央视新闻零售变革论文发表

零售药店药学服务工作现状及发展对策的论文

1药学服务的内涵

美国Hepler教授于1990年提出了药学服务的定义，他认为药学服务是提供负责的药物治疗，目的在于实现改善患者生活质量的既定结果。藤婧等将药学服务具体解释为药师利用其专业知识，向消费者或患者提供与药品直接相关的技术服务，用以保障患者的用药安全、经济、有效。蒋皓等指出零售药店药学服务就是药店从业人员运用专业知识，向顾客提供合格的药品及以药物治疗为目的相关服务，包括与药品销售相关的安全、有效用药指导，疗效和不良反应的监护，以及药品销售之外的疾病治疗指导、健康教育等。

2零售药店药学服务现状

我国药学服务处于缓慢发展阶段，零售药店药学服务工作开展情况并不令人满意，其药学服务功能没有得到充分发挥。

2.1药学服务意识淡薄

我国大部分零售药店的经营理念还停留在以药品销售为中心上，经营目标依旧是实现销售利润，市场竞争的着眼点仍聚焦于价格。这导致零售药店自身药学服务意识淡薄，其相配套的药学服务硬件、软件设施及设备就明显不足。而药店传统的经营理念也直接影响药店从业人员开展药学服务的主动性和积极性，他们一般不主动为消费者提供用药指导，甚至面对老年人、孕产妇等特殊人群和购买处方药的消费者时也只被动接受问询。

2.2药学服务人员数量及质量欠缺

执业药师是药店提供药学服务的主体，执业药师制度无法落实，药学服务工作也就不能很好地开展。国家食品药品监督管理总局官方数据显示，目前我国注册登记的执业药师共281797人。尽管这个数据在近两年得到突增，1家药店至少配备1名执业药师的目标看似已经得到实现。但是药店只配备1名执业药师是不够的，因为这不能保证营业期间一定有执业药师在岗，那么药学服务工作就不能得到广泛、切实的开展。另外，目前执业药师数量的相对缺乏也使得零售药店执业药师“挂证”现象仍比较严重。这种无执业药师在岗的经营行为势必会直接影响药店药学服务工作的落实。再者，执业药师的能力总体上还没有达到合格水平，这使得零售药店药学服务工作在实施中就打了折扣。零售药店的其他销售人员也是药学服务的实施者，但是他们大多仅仅受到过初级的专业技能培训，缺乏相关学历、从业资格和岗位培训，只能为顾客提供基本的商品服务，满足顾客药学服务需求的能力严重不足。

2.3药学服务配套法规缺失

目前我国关于零售药店药学服务的法律法规尚处于空白阶段，现有的药品法律法规都没有对零售药店开展药学服务提出明确的要求，也没有保障药师权力和义务的法律保证。这导致零售药店药学服务的开展处于自主状态，具有随意性，其药学服务功能就被弱化。

3推进零售药店药学服务工作的措施

3.1零售药店转变经营理念

我国经济不断发展，人民生活水平日益提高，这促使人们的健康和保健意识逐渐增强，对药学服务的需求也日益增长。加之现在平价药房遍地开花，因此零售药店必须认识到凭借传统的促销、买赠等价格竞争手段，肯定无法长时间吸引消费者，其必须转变经营理念，真正以消费者为中心，以药学服务的广泛、切实开展为战略，这样才能提高药店的竞争水平，获得长期稳定的发展。

3.2建立可行的药学服务标准

服务是无形的、可变的，因此需要建立一个可行的标准来保证药学服务的有效和稳定。这个标准应明确药学服务的内容、流程及相关责任人。在药学服务内容上，首先要保证患者用药安全、有效这个核心服务，另外也必须进行建立药历、回访等扩展服务，这样才能真正体现药学服务的内涵。在设计药学服务流程时，药店应从患者角度设计，体现患者的感受，满足患者的要求。药店还应明确执业药师和其他从业人员开展药学服务的具体职责，以保证药学服务的.切实开展。

3.3建立有效的培训考核制度，提高从业人员能力

执业药师是药店提供药学服务的主体，但由于目前我国执业药师制度存在缺陷，因此零售药店应主动采取积极措施以提高执业药师的能力。通过组织执业药师参加不同形式的学习以促进其业务素质的提升，并将药学服务的能力纳入到绩效考核中，以激励其提高药学服务质量。对于其他销售人员，可让执业药师对其进行专业培训和业务指导，还可组织技能比赛以激发他们的学习动力，同时也要将药学服务的能力纳入到其绩效考核中。

3.4健全相关法规

国家应从执业药师的考核、注册、继续教育等多方面完善现有执业药师制度，并尽早出台一部明确执业药师权利和义务的法律来体现执业药师的社会地位和作用，这样才能保证执业药师积极有效地开展药店药学服务。国家还应制定药店开展药学服务的可行性、强制性规范以督促其开展药学服务。零售药店广泛、切实地开展药学服务对其提高竞争力，增加利润率，获得长期发展起着至关重要的作用。零售药店良好的药学服务是实现合理用药，保障人民健康的关键。

我每个星期六上午都会听混沌大学的直播，这周是叶国富老师的分享，主题是《零售变革：渠道为王到产品为王》。 在听课之前，我看着题目“零售变革：渠道为王到产品为王”。 然后开始思考，今天的主讲人“他是谁”？为什么他要讲零售变革？渠道为王是什么意思？什么时候是渠道为王的？为什么又变成了产品为王呢？他为什么要这么说？他做到了什么？他是怎么做到的？他说的全部正确吗？他的分享对我的工作、生活有什么用？ 带着这些问题和心中模糊的答案，我开始听课了。 叶国富是谁？ 他是新实体零售的代表，名创优品全球联合创始人，他用两年的时间在全球开了1400多家店，2015年营收突破50亿，2016年销售1000亿，被无印良品、优衣库、和屈臣氏列为“全球最可怕的竞争对手”。 一、什么是新零售？ 到底什么是新零售呢？“新零售”这个概念是马云在2016年的云栖大会上提出的。最初我们对新零售的认识就是“线上线下和物流结合在一起”。 但叶国富不认同这个概念，他认为如果只是简单的线上线下和物流相结合，没必要称之为新零售，最多就是个盛装打扮的O2O。他认为马云提出“新零售”的最大意义就是否认了电商对传统零售业的冲击，让原本在马云影响下，认为线上和线下是对立的人，重新反思零售的意义。 叶国富说自己从进入社会就一直在零售行业，经历过实体行业的繁荣，经历过不被人看好的“寒冬”，又迎来了新零售。实践告诉他，消费者并没有很清晰的去区分线上和线下，他们更多的是根据需要，哪里性价比高，哪里更划算就选择哪里。 所以在他看来，新零售不是简单的线上线下融合问题，而是利用各种工具和载体同步提升用户体验和运营效率，甚至深度整合到供应链里面去，为客户提供他们真正需要的产品。新零售，因该是未来零售业的发展趋势，是更高效率的零售。 二、从渠道为王到产品为王 零售行业已经发展到以产品为中心的小而美的精选时代 为什么说从渠道为王到产品为王呢？ 因为时代背景不同了。70年代的人没吃没穿，80年代的人吃饱穿暖，现在的我们要吃好穿好。不同的时代背景下，物质丰富程度不同、信息透明度不同，人们的消费追求也不一样。 在物质空前丰富，信息极度透明，消费者时间紧缺，却又追求极致体验的时代，很多没有及时调整战略的企业已经开始走下坡路。 例如百丽，因为其产品定位未跟上消费市场的变化，所以一直在走下坡路。同样的品牌还有美邦。 但同时还有另外一些企业及时调整了产品策略，做的顺风顺水，例如服装品牌的优衣库，年营业额为1200亿元；家居行业的宜家，年营业额为2750亿元；超市零售行业的Costco，年营业额为7700亿元。 为什么电商如此发达的现在，这些店的主要营业额产生在线下呢？ 三、产品为王 1、企业如何做到产品为王？ 企业领导者要有匠心。什么是匠心？匠心就是“一把手全心全意投入到产品中”。 市值2000多亿的碧桂园的创始人杨国强，60多岁的人了，依然在亲自研究产品，当他发现新户型有什么问题时会直接打电话给设计院长，深入沟通，这样的精神怎么会打造不出好的产品。 2、如何打造出好的产品？ 什么是高好的产品？杨国强认为好的产品要具有极高的性价比。要满足“三高三低”，就是“高颜值、高品质、高效率”和“低成本、低毛利、低价格”。 高颜值 高颜值就是要好看，现在的消费者都视觉系动物，追求审美，好看的产品才更具有吸引力。那什么样的产品才好看呢？杨国强认为好看的产品要满足三个要素，“简约、时尚、具有系列感”，就好像苹果、优衣库、宜家的产品。 高品质 高品质就是质量要好，消费者希望好的产品有好的质感，那么如何才能实现好的质量呢？要选择优秀的供应商。那么优秀的供应商为什么要跟我合作呢？杨国强给了几个法宝，“一把手、用钱砸、下大单、给现金”，他抓住了供应商的痛点，订单不稳定，并给出了解决方案，“一把手”说明公司很重视，“用钱砸”说明舍得花钱，“下大单”说明跟供应商玩真的 希望长期合作，“给现金”说明结款情况良好 没有过长的账期。只有争取到优质的供应商，才能保障高品质且稳定的产品。 高效率和低成本 高效率和低成本其实是一回事，没有低成本就带不来高效率，因为有了高效率所以才降低了成本。那么如何实现高效率和低成本呢？叶国富给出了三个法宝“爆品战略、规模采购、缩短渠道”，爆品战略就是只卖最好的单品；规模采购是为了压缩采购成本，缩短渠道是为了压缩渠道中间成本。名创优品的每一件产品都要精挑细选，通过总公司集中采购，直接从工厂发到门店。这一切流程全部是后台的大数据在控制，实现了低成本高效率。 低毛利和低价格 低毛利和低价格。优质低价是名创优品的经营理念，但叶国富强调低毛利和低价格并不等于低品质。在这些产品上所用的人力物力上一点都不敢俭省。而且他还举了几个例子世界一线品牌维多利亚的秘密其产品价格居然可以如此亲民，10-299美元不等，要知道这可是世界一级品牌啊。 四、品牌 叶国富有自己的品牌方法论，他认为好的产品造就好的口碑，好的口碑就是好的品牌。 消费者的认可 是对企业最好的宣传，你想啊客户买到好的产品肯定开心吧，而且那么美的产品 那么优惠的价格，他肯定会禁不住发朋友圈，消费者社交网络所带来的宣传将会是产生指数级的推广效应。 以上是我对名创优品叶国富老师的分享的总结，下面我想写一点自己的收获。 回顾整个分享我最感兴趣的是名创优品的商业模式，这种小商品零售店为什么能成功？为什么其他类似的企业做不到他那么好？是因为爆品策略吗？是因为统一的店面装修吗？是因为压缩了中间成本吗？不是。 他的商业模式统筹解决了这些问题，他发现了供应商的核心痛点“订单不稳定”，他发现了零售商在产品方面的核心痛点“产品质量不稳定”，他发现了消费者消费决策的关键要素“物美、价廉、体验好”，他发现了投资者的痛点“有钱有资源但找不到好项目”，然后他把各方的痛点和利益进行统筹，制定了合理的游戏规则，不断的打磨这套商业模式，这个商业模式成熟后，就可以不断的复制。例如很多投资者觉得这个模式非常好，他们会在自己熟悉的城市，利用自己的资源，找到最好的店铺位置，以最低的成本拿下店铺，然后与名创优品合作，从而实现多方共赢。