务所审核等,上市成本很高。在西方,很多公司并不上市,比如美国,它的上市公司的规模是比我们大,但它的数量并不比我们的上市公司多,很多企业并不想上市,这是一种情况。另一种情况就是,即便是公众公司,它也不愿意上市。很多公司从公众公司变成封闭公司。在封闭公司里,股东减少,股东对公司的控制权就到位,而且很多封闭公司是股东直接在经营的。中小企业主不要学胡雪岩关于中小企业的企业家素质,吴敬琏教授说,他有时看到一些老板的办公室里只有一本书,就是《胡雪岩》。对此他很有感触:”我们的企业家不要学胡雪岩,那不是企业家的真本事。”他说,胡雪岩的特点是一个红顶商人,主要就是联系官府。在中国市场经济不够成熟的条件下,政府还不能按市场经济的要求来规范自己的功能,监管体系还留下许多计划经济的痕迹,导致一些企业家把重点放在搞好与政府的关系上,上海人讲”摆平”,广东人讲”搞掂”。然而,在加入WTO以后,我们要按照国际规则参与经济一体化的市场竞争,企业家更重要的是熟悉和掌握WTO的规则,增强自己的科学决策和科学管理素质。中小企业要完善企业制度吴敬琏教授强调中小企业在市场竞争中要打品牌战,不要打广告战,少打价格战。要打好品牌战,首先是企业自己的事情。企业首先是要适应顾客的需要,制定和调整自己的产业结构,提高产品的质量,要有顾客喜欢的品牌,通过全面地改善企业,把企业做好。首先是企业管理制度,根据不同的企业形式,利用不同的制度,使企业中所有者、管理者和一般的职工之间的关系处理好;二是经营战略,包括品牌战略,每一个企业是不同的,要选好自己的经营战略,多一些不同的设想,仔细地选择,以提高自己的市场占有率;三是科学管理、科学决策的制度;四是建立激励机制,制定一套具有激励兼容性的分级激励机制,使得每一个员工都为了企业的整体利益工作,自愿地工作。难处理的是既要全公司的利益又要个人的利益之间的兼容问题,用激励机制作为引导,使个人利益和公司整体利益相一致。如以前的承包责任制之所以不成功,就在于企业的大方向达不到兼容性,不一致,在企业内部出现利益冲突,只是引导向个人利益方面,没有很好地考虑国家的整体利益问题。为了提高核心竞争力,企业就要使所有的制度、管理达到一个最大满足顾客需求的目标。企业发展到一定规模必须要有战略,建立起品牌资产。吴敬琏分析了南海”兴发现象”与南海名牌发展战略,把建立企业品牌、降低交易成本作为中小企业发展的首要问题。他说,近年来,南海在营造地区品牌、企业品牌和产品品牌方面作出了不懈努力,广东兴发创新股份有限公司就是南海创名牌的成功典范,也是南海”大、优、强”企业的典型代表。然而,对于南海的众多民营企业家来说,如何在经济全球化、信息网络化的新潮流里,打出企业的名牌,把企业做大做强,傲立于世界强手之林,仍是一个新的课题。他指出,企业到了一定的规模,必须要有战略。他说:”从当前国内和国际的形势来看,我们现在非常需要提出和执行名牌发展战略。去年中国参加了WTO,到现在时间虽然不长,但是经济形势发展得很快,给我们提出了新的挑战。从21世纪开始就出现了这么一个苗头,就是各国的企业纷纷把自己的制造部分移到中国。这样开始有一种议论:21世纪中国会不会变成世界最大的加工业中心?这两年我跟世界各国的朋友讨论这个问题的时候,他们的意见非常一致:这已经不是一个可能,而是一个现实,正在发生的现实!”吴敬琏说:”西方国家一方面把加工业移到中国来,另一方面把他们在中国的企业进行整合。今年我去韩国听了一个讲演谈了很多的产业,从他们的讲演中知道,很多的行业采取了整合,家电行业的整合已基本完成,在等待时机;汽车制造业正在整合。”奔驰”的总经理告诉我们,奔驰在亚洲地区的整合已基本完成,产品在中国没有完全开发以前,与中国很多企业有合作,不过很分散,他们在整合中,一般的做法是放弃一部分整合一部分,一旦控股,他们就用自己的管理方式。整合好以后就等待时机,使产品的全面换代开始。外国人认为,中国企业不是竞争对手,是因为中国的企业没有多少知识产权的东西。我们的企业要对外国的大军压境有一个冷静的认识,南海提出抓品牌战略是非常准确和及时的。如果我们不能够拿出足够多的品牌和别人竞争的话,在4年多后,我们在商战中将会败北。在没有加入WTO以前,我们可以用关税和非关税的壁垒,抵抗一下,以后可以用的方法不多了,要硬碰硬的了。就是要用自己的产品的质量、用自己的服务、用自己在顾客中的认知度,达到自己品牌的积累,建立起自己的品牌资本”。边防军

供应链案例论文参考文献

企业管理之供应链管理,下面带来企业管理之供应链管理相关论文范文,欢迎阅读。

企业管理之供应链管理【1】

【摘 要】现代企业的竞争就是供应链管理之间的竞争,文章从供应链管理的基本内容出发,从实现供应链管理一体化,到缩短产品周期,快速反应市场需求变化,加大电子商务有效应用,降低成本,从而提升企业竞争力。

【关键词】企业管理;供应链管理

一、供应链管理的基本含义

计算机网络的发展推动了企业的全球化、网络化过程。

全球化经济加速推动企业寻求新的管理模式与之相适应。

传统的企业组织中的采购、生产、销售等看似整体,但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式,已经无法适应新的制造模式发展的需要,落后封闭的管理体制,更无法适应网络化竞争的社会发展需要。

什么是现代化新环境下的供应链管理? 目前还没有一个统一的结论和定义。

伊文斯(Evens)认为:“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的管理模式”。

菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称,而是一种新的管理策略,它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率,注重企业之间的合作。[1]

二、供应链管理一体化

现代供应链的概念和传统的销售链是不同的,现代供应链是一种管理性的方法体系,它是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到终端用户,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

[2]因此供应链管理是信息控制中心、组织和协调各节点的中心枢纽。

首先供应链是跨行业与部门,涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动,所以供应链管理需要一条以市场消费者驱动为中心的紧密的信息流。

即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快,要求链中节点企业共享订单需求信息、库存状况、产能计划、生产进度、销售计划、需求预测和物流出货计划等,并借助电子商务平台,做到资源共享。

供应链各环节必须紧密协作,同心同力,达到生产和销售同步;其次现代供应链竞争实力取决于链上的最弱的一个环节,也就是人们常常谈到的“木桶原理”。

木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的,所以供应链上的各节点,包含加盟的节点企业以及企业内部各环节必须注重自己对应衔接点的协调合作,共进退,共发展,使各职能(采购、生产、分销、销售、物流等)运作最优化;其次供应链中的组织之间必须是紧密联系的,供应链伙伴之间的沟通渠道必须是通畅的,应该为同心协力,为共同的目标奋斗,否则供应链一体化的运作模式是不能顺利运行的,也是不能实现的。

三、供应链管理主要方法

(一)缩短产品周期

在供应链一体化的运作模式的前提下,缩短产品周期,快速反应市场需求变化,降低成本,提高服务质量和水平,提高效率, 加大电子商务有效应用和系统化作业模式是目前企业供应链管理的重要方法。

现代消费者不但要求产品的样式多样化,同时其需求的变化速度之快更是令人惊叹不已。

为了适应现实需要,不但流通末端需要尽量减少库存产品,生产现场也要实现多品种的少量生产,如CTO模式。

加上新生的E时代群体特别喜新厌旧,这种特性使产品生命的周期愈来愈短。

产品周期在此是指新产品从研发设计开始,接单、采购、生产、检测、包装、运输、销售到终端用户使用,甚至直至产品的生命结束的一系列过程。

因此缩短产品周期涉及整个供应链上所有的环节,需要各职能上所有人的重视和配后,无缝隙信息流在此显得特别重要。

新产品的研发应该以客户的需要为起点,以顾客需求满足价值最大化为目标;根据市场需求进行产品的设计和服务,为了赢得顾客、赢得市场首先要与顾客建立良好的关系,让顾客参与产品方案设计,了解产品制造过程,倾听客户的心声,满足客户的需求,让自己设计的产品一出炉就成为客户所期望的产品。

既节约人力,物力,降低成本,又缩短产品周期,实现顾客价值最大化。

(二)快速反应市场需求变化,加大电子商务有效应用

快速反应市场需求变化,加大电子商务应用和系统化作业模式,淘宝和东方商城就是最好的成功案例。

以经济学的角度定义,市场需求是指一定的顾客在一定的地区、一定的时间、一定的市场营销环境和一定的市场营销方案下购买的总量。

市场需求是开展市场营销各项工作的根本。

市场需求瞬息万变,如果不能正确分析、把握市场需求,快速反应,企业将迷失方向,错失良机,失去竞争力。

现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的沟通协作。

电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。

要想提高生产率、降低成本和增强客户服务,必须加强对电子商务手段的有效应用。

电子商务是一种采用最先进信息技术的买卖方式。

我国企业电子商务营销已随着Internet的发展逐渐兴起。

1994年前后,由我国政府批准建成了CERNET、CSNET、GBNET和CHINANET等四大互联网ISP(Internet Service Provider),我国企业已在尝试利用Internet开展电子商务营销。

我国在北京、上海和广州已陆续开通银行安全支付系统,结合Internet完成ISP与客户之间的交易结算。

随着国内结算体系的'逐渐完善和与世界接轨,电子商务营销将在全世界范围迅速兴起。

目前,国际电子商务市场已成为发展最快的市场之一,从事电子商务营销的企业已在世界经济领域崭露头角。

企业发展电子商务营销要根据自己的行业特点、目标市场消费者的行为特征、本企业的经济实力、营销环境状况等因素来制定本企业营销目标,选择适合上网交易的产品,利用网络工具进行营销策划,选择合适的营销金融中介开展网上交易,并利用网上工具进行数据统计和评估,及时调整策略,赢得市场主导地位。

如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素,那么完全电子化的供应链(e-SCM)和供应链管理的信息系统eERP,与之结合的电子商务就是供应链管理的完美体现。

(三)降低物流成本,加快资金周转率和信息传递

供应链的管理要求降低整体物流成本,加快资金周转率和信息传递,使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用。

物流作为一种先进的组织方式和管理技术,作为营销竞争的主要手段之一受到越来越多的企业青睐。

物流信息化管理通过条码和GPS等现代管理工具与方法,大大的提高了生产效率,降低了营销成本。

现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会,并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。

我国国家标准《物流术语》的定义中指出:物流是“物品从供应地到接收地的实体流动过程,根据实际需要,将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。

[3]从物流定义中不难看出,物流贯穿在企业供应链管理的始终,无论是采购原材料,仓储,还是成品运输销售,物流都占有举足轻重的地位。

企业应该分析自身物流成本,与优秀的物流公司建立战略合作伙伴关系,对商品流通的全过程实现供应链管理。

使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化,实现物流一体化,使整个供应链利益最大化,从而有效降低企业物流成本。

四、供应链管理的终极目标

供应链管理模式的最终目标是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。

在供应链模式中,产品生产是由客户拉动的,而不是未形成供应链之前制造厂商的推式业务模式。

供应链管理模式在网络经济下的实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。[4]

全球化、网络化、系统性和综合性的企业运作模式,成为现代企业竞争的砝码。

而供应链管理所强调的缩短产品周期,快速反应市场需求变化,降低成本,提高服务质量和水平,加大电子商务有效应用和系统化作业模式正是这竞争砝码的核心。

国际上一些著名的企业,如惠普、沃尔玛、阿里巴巴,中兴,华为公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就,让更多企业坚信供应链管理是未来企业适应全球竞争的最有效途径之一。

【参考文献】

[1][2]陈子侠,蒋长兵,胡军.供应链管理[M].北京:高等教育出版社,2011.

[3]丁俊发.国际物流[M],北京:中国物资出版社,2002.

[4]仇春高.网络经济下的供应链管理应用研究[J].现代经济(现代物业下半月刊),2008(1).

项目管理与企业管理主导模式转换【2】

摘要:社会经济发展的不同阶段,企业管理的主导模式也不同。

企业要根据自身创造财富的手段选择合适的管理模式。

随着市场经济的迅速发展,企业创造财富的主要方式也发生了改变,项目管理正是适应这种变化的管理模式,越来越多的企业正在开始转换企业管理模式以适应经济的发展,项目管理也将成为未来企业管理的主导模式。

关键词:项目管理 企业管理主导模式 转换

一、企业管理主导模式简介与分析

目前企业管理主导模式主要有两大类,即运营管理和项目管理。

(一)运营管理

运营管理主要是指在相对封闭和内外部条件一定的环境下,对所要管理的对象,采用运营管理方式和策略,开展重复性和持续性的管理内容。

对于以增产与节约为主要创造财富方式的企业来说,由于产品生命周期比较长,客户和市场需求相对单一和稳定,企业必须在很长时间内通过降低成本或增加产量等措施保持其在市场中的占有率,而日常运营管理模式具有比较高的管理效率,能使企业在标准化方面具有更强的竞争力,因此使用日常运营管理模式对这些企业来说来是必然的选择。

(二)项目管理

项目管理是指在相对开放和竞争环境较为激烈,产品层出不穷的环境下,对企业管理对象开展特殊的或者具有创新性的管理内容。

由于市场经济的发展和信息技术的快速提高,很多企业特别是高科技企业,产品更新换代速度提升,产品生命周期不断缩短,这些企业的财富创造方式以创新为主,因此面对灵活多变的市场需求,企业产品必须做到应对迅速而又灵活,基于团队的项目管理模式,正是适合这种市场规律的一种先进的企业管理模式。

二、项目管理在企业管理中的优越性

(一)项目管理模式提升企业创新性

采用日常运营管理模式的企业一般都会有自己的比较具有市场竞争优势的产品,在企业正常运行的过程中可以从该类产品中获得比较稳定的收益。

但该类产品更新换代慢,市场竞争力不够强,在市场产品层出不穷的今天,某产品开发周期较长,建立标准化运营流程过程缓慢,产品开发成本较大,风险较高;而项目管理模式通过对产品创新,从根本上提高企业产品的市场竞争力,降低产品开发风险,使产品更能适应市场经济的发展。

(二)项目管理模式提升企业利润率

采用日常运营管理模式的企业,其利润计算公式为:

A=(B—C)*Q

其中,A——企业利润,B——产品销售价格,C——产品成本,Q——产品销量。

由公式可以看出,企业增加利润的方法只有两个:降低成本和提高产量,面对激烈的市场竞争,降低成本和提高产量增加企业利润的空间都很小。

采用项目管理模式的企业,其利润计算公式为:

N*R=∑(P。-C。)*Q。/(1+i)-Co

其中,A——企业收益,N——产品生命周期,P。——平均的产品价格,C。——产品成本,Q。——各年度的销售量,i——利率,Co——该产品研发成本。

由公式可以看出,企业增加利润的方法除了降低成本和提高产量外,还可通过改变产品生命周期来适应市场的需求。

(三)项目管理模式更能提升企业内部效率

日常运营管理是基于明确的部门分工基础之的,这种部门分工在某种程度上阻碍了企业创新的发展。

而项目管理模式以信息为基础,企业内部通过组织和技术紧密联系各个部门,对市场产品更新有快速灵活的应变能力,富有创造性和团队合作,从而形成创新活动成为企业主导活动,不断满足市场需求的同时提升企业自身的竞争力。

三、企业项目管理的应用和转换

现代企业项目管理在市场经济激烈的产品竞争中具有比较大的竞争力,作为一种新的企业管理模式,具有巨大优势。

企业在应用项目管理的时候应考虑以下几个方面的内容:

(一)企业项目管理模式构建的前提

现代企业面对的内外部系统和环境越来越复杂,企业项目管理活动要能符合市场需求和企业发展规划要求,在应用项目管理的时候要从企业整体发展规划出发考虑整个企业的所有内部和外部环境。

所以利用项目管理的方法和理论将企业整体发展规划整合到企业项目管理体系中,是企业项目管理模式应用的前提和基础。

(二)企业项目管理模式构建的原则

基于企业战略发展视角来规划企业内部各个项目管理活动,对每个项目内容实行并行管理,并对相同或者类似的内容采用统一的管理方式。

建立企业项目管理平台,通过对项目管理目标、项目管理组织、信息系统的统一,按照项目管理的理论,将相同或者类似的产品内容放在统一平台上进行,一方面可以简化流程,另一方面可以节省产品开发和管理成本。

对企业项目管理进行结构化分析,将集成创新的思想引入项目管理模式中。

(三)企业项目管理模式构建的方法

企业项目管理模式主要有以下几个方面的内容:

企业项目管理目标:是指根据市场需求、企业自身的市场定位和企业发展战略规划,制定合理的项目管理目标,使企业内部所有项目管理活动按照以上目标运行。

在目标制定过程中,企业项目管理应以长期发展目标为重点。

企业项目管理组织:企业应该建立专门的项目管理部门,部门人员应该具有丰富的项目管理经验,可以使项目管理成为企业管理活动的主要活动,强大的项目管理团队是项目深入开展和成功实施的必要条件。

企业项目管理系统方法:企业内部各个项目管理之间并不是独立的,而是相互联系、相互作用的整体。

企业管理人员在运用项目管理系统的时候,一定要将各个项目之间的关系,争取将管理最优化,以提高管理效率,降低管理成本。

四、结束语

信息时代的到来和经济全球化的模式,使企业面临前所未有的不确定性的环境特征。

而项目管理模式正是伴随着这样的环境特征而出现的。

项目管理是企业管理的新理念,能够提升企业自身创新性和面对外部环境变化时的竞争力。

参考文献:

[1]吴之明.项目管理与知识经济,中国投资[J] 2002年第4期

[2]程铁信.项目管理发展评述,管理评论[J] 2004年第2期

供应链管理能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。我整理了关于供应链管理论文,欢迎阅读!

供应链管理

摘要:从供应链的合作伙伴选择入手,探讨了供应库存管理和供应链成本管理的策略 方法 ,论述了信息技术为供应链有效管理的必要条件。

关键词:供应链管理库存管理 成本管理 准时采购

1供应链的合作伙伴选择

供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链,实现物流企业与供应商之间的双赢,其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本,还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。

2供应链库存管理

供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,简称VMI)系统,是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存,由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下,虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握,但其他方面的决策仍由零售商自己主导。

经研究可知,VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法,不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本,还能为客户提供更高水平的服务,加速资金和物资周转,使供需双方能共享利益,实现多赢。其特点是:一方面信息共享,零售商帮助供应商更有效地做出计划,供应商从零售商处获得销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存,直到零售商将其售出为止,但是零售商对库存有看管义务,并对库存物品的损坏负责。

联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划,使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。

总之,实行联合库存管理,构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低,使整个供应链的库存更低,而且还能快速响应客户需求,更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户,能更好地对客户要求作出更快地响应,并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务,从而使制造商能集中精力,搞好生产,提高产品质量。

3供应链成本管理

在供应链管理模式下,物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争,而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力,故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务,还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源,降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效 措施 。

显然,通过实施供应链成本管理,物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作,建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用,让库存成本大大降低。并且,供应链通过各物流企业的优化组合,成为最快速、最敏捷的流通 渠道 。它除去中间不必要的环节,有效地减少了流通费用,使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。

4信息技术:供应链有效管理的必要条件

信息技术是供应链管理的有力保证

当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位,物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构,为了实现物流发展的目标,物流企业必须通过信息的不断传递,一方面进行纵向的上下级信息传递,把不同层次的经济行为协调起来:另一方面进行横向的信息传递,把各部门、各岗位的经济行为协调起来,通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里,物流企业还需通过网络,捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术,创建网络化的物流运作模式。

通过信息共享减小需求放大效应

减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料,供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测,而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。

通过信息集成改进生产计划和控制

借助信息技术,供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享,以此改善物流生产的计划和控制。

显然,通过供应链合作伙伴的信息共享,供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资,实现准时供应:而下游企业就可避免不必要的库存,同时柔性调节自己的生产计划。

总之,通过及时共享信息,供应链的各个环节便能紧密衔接在一起,从而避免供应链出现供需脱节的现象,确保供应链的整体利益。

通过信息集成实现准时采购

要实现准时采购,供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时,供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时,采购部门应编制详细的采购计划,对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样,一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时,供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时,采购订单又驱动制造订单发生改变,这是一种快速的改变过程。

由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系,使供应链系统得以准时响应客户的需求,从而降低库存成本,提高物流的速度和库存周转率,所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。

参考文献:

【1】卢燕铭.供应链管理的新趋势【J】创新物流,2008(3).

【2】高本河,缪新,沐朝.供应链管理【M】.深圳:海天出版社,2004.

【3】秦小艳.我国降低存货持有成本以及物流行政管理成本的途径【J】中外物流,2006(8).

【4】张长青.采购供应链上的企业物流成本管理研究【J】黑龙江八一农垦大学学报,2008(1)

【5】(英)马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理【M】.北京:电子工业出版社,2006.

作者简介:姬杨(1977),女,汉族,吉林建筑工程学院管理学院,研究方向:物流与供应链管理

点击下页还有更多>>>关于供应链管理论文

根据你的论文题目,要着重食品安全和供应链管理相关的一系列书籍,但是要着重于食品安全,以下的文献你可以参考:[1]科技部.我国食品安全态势调研报告[R].2003.[1]科技部.我国食品安全态势调研报告[R].2003.[2]〔美〕玛丽恩·内斯特尔.食品政治[M].北京:社会科学文献出版社,2004.[3]〔美〕玛丽恩·内斯特尔.食品安全[M]..北京:社会科学文献出版社,2004.[4]毕金峰.微生物风险评估的原则与应用食品药品发展与监管,2004,(2).[5]陈君石.国外食品安全现状对我国的启示[J].中国卫生法制,2002,(10).[6]汤天曙,薛毅.我国食品安全现状与对策[J].中国食物与营养,2002,(4).[7]贾敬敦,陈春明.中国食品安全态势分析[M].北京:中国科学技术出版社,2003.[8]杨洁彬,食品安全性,北京:中国轻工业出版社,2002[9]马士华,林勇,陈志祥,供应链管理,机械工业出版社,2000年5月[10]翁心刚,物流管理基础,中国物资出版社,2002年[11]张成海,供应链管理与技术,清华大学出版社,2002年[12]林榕航,供应链管理(SCM)教程— 管理导向的价值链、物流管理,厦门大学出版社,2003[13]范丽君,郭淑红,王宁,物流与供应链管理,清华大学出版社,2011年1月[14]黎继子,供应链管理,机械工业出版社,2011年[15]王凤山,叶索文,供应链管理,机械工业出版社,2010年[16]Joel Tan, Leong,供应链管理原理,清华大学出版社,2010年9月希望能帮到LZ

供应链风险论文参考文献

供应链管理的问题与对策论文

虽然,我国很多企业能认识到供应链管理对于企业发展的重要性,但是对于供应链管理模式的建设却无处下手,属于严重空白。以下是我为您整理的供应链管理的问题与对策论文,希望能对您有所帮助。

摘要: 供应链管理是一种新型的管理方式,对企业传统的生产经营理念产生了巨大影响。通过对我国的企业进行深入调查分析发现,我国大部分能实现供应链管理的企业都需要雄厚的实力和先进的管理理念。而对于供应链管理,其应用取得的成效是肯定的,但不同的企业有着不同的管理内容,不同企业在应用供应链管理方面产生的问题也存在的一定差异。本文试图就企业供应链管理问题进行浅显分析,提出一些改进对策。

关键词: 供应链管理;绩效评估;战略伙伴

一、我国企业供应链管理中存在的问题

没有真正建立供应链管理体系

虽然,我国很多企业能认识到供应链管理对于企业发展的重要性,但是对于供应链管理模式的建设却无处下手,属于严重空白。企业管理人员甚至不能对供应链管理的概念进行清楚的认知,不知道应当应用何种计算机软件,如何进行供应链的建设等。因此,供应链管理模式在企业中的落实寸步难行,对于工作的重点不够了解,对于工作的开展也太过于茫然。我国有一些企业还存在着这样思想上的误区,认为供应链管理就是企业内部的物流管理,将供应链管理看成是一种连接方式,而不是促进企业发展的战略方案,没有认识到供应链管理能为企业带来的增值效益,导致在企业内部并没有真正的建立起供应链管理模式。

战略伙伴关系未统一

我国的很多企业仍处在最为低层次的市场竞争中,也就是多个企业间形成了激烈竞争局势,竞争过程就是一个两败俱伤的过程。我国企业若想通过合作竞争的方式,同时将企业供应链具有的优势全面发挥出来,达到双赢的市场竞争局面,那么各个企业首先需要做的就是统一战略伙伴的合作关系,最大限度地将各自企业的优势展现出来。因为,供应链具有的组成成员它们是不同经济利益的实体,各自之间存在着一定的利益冲突,长时间情况下对于构成成员就会造成不利影响,使得构成成员会产生强烈的抗争行为。受以往传统思维影响,我国很多企业管理者将更多的精力投入到个人或小利益的争斗中去,对于企业的生产经营并没有给予过多重视,企业领导人员的管理思想死板僵化,不能对企业供应链管理中存在的一些问题进行有效的调节与整合。对于一些企业内部组织也是如此,举个较为简单的例子,如我国国内一些大型的零售企业,内部各个部门更像是独立存在的个体,无论是对于存货的采购还是其他方面都有着属于自己的专属渠道,不仅导致管理难度有所增加,同时使得存货成本很高,导致企业市场竞争力下降,不能适应经济市场的变化,甚至可能被兼并或消失。

二、中国企业供应链管理问题的对策分析

更新供应链管理理念

想要提升供应链管理水平,使得我国的企业能将供应链管理具有的优势和特点全面的发挥出来,那么,首先需要做的就是更新供应链管理理念。企业根据本身的特点、产业结构、资金实力等的实际情况,可学习西方先进的供应链管理模式,汲取丰富的管理经验,对其进行恰当的调整,将供应链管理应用到我国企业的管理中去。此外,我国的联想集团、海尔集团等一些大型的企业目前都采用了非常先进的供应链管理模式,比较符合我国国情和我国企业结构,我国其他企业可对该内容进行有效筛选,形成适用于本企业的供应链管理模式,实际应用到自身企业的管理工作中去,最终达到促进企业供应链管理理念更新的目的,使得我国企业管理更加的科学化、规范化、系统化,促进企业的持续发展。

明确企业自身在供应链中的作用

供应链的组成内容较多,其中包括企业产品生产加工原材料的供应商、产品的生产加工企业、产品的分销单位、产品的物流运输单位,还有广大的消费群众。一个供应链需要具有一个主导企业,其余部分就是为主导企业附属内容,对于任何一个企业来讲,该企业都不能承担供应链中所有内容,企业必需要根据企业自身的实际特点和企业所具有的优势,明确企业在供应链中占据的位置,明确企业的主要发展路线,清晰了解自身的主业,提升自身的市场竞争力。一个企业会参与到多个供应链中去,同时,在不同的供应链中有着不同的位置。企业供应链管理模式能使得企业成为供应链联盟合作关系,将企业具有的并不是非常核心的企业生产经营任务进行外包,对增强核心业务有着不可忽视的影响力。

建立科学的绩效评估体系

建立科学的绩效评估体系对于落实企业供应链管理模式是非常重要的,这样能使战略伙伴之间的合作关系更加的稳固。因为,供应链构成的各个节点都是独立存在的市场经济利益主体,他们在协作的过程中一切活动的开展必会考虑到自身的利益问题,不可避免会产生一些利益矛盾,导致良好的合作关系可能会受不良影响。绩效评估体系的建立能明确供应链盈利过程中风险和利益额度的分配,明确各个企业对于供应链盈利做出的贡献,且应用订单价格补贴等多项手段对相应的企业进行一定激励,使得供应链构成企业之间的关系更加稳固,保证稳定发展。

三、结语

市场经济体制不断完善,企业承受的市场竞争压力也越来越为沉重。我国企业在经济市场中想要站稳脚跟,寻求新的发展契机,就必须要不断重视企业供应链管理模式,并对此管理模式进行有效的运行和应用。相应的人员也要不断研究供应链管理模式中存在的问题,积极找寻相应的应对措施,使得供应链管理模式更加完善,促进我国企业国际市场竞争能力的提升。

参考文献:

[1]史艳红.信息技术在供应链管理领域运用状况和价值评价研究[J].物流工程与管理,2011(10).

[2]王丽娜,缪栋,朱文月.供应链管理技术在企业中的应用[J].辽宁工业大学学报:社会科学版,2011(4).

世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段,如通过控制单位产品的物资消耗来提髙材料利用率以降低材料成本,通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本,通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法,随着技术进步、工资上涨及需求变化,企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下,供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。

一、供应链及供应链成本

(一)供应链的概念和特点

1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业,通过对物流、信息流和资金流的控制,从采购原材料开始,到制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络将产品送到最终用户,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动,所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。

(二)供应链成本

1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的'物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。

2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线,经过采购、制造、分销和零售等环节,形成持续不断的物流、信息流和资金流,同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所著的《供应链成本管理》一书中的观点,供应链成本包括三个部分:①直接成本,是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用,主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本),是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本,包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。

(三)供应链中成本管理的特点

供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节,使企业更好地满足客户需求,使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比,供应链中的成本管理具有以下特点:

1、与传统的生产导向不同,它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力,以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济,就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系,设计更具弹性的生产能力,以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产,即有市场需求才组织生产,企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量,从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。

2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升,而保证安全生产和经营必须依靠大量库存,因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中,改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司,在两年的时间内,公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法,不仅降低了销售成本,而且缩短交货时间47%,增加了销售额34%。

3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制,而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而,随着科学技术的进步和市场竞争的加剧,生产成本在企业中的比重呈现下降趋势,而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升,其数额甚至超过生产成本。据调查,企业平均物流成本约占销售额的,于是出现了物流管理,通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。

4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本:战略层次,主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力,以及材料在物流网络中的流动等决策;战术层次,包括采购和生产决策、库存和运输策略,其活动一般以年或季度进行重新评价;作业层次,是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。

5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合,建立客户关系管理系统(CRM)、供应链管理系统(SCM)、全球采购系统(GPM)和电子商务系统(E-commerce)等技术支撑体系,改善企业传统的业务流程,降低系统成本。

二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题

(一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足,所以尽管有的企业已经在实

施供应链成本管理,但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上,只想最大限度的减少支出,降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体,通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义,实现整个供应链的优化,真正达到降低供应链总成本,实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责,缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费,因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果,成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此,成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作,供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

(二)缺乏成本整体效益观念

长期以来,一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出,降低成本,并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法,虽然节省了成本开支,但造成产品积压,不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时,还应重视系统整体效益的提高。

(三)供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任

供应链中的企业都是独立的个体,企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以,为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴,该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。

(四)供应链管理环节容易出现信息失真

由于存在利益目标冲突,获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴,使得信息失真。例如,在采购过程中,采购方处于有利地位,其往往会截留部分需求信息,人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息,双方都限制了有效的信息沟通,结果就会导致信息不对称,信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。

(五)缺乏主动出击市场的动力和积极性

外部资源利用率低,与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上,即只愿按本企业的工作制度安排生产计划,而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同,很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念,提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源,这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用,即把资源管理延伸到合作伙伴那里,上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。

(六)标准成本会计限制着公司的业绩

公认会计原则(GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表,限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能,改善原有的标准成本会计,以适应供应链管理的需要,使组织关注经营供应链的成果。

(七)缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制

本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主,孤立地评价部门和企业业绩,造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形,产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系,建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲,供应链上游企业的功能不是简单的提供物料,而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外,企业实施供应链管理之前,还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较,发现现有供应链的显著弱点,同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标,并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体,企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润,而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。

三、供应链中成本管理的对策

(一)培养供应链成本控制意识

首先,提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。

其次,让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的,每个节点企业应紧密联系,环环相扣,组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来,互相信任与合作,才能发挥供应链成本管理的优势,最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。

(二)建立信任与合作机制

供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上,有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体,存在利益分E的矛盾。所以,供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的,就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念,共担风险、责任与成本,共享成果与利益,形成良好的竞争合作关系。

(三)建立信息共享机制

利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础,供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划,能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见,信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以,供应链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供应链成本,就必须要获得充分的信息共享。

(四)建立绩效考核与激励机制

通过业务流程重组,建立完善的供应链成本管理制度,以控制整体成本,实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制,用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标,并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后,按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价,制定与员工相适应的培训与学习计划,给员工自我提升的空间和机会,制定奖惩机制和薪酬机制,还有休假和保健计划等。当然,与成本控制相关的激励措施应该更加突出,以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性,并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见,对绩效考核与面机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通,从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系,减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执,使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。

[1]李宝珠,王颖. 基于ANP的企业物流外包服务评价研究[J]. 中国农机化,2010,(2). [2]彭本红,罗明,周叶. 物流外包中的最优契约分析[J]. 软科学,2007,(1). [3]刘福华,陶杰,黄秀娟. 企业物流外包的风险与防范[J]. 物流科技,2005,(7). [4]黄玉华. 基于资源基础理论的物流外包决策研究[D]. 兰州理工大学: 兰州理工大学,2009. [5]黄赪. 金恒利公司物流外包服务水平提升策略研究[D]. 华南理工大学: 华南理工大学,2010. [6]徐娟,刘志学. 基于实物期权的物流外包成本风险[J]. 系统工程,2007,(12). [7]熊吉陵,雷霆. 中小企业物流外包的动因及策略简析[J]. 中国市场,2008,(2). [8]李桂艳. 物流外包风险的防范策略[J]. 经济与管理,2008,(5). [9]杨淼,邵鲁宁. 浅析物流外包[J]. 上海管理科学,2004,(3). [10]涂筱兰. 生态坊化妆品有限公司物流外包研究[D]. 华中科技大学: 华中科技大学,2004. [11]陈文粤. 成都可口可乐饮料有限公司物流外包研究[D]. 西南交通大学: 西南交通大学,2007. [12]戴一兵. 广州地铁运营物资采购物流外包研究[D]. 华南理工大学: 华南理工大学,2009. [13]宗涛. 外包关系对制造企业物流外包绩效的影响[D]. 西安理工大学: 西安理工大学,2009. [14]田宠. 家具企业物流外包的策略研究[D]. 南京林业大学: 南京林业大学,2010. [15]张洁. 基于WNN的企业物流外包风险预测研究[D]. 河北工程大学: 河北工程大学,2009. [16]刘健. 基于委托代理理论的物流外包激励机制研究[D]. 清华大学: 清华大学,2009. [17]姚卓顺,鲁雅萍. 基于企业物流外包的第三方物流选择[J]. 科技和产业,2010,(8). [18]田宇. 从物流外包到物流联盟:契约机制体系与模型[J]. 国际贸易问题,2007,(2). [19]罗勇,卿海锋. 物流外包和自营物流的比较分析——以新一佳超市有限公司为例[J]. 物流技术,2007,(5). [20]赵卫华. 物流外包——烟草商业物流的方向[J]. 贵州工业大学学报(社会科学版),2008,(5). [21]袁志锋. 企业物流外包与物流企业博弈探析[J]. 中国市场,2008,(10). [22]洪怡恬,李晓青. 企业物流外包风险预警指标体系的构建及外包风险分析与评价[J]. 物流技术,2008,(9). [23]顾睿. 生产企业物流外包中甄选最佳第三方物流供应商模型研究[D]. 武汉科技大学: 武汉科技大学,2008. [24]曾叶. 物流外包及物流绩效评价研究[D]. 浙江工业大学: 浙江工业大学,2006. [25]陈志. 制造业物流成本核算及物流外包决策研究[D]. 大连海事大学: 大连海事大学,2007. [26]马鹏,刘斌,徐国强,李秋香. 企业物流业务外包的双向选择模型[J]. 华北水利水电学院学报,2006,(1). [27]招莉莉. 供应链管理环境下的港口企业物流服务外包[D]. 中南大学: 中南大学,2009. [28]记者 阮栩. 物流外包好看不好吃?[N]. 信息时报,2003-01-23(C04). [29]程凯媛. 企业物流业务外包中存在的问题及解决方法[J]. 物流科技,2009,(2). [30]田宇,阎琦. 物流外包关系中物流服务需求方信任的影响因素研究[J]. 国际贸易问题,2007,(5). [31]胡从旭. 基于价值链的企业物流业务外包问题探讨[J]. 物流科技,2008,(11). [32]刘联辉,王坚强. 企业物流外包风险分析及其防范[J]. 湖南工程学院学报(社会科学版),2005,(4). [33]王淑云. 物流外包的效益及外包区域分析[J]. 公路交通科技,2004,(8). [34]记者 鲁松实习生 时琪. 淮矿物流大市场“第三方物流外包”成功运作[N]. 淮南日报,2008-08-10(001). [35]杨树果. 物流外包决策的模糊综合评价[J]. 黑龙江八一农垦大学学报,2010,(4). [36]俞仲秋. 当代物流外包中企业战略关系矩阵的探索与研究[J]. 物流科技,2011,(4). [37]俞仲秋. 当代物流外包中有效沟通系统模型研究[J]. 物流技术,2011,(3). [38]杨涛,孙军伟. 物流外包风险管理研究现状述评[J]. 价值工程,2011,(13). [39]虞上尚,刘丹. 基于承包商视角的物流外包风险分析与对策研究[J]. 物流技术,2011,(7). [40]王宇楠. 基于企业生命周期的物流外包策略研究[J]. 辽宁工业大学学报(自然科学版),2011,(2). [41]周立军. 企业物流外包风险分析与控制研究[J]. 物流技术,2010,(21). [42]郑平,何雪君. 物流外包业务的风险矩阵模型[J]. 上海海事大学学报,2011,(1). [43]李朝敏. 浙江省制造企业物流外包程度影响因素及对策研究[J]. 嘉兴学院学报,2011,(2). [44]陈兰芳,吴刚. 基于委托-代理理论的逆向物流外包模式研究[J]. 数学的实践与认识,2010,(7). [45]公彦德,李帮义. 三级CLSC物流外包与废品回收的临界条件整合研究[J]. 管理工程学报,2010,(2). [46]周湘峰. 生产企业物流外包决策行为分析[J]. 华东经济管理,2010,(5). [47]刘艳锐,孙福田,索瑞霞,孙玉凤. 基于效益最优的企业物流外包决策的量化研究[J]. 数学的实践与认识,2010,(10). [48]怀劲梅,颜慧. 基于供应链环境的物流外包风险研究[J]. 物流工程与管理,2010,(6). [49]余泳泽,马欣. 物流外包中专用性资产投资不足的治理模式研究[J]. 物流技术,2010,(12). [50]包祖琦,杨斌. 非对称信息下企业的物流外包服务商数量选择模型[J]. 物流技术,2010,(12).

基于汽车供应链战略的第三方物流模式研究【摘要】随着经济全球化的愈演愈烈和合作竞争时代的到来,竞争无国界与企业相互渗透的趋势越来越明显,市场竞争实质上已不是单个企业之间的较量,而是供应链与供应链之间的竞争。面对日益激烈的竞争环境,制造企业越来越感到“专注于核心竞争力”的必要性和迫切性,同时基于资源、成本和服务等方面的考虑,物流服务外包需求日趋强烈,第三方物流(Thirdpartylogistics,TPL)得到长足发展,如何使供应链与第三方物流关系获得成功已经成为实业界和学术界共同关注的研究领域。论文通过文献综述和对汽车物流的分析,提出了基于汽车供应链战略的第三方物流模式研究这一重要研究问题,阐述了汽车供应链战略的类别,主要包括精细供应链战略、敏捷供应链战略与混合供应链战略,比较分析了三种战略的特征;重点讨论了供应链与第三方物流的关系以及汽车供应链战略对第三方物流模式的内在要求。在此基础上,建立了汽车供应链战略与第三方物流模式的匹配模型,并着重分析了精细物流、敏捷物流和定制物流三种物流模式的内涵、结构特征及其实施策略。最后,对三种物流模式从战略匹配、管理理念、竞争战略等六个方面进行了比较分析。论文的创新点在于,在汽车供应链战略特点分析、供应链与第三方物流关系讨论的基础上,构建了汽车供应链战略与第三方物流的匹配模型,设计了三种物流模式的实施策略,从战略的角度为供应链管理者选择第三方物流提供商提供了一定的参考与借鉴。关键词:供应链战略第三方物流匹配模型精细物流敏捷物流定制物流你好,我有相关论文资料(博士硕士论文、期刊论文等)可以对你提供相关帮助,需要的话请加我,761399457(抠q),谢谢。

供应链库存管理问题分析论文

摘要: 随着经济的发展和环境的变化,企业与企业间的竞争已转变为供应链与供应链间的竞争。供应链管理中,库存管理模式的优化已成为制约供应链性能的关键环节。本文介绍了供应链管理的基本概念、核心思想以及供应链环境下的库存问题。并针对供应链协调库存的问题,研究了供应链管理库存、寄售库存管理、联合库存管理和第三方物流管理库存的相关内容,并在此基础上,对传统的库存管理模型、再订货水平和集成化库存管理模型,展开了讨论。这些研究对实际中的供应链库存协调制定提供有效的理论支持,为深入开展供应链库存协调理论在经济中的应用奠定了良好的基础。

关键词: 供应链管理;库存协调;VMI

一、引言

仓库是物流中心的重要一环,对经常性使用的物资,物资部门按照经济的原则采购、仓储,进行物资库存管理。传统的库存管理主要将注意力放在企业内部的库存控制上,它往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点,不注重供应链的协调与合作。这种局部优化的管理模式导致供应链物流不畅,成本增加,企业及其供应链缺乏竞争力。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵,它强调从供应链的整体,从系统的角度看待库存问题,这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。不仅能够提高计划的准确性和资源的生产率,还能提高物料的流转速度,提供更好的客户服务。

二、供应链库存管理概述

本节概述了供应链管理的基本概念、核心思想,并分析了库存管理的概念及发展。

1.供应链管理概述。供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)最早由在1980年发表的《竞争的优势》一书中提出。1986年物流管理委员会(CouncilofLogisticsManagement,CLM)对SCM作了定义:SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。经过多年的研究和实践,供应链管理的定义虽然没有得到统一,但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可。在市场营销、经济学、运筹学、管理科学、运作管理和物流等各个领域中,在不同的成面上对供应链管理进行了大量的相关研究。首先是组成供应链的主体即供应链的各成员:从功能上分,供应链中的所有成员可以是供应商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等;在交易关系上,各个成员可以是买方、卖方和运输承担商;从在整个供应链中的势力或地位上看,可分为领导者和追随者,而势力主要体现在以下各方面的控制权上,如库存决策、定价、促销活动容量分配、信息技术的使用和共享等。其次是渠道。渠道是产品、信息和资金的流动途径,它连接着供应链中的所有成员。渠道的结构包括各个成员之间的连接形状,如有几个承包商、分销中心以及他们的地理位置。最后是产品。在一个供应链管理研究模型中,可能涉及到多种产品,这些产品之间的关系可以是替代的、互补的,而同一品牌产品系列上下代之间的关系更加复杂,相互都会影响到彼此的生产、库存、定价和促销等决策,另外,如果将产品的生命周期分成几个时期,在各个时期中的需求、价格库存和促销力度等因素都会影响其它时期的决策。

2.库存管理概述。库存管理作为物流和供应链管理领域的一个经典问题,对其研究最早可以追溯到19世纪末研究的银行保持多少流通现金的问题。通过研究,人们发现了一个计算库存现金的简单公式。1915年,Harris将这种思想应用于一般的物资存储问题,建立了经典的经济订货量(EconomicOrderQuantity,EOQ)公式。进入20世纪90年代,全球市场竞争更加激烈,物流和仓储成本增加,企业面临降低成本、改进质量、提高生产效率和客户服务水平的巨大挑战,供应链中各个商业组织越来越认识到满足最终客户的需求能力取决于整个供应链的协调与合作。正如克里斯托夫在1996年所说的那样,“当今的商业竞争实际上是各个供应链之间的竞争,而不是各个公司之间的竞争。”供应链中的任何不确定因素都会使得链上的各个商业组织持有更高水平的存货,以保证它们应对需求的能力。提高存货水平必然会导致成本的上升,还会使供应链应对变化反应的速度变慢,因此,科学的库存控制成了进行库存管理的主要手段。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵,它强调从供应链的整体,从系统的角度看待库存问题,这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。在供应链管理中,采购成本、运输成本、库存成本、制造成本以及其它成本费用都是相互联系的`,因此,为了实现有效的供应链物流管理,必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑,并使实体供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度均衡。在实现供应链物流管理目标的同时,使整个供应链的库存控制在最低的程度,总库存最小化目标的达成有赖于实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制,而不是单个成员企业库存水平的最低。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。首先,能够以较低的库存水平带来更少的加急运作,提高计划的准确性和资源的生产率,实现较好的规模收益;其次,在存货和物料流转方面开展合作将使得物料的流转变得更快,更可靠,更短的准备周期和由于快速送货提供的更好的客户服务。各种商业组织都在不断地寻求提高运作水平的方法,以此来赢得竞争优势。

3.供应链库存管理特点及意义。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本,从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。而供应链中的库存管理不仅涉及到企业内部的多个部门,还涉及到外部的其他多个企业,它是从企业内部部门的职能管理拓展到企业群间的库存管理。供应链环境下的库存管理与传统的企业库存管理有许多不同之处,主要体现在管理的绩效评价指标、管理的出发点、管理的思想和方法等方面。概括来说,供应链管理环境下的库存管理具有以下特点:

供应链管理环境下的库存管理目标是追求供应链全局库存的最优化由供应链的整体性和系统性可知,供应链管理追求的是整个供应链的整体利益。因此,库存管理不是只追求各节点企业单个库存点的成本最低,而是应该协调各个节点企业的库存活动,使整个供应链的库存成本最小化。

信息共享为供应链库存控制提供了强有力的支持手段现代信息技术的发展使供应链库存控制更为有效。要增加供应链的信息共享程度,建立在Internet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统,为企业间的快速信息传递提供了保证。供应链库存协调机制决定着企业间的库存协作效率,是供应链管理中的核心问题。良好的库存协调机制既能调动合作企业的积极性又能实现供应链的整体利益,可以最大限度地提升供应链的综合竞争力。随着经济的发展,市场由局部规模变为全球规模,由于信息成本高而被限定在狭窄区域内的地区经济,将被统一到全球市场中。研究供应链管理对于我国企业转变经营机制和管理模式,提高适应国际化经营战略的能力,增强在国际市场上的生存与竞争本领,都有着十分重要的理论与实际意义。而作为供应链研究核心问题的库存管理研究将显得更加突出,这一领域将成为更有价值和更具实际意义的研究方向。

三、利用供应链协调库存

协调的供应链关系能够应对需求的不确定性变化、降低库存成本、提高资产回报率等功能。然而,一个供应链系统包括多个商业组织,这些商业组织往往都是独立的经济实体,供应商和零售商在做生产和库存决策时所采取的EOQ模型往往使自己的利益最大化,而忽略了整个供应链上的整体利益,供应链管理的关键就是建立协调机制来对供应链成员的目标进行综合,协调他们的决策来优化系统的绩效。供应链协调涉及不同的协调问题,如供应链中各成员在战略方面的合作协调,在计划及运营方面的生产协调、信息协调和库存协调等问题。对各协调问题中不同的协调内容往往需要建立不同的协调模型,如生产协调问题主要研究面向供应链全局的生产计划、物流计划等内容,前者主要采用建立生产调度模型的方法,而后者主要采用建立配送模型的方法。信息协调问题则包括协调以下信息内容的共享:库存共享、销售数据共享、订单状态共享、销售预测共享、生产/配送计划共享。针对库存协调问题建立的库存协调模型主要有供应链管理中的供应商管理库存、寄售库存管理、联合库存模型和第三方库存管理等,其目的是克服供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存控制模式而导致的需求放大现象。

1.供应商管理库存(VMI)。VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存(VendorManagedInventory),是连续补货的方式之一。所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系,两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准,供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。在连续补货的环境下,供应商不再是被动地执行零售商的订单,而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单,以降低补货成本,提高供货速度和准确性,降低库存水平。供应链环境下,用户个性化产品需求增加,导致企业产品种类增加,产品多样化、系列化导致库存水平上升,库存成本和管理难度增加。传统库存管理造成供应链上的库存积压,供应链整体利益削减。在这种情况下,要求新的库存管理方法能科学管理库存,协调供应链整体利益。供应商管理库存客观上要求各企业在相互信任的基础上密切合作,在观念上达到目标一致,并明确各自的责任和义务;要求各企业在合作上采取积极响应的态度,以快速的响应能力降低库存费用,使各参与方合作时获得的收益比不参与合作时获得的收益大,这样供应商管理库存的产生具有必然性,供应链管理等相关理论的产生、发展和应用更加快了供应商管理库存的发展。

2.寄售库存管理。寄售库存(ConsignmentStock,CS)是供应链环境下的一种库存管理理论,它是指供应商将货物存放在生产厂商或者零售商的仓库里,在货物没有被厂商或零售商使用之前,货物的所有权归供应商所有,厂商或零售商只有在使用货物时才支付费用。20世纪90年代以来,随着计算机网络、信息、通信等技术的发展,世界进入了以Internet为载体的网络时代。网络时代下企业内部、企业与企业之间的信息交流极为便利,这为以连续信息交换为前提的CS方式的应用及推广创造了条件。另一方面,随着全球进入买方市场后,市场的渠道力量逐渐向供应链下游转移。供应链下游的厂商为了降低风险,完全可以凭借自身所掌握的渠道力量,让供应商采用CS这种更有利于自己的库存方式。在现实生活里,CS方式已非常常见并广泛的运用于各行各业中。例如,许多生产商(IBM、Dell、Philip、海尔、长虹等)都要求供应商将生产用的零部件、原材料等存放在自己的仓库里,用完后再同供应商结账;很多宾馆的房间里存放的各种饮料、食品和烟酒等实际上应用的也是一种CS方式;据调查,有90%的医院或多或少地采用了某种形式的CS;甚至电子商务网站(如ebay、、AmericaOnline、阿里巴巴、淘宝、易趣等)所采用的也是一种寄售合同;另外在零售业中,虽然大型超市(如Wal-Mart等)还只是采用VMI方式,但有些人断言CS代表着零售业的未来。

3.联合库存管理。虽然VMI被证明是一种有效的库存管理方案,但在VMI中供应商和零售商的协作水平有限,且成功的VMI需要企业间有较高的信任度,下游企业只需要帮助上游企业制定计划,从而下游企业实现零库存,上游企业库存大幅度减小,但这无疑增加了供应商的风险。不同于VMI集成化运作的决策代理模式,联合库存管理(JointlyManagedInventory,JMI)是一种风险分担的库存管理模式,简单来说,联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中独立库存模式导致的需求放大现象,大大改善供应链的供应水平和运作效率,提高供应链同步化程度的一种有效方法,是一种通过供应链成员间联合、协调机制来提高供应链同步化程度、风险分担的库存管理模式。联合库存管理强调各个节点企业同时参与,共同制定库存计划,使供应链上的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,消除了需求变异放大现象,从而充分利用了供应链资源。在供应链环境下,实施联合库存管理,首先要一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中,建立供需双方共同合作目标,在此基础上建立联合库存的协调控制机制,由联合库存管理中心对需求、订货、供货等做出决策,并协调供需双方利益,同时需要设立一种公平的利益分配和激励机制。其次,要以现代化的信息系统为依托,充分利用供应链节点企业EDI(电子数据互换ElectronicDataInterchange)平台或电子商务系统,将条码技术、POS系统、订单自动处理系统等集成起来。在信息系统中,要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性。JMI能够给企业库存管理所带来的优势如下所述:

(1)信息优势。信息是企业的一项重要资源,而缺乏信息沟通也是其他库存管理中出现问题的主要原因。JMI通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系,实现了企业间库存管理上的信息共享。这样既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市场需求信息,又可以使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展。

(2)成本优势。JMI实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存管理方面的一体化,可以让三方都能够实现准时采购(即在恰当的时间、恰当的地点,以恰当的数量和质量采购恰当的物品)。准时采购不仅可以减少库存,还可以加快库存周转,缩短定货和交货提前期,从而降低企业的采购成本。

(3)物流优势。JMI打破了传统的各自为政的库存管理局面,体现了供应链的一体化管理思想。JMI强调各方的同时参与,共同制定库存计划,共同分担风险,能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应”。

(4)战略联盟优势。JMI的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的,JMI要想顺利有效运行,对于分销商、制造商和供应商而言缺一不可,大家都是站在同一条船上。因此,JMI的有效实施,既加强了企业间的联系与合作,又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿,为企业带来竞争优势。

总的来看,联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理不再是各自为政的独立运作过程,而是变成供需连接的纽带和协调。

四、模型

1.模型假定。(1)供应链中只存在单一的买方(她)和单一的卖方(他),且只生产一种产品。(2)买方的订购是分批进行的,她每次订购的批量为Q,每次订购的成本为A,产品的年需求速度是确定的,为D。(3)卖方的生产速度有限并且也是分批进行的,他每次生产的批量为mQ,每次生产的启动(set-up)成本为M,产品的生产速度也是确定的,为P。(4)买卖双方的库存持有成本都与库存产品数量及时间成正比,令买卖双方的单位产品在单位时间内的库存持有成本分别为hb和hv。(5)单位运输成本为常量,不予考虑。

2.存储策略。(1)t-循环策略:每隔t时段补充一次,补充量为Q。(2)(s,Q)策略:连续盘点,一旦库存水平小于s,立即发出定单,其定货量为Q;若库存水平大于等于s,则不定货。s称为定货点库存水平。(3)(s,S)策略:连续盘点,一旦库存水平小于s,立即发出定单,其定货量为S-s;即使得定货时刻的库存水平达到S否则就不予定货。(4)(T,s,Q)策略:以周期T进行盘点,其余行为同(s,Q)策略。(5)(T,s,S)策略:以周期T进行盘点,其余行为同(s,S)策略。

3.传统的库存模型。传统的库存管理往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点,因而此处我们以买方为例给出经济订货量(EOQ)公式。

4.再订货水平。在需求恒定的条件下,从一个存货周期把存货转移到另外一个存货周期是没有任何意义的,每一个订单项下的货物都应该在现有的存货刚好用完的时候到达,为了做到这一点,就应该在需要对货物进行补充之前的一个订货至交货周期实施定货,否则就会发生缺货。

5.集成化库存模型。集成化库存模型考虑了使供应链系统总成本最小的联合经济批量,打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想。以下给出一个使单买方和单卖方组成的供应链系统总成本最小化的联合经济批量求解模型(Hill(1999))。

五、结语

现代物流的发展方向是现代化、系统化、合理化和效率化,任何企业都无法回避如何是其物流系统或物流子公司运行最优化的问题。为了实现有效的供应链物流管理,必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑,集中管理库存信息,通过ERP信息平台建立物资台帐,实现库存高度透明化。逐步运用供应商管理库存,供应商协议库存等策略,有利于降低库存成本,提高企业竞争力。众所周知,供应链作为一种扩展型企业,库存管理在其运作中更为重要,原因是库存不仅影响着某一节点企业的成本,而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此,企业应该更多地从供应链上企业间合作关系的角度考虑其库存管理战略,从而推动供应链库存管理思想和方法的进化,最终提高整个供应链库存管理的效益。虽然供应商管理库存的相关理论和协调方法已经相对成熟,但是还存在诸多问题,如供应商管理库存实施的信息技术平台、信任机制、战略等还有待进一步研究;不同情形下供应商管理库存协调值得进一步研究;供应商管理库存的协调机制有待进一步拓展,协调机制的实证研究有待进一步充实;供应商管理库存与采购、生产、销售和运输的系统研究有待加强。本文讨论了供应链库存管理的基本概念和相关理论,并针对供应链协调库存的问题,研究了供应链管理库存、寄售库存管理、联合库存管理和第三方物流管理库存的相关内容,并在此基础上,对传统的库存管理模型、再订货水平和集成化库存管理模型,展开了讨论。最后,对希捷的VMI库存管理模式进行案例分析,将理论与实践相结合,论证了供应链协调库存的科学性和可行性。

参考文献:

[1]康永星.供应链库存协调与优化研究[D].2006.天津大学.

[2]霍小军.电力行业后勤改革研究[D].2005.天津大学.

[3]顾喜云.现代物流概念下的仓储理论研究[D].2000.上海海运学院.

[4]赵艳琴,张绍文.供应链条件下的库存模型研究综述[J].合作经济与科技..

[5]任敏贤.供应链库存协调问题研究[D].2004.吉林大学.

[6]刘永胜,李敏强.供应链库存协调策略研究[J].中国管理科学..

[7]夏则芳.供应链库存管理决策的研究[D].2006.上海交通大学.

[8]刘鹏飞.供应商管理库存及其协调研究[D].2008.中南大学.

[9]徐彬彬.引入TPL前后的VMI集成库存模型研究[D].2009.华中科技大学.

[10]张慧颖.不确定需求下的供应链库存协调管理研究[D].2003.天津大学.

[11]上海市电力公司.上海市电力公司物料代码标准化方法研究及应用(2010年1月).

[12]罗守安.安徽电力建设公司供应链物流管理研究.2008.合肥工业大学.

物流与供应链论文参考文献

[1]李璨. 我国中药材物流管理的研究[D].湖北中医药大学,2012. [2]蒋小会. S公司基于电子商务的物流管理研究[D].山东大学,2012. [3]杨海鹰. MD公司冷链物流管理的改进研究[D].吉林大学,2012. [4]王志珍. 物流企业精益物流管理研究[D].大连海事大学,2012. [5]朱廷军. 中小企业的物流管理研究[D].大连海事大学,2012. [6]尹华龙. 基于WEB的超市物流管理系统设计与实现[D].电子科技大学,2013. [7]李亚静. 供电企业物流管理模式研究[D].华北电力大学,2013. [8]周永鲁. 基于的烟草物流管理系统的分析与设计[D].云南大学,2013. [9]古奕端. 基于RFID的大宗货物物流管理系统设计及实现[D].电子科技大学,2013. [10]刘迪迪. 水产品批发市场物流管理信息系统研究[D].中国海洋大学,2013. [11]程传喜. 郑州安利物流公司物流管理改进研究[D].南京理工大学,2013. [12]杨娜. 东莞市中小制造企业物流管理策略研究[D].华南理工大学,2013. [13]董彩芬. S公司基于TOC的生产物流管理改进研究[D].上海交通大学,2013. [14]王楠. 三菱电机放电加工机售后服务物流管理流程优化研究[D].吉林大学,2013. [15]吕悦. 大连市物流管理问题及对策研究[D].大连理工大学,2013. [16]付浦君. 基于信息化的供应链协同物流管理研究[D].北京林业大学,2013. [17]杨波. 精益物流管理的理论和方法研究[D].武汉理工大学,2002. [18]米宁. 基于逆向物流管理的产品回收网络规划研究[D].大连海事大学,2003. [19]李引. 科技进步与创新对现代物流管理的影响研究[D].渤海大学,2014. [20]肖莹莹. RFID技术在国内零售业物流管理中的应用研究[D].西南交通大学,2008. [21]师经昊. 供应链环境下精益物流管理研究[D].西安电子科技大学,2008. [22]谢沛欣. 基于SOA的物流管理信息系统研究[D].西北大学,2009. [23]耿明岩. 基于供应链的物流管理系统研究[D].东北财经大学,2005. [24]姜琼慧. 基于B/S模式的物流管理系统设计与实现[D].中南大学,2007. [25]陆滢. 基于电子商务的物流管理[D].南京信息工程大学,2007. [26]徐华. 中国现代物流管理与发达国家差距分析[D].对外经济贸易大学,2007. [27]陶宇. 中小企业物流管理的现状及思考[J]. 企业经济,2011,01:58-60. [28]周新韶. 企业物流管理中存在的突出问题及应对策略研究[J]. 中国商贸,2012,15:125-126+128. [29]骆宏. 供应链系统下的企业物流管理研究[J]. 对外经贸,2012,05:108-110. [30]贺超,庄玉良. 基于物联网的逆向物流管理信息系统构建[J]. 中国流通经济,2012,06:30-34. [31]张安平. 汽车企业逆向物流管理研究[D].华中科技大学,2004. [32]周林. 中小型制造企业物流管理信息系统的研究与开发[D].四川大学,2005. [33]王峰. 我国连锁零售企业物流管理问题及对策研究[D].首都经济贸易大学,2006. [34]杨爱霞. 企业物流管理信息系统建设中业务流程重组研究[D].太原理工大学,2006. [35]刘志学,付国庆,许泽勇. 物流管理与供应链管理的比较[J]. 计算机集成制造系统,2004,S1:126-130. [36]韦智伟. 供应链环境下我国工业企业物流管理模式选择研究[D].北京交通大学,2011. [37]周海霞. 中国海产品物流管理体系构建研究[D].中国海洋大学,2013. [38]邱均平,宋恩梅. 论电子商务中的物流管理创新[J]. 中国软科学,2002,04:108-111. [39]曾祥云,王强. 第三方物流管理的内涵与特征研究[J]. 中国流通经济,2002,02:15-17. [40]曾祥云,王强. 试论面向电子商务的第三方物流管理系统设计[J]. 系统工程,2002,01:60-65. [41]薄洪光. 钢铁行业集成生产物流管理方法及应用研究[D].大连理工大学,2008. [42]程琦. 论自然灾害应急物流管理体系的构建[D].武汉理工大学,2010. [43]王海燕. 物流管理专业实践教学创新体系研究[J]. 物流技术,2007,10:34-36+48. [44]陈达. 现代绿色物流管理及其策略研究[J]. 中国人口.资源与环境,2001,02:112-114. [45]刘俊兰,翟树悦,周裕法,李娅访,韩冬雪. 医院物流管理的框架模型研究[J]. 中国医院管理,2008,07:29-32. [46]王小莉,李金伴. 现代企业物流管理信息系统探讨[J]. 现代经济(现代物业下半月刊),2008,06:59-62. [47]王佐. 制造业与物流业联动发展的本源和创新[J]. 中国流通经济,2009,02:16-19. [48]程琦,云俊. 论自然灾害应急物流管理体系的构建[J]. 武汉理工大学学报(社会科学版),2009,01:18-22. [49]翁心刚. 供应链一体化时代的物流管理[J]. 中国流通经济,2005,06:12-15. [50]刘丽艳. 对“物流管理”和“供应链管理”的辨析[J]. 大连海事大学学报(社会科学版),2005,01:58-61. [51]李德库. 电子商务环境下的物流管理创新[J]. 中国流通经济,2013,08:39-43. [52]王道平. 企业物流管理信息化问题及对策研究[J]. 价值工程,2003,02:23-26. [53]张林龙. 基于供应链管理(SCM)的物流管理[J]. 现代情报,2003,05:160-162. [54]尤建新,蔡依平,杨瑾. 工程项目物流管理框架模型[J]. 工业工程与管理,2006,06:49-52. 标准格式的,要多少有多少,随便拿去用。别问我是谁,请叫我雷锋。

1]中国物流业进入新的发展阶段[J]. 北京物资流通, 2007,(01) . [2]我国物流业高成本快速发展[J]. 北京物资流通, 2007,(01) . [3] 戴小芳. 浅谈降低物流成本的途径[J]. 涟钢科技与管理, 2008,(01) . [4]物流业已成为中国现代服务业发展的重要基础产业[J]. 北京物资流通, 2006,(04) . [5] 陈显宝. 物流企业发展的“四化”[J]. 北京物资流通, 2006,(02) . [6] 赵海林. 世界物流政策的改革创新及调整趋向[J]. 宝鸡社会科学, 2007,(02) . [7] 曹砚. 抓住机遇,促进物流行业发展[J]. 北京物资流通, 2006,(03) . [8] 李艳丽. 我国企业物流成本控制问题研究综述[J]. 财经政法资讯, 2006,(04) . [9] 李宪春. 传统储运如何向现代物流转化[J]. 北京物资流通, 2006,(04) . [10] 吴明. 供应链一体化时代的物流管理[J]. 北京物资流通, 2007,(04) . 1] 李珊珊, 刘立萍, 王耀球. 对我国物流产业的几点认识[J]. 中国物流与采购, 2003,(09) [2] 武钧, 贾春雷. 物流产业的发展研究[J]. 内蒙古科技与经济, 2005,(09) [3] 崔介何. 物流产业的机遇和挑战[J]. 北京经济了望, 2001,(01) [4] 舒辉. 政府对物流产业管制问题的探讨[J]. 商讯商业经济文荟, 2003,(06) [5] 钱厚源. 我国物流产业的兴起及发展途径[J]. 大众科技, 2004,(04) [6] 舒辉. 政府对物流产业管制问题的探讨[J]. 商业研究, 2004,(23) [7] 刘远祥. 试论水矿集团物流产业的发展[J]. 煤炭企业管理, 2003,(10) [8] 夏辉. 物流产业发展中的政府因素[J]. 商业时代, 2004,(03) [9] 李学工. 论物流产业对国民经济的贡献[J]. 北京工商大学学报(社会科学版), 2003,(06) [10] 黄小彪, 黄曼慧. 关于我国物流产业发展的思考[J]. 商讯商业经济文荟, 2005,(01)

物流管理论拉拉

相关百科

热门百科

首页
发表服务