如何做高级领导者论文发表

在一个组织中，领导者起着极其重要的作用。基尔伯特〃菲尔赫姆认为：领导者是员工发展的推动者，是激发组织潜力的战略远景的制定者，是文化价值的创造者和变革的倡导者，是与下属进行密切合作的协商者，是下属的教育者是领导绩效和员工自我发展的双重推动者。 一个组织是需要领导的。一个优秀的高机动性、高目标完成率的精英团队更是需要一个卓越的领导。然而，千军易得，一将难求，帅才更是少之又少。随着社会经济、政治等各个方面的发展，领导的作用日益凸显。令人失望的是，社会的期待并没有带来充足的卓越的领导者。事实上这正是今天我们的卓越组织(企业)如此凤毛麟角的原因所在，优秀的管理者不等于是卓越的领导者。那我们到底需要怎样卓越的领导者呢？这样的领导者怎么样养成呢？ 从开放性定义上看，领导是能让人创造理想和有能力把想变成现实并使之持续下去的过程。所以，领导主要表现为一种影响力。我们姑且称之为“领导力”。由此可知，要培养卓越的领导主要是培养卓越的领导力。领导力并不是一种与生俱来的能力，它是那些有志成为领导者的人认识自己和管理自己的能力，往往是通过后天实践逐渐习得的一种能力。领导力并不代表某种特殊的地位或战略，它只是领导者真实生活方式的一种反映。卓越领导者应有的品质和特点大多数人认为，卓越领导者一般都具有以下品质:注意时刻在下属面前树立良好形象;不时为自己打造威信的光环;充分发挥作为管理者的影响力;善于运用情感技巧说服下属;把正确的理念融人细微的管理中;做到既充分授权又不失控制;学会“恩威并用”的批评策略;在妥善处理难题中展示魅力;注意不断提高自身的能力和素养等等。如何培养卓越的领导能力，笔者谨从领导哲学的角度出发，从以下五个方进行分析。 首先，领导者应有优秀的品德。 从领导哲学上看，领导是展示崇高品德的行为。优秀的品德是做人应具备的最基本的素质和立业的根本，能使人产生一种敬重感，吸引人们自觉或不自觉地学习模仿，从而产生巨大的驾驭激励力量。所以，作为领导者首先应该注重自身的行为修养。儒家认为：“格物”“致知”“正心”“诚意”“修身”“齐家”方能“治天下”。孔子主张德治,认为德治的根本在于居于统治地位的人具有良好的道德修养。子曰；“政者,正也。子帅以正,孰敢不正?”又曰：“子为政,焉用杀?子欲善而民善矣。君子之德风,小人之德草。草上之风,必偃。”又曰：“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”而哲学家老子由观察天地无所偏爱，春天万物复苏，夏天万物茂盛，秋天万物萧瑟，冬天万物归藏这个规律，总结出领导学的精髓：领导者要拥有天地般的修养和美德。所以，毛泽东的大气磅礴和深谋远虑即使只是星星之火，却足够燎原，周恩来的虚怀若谷和平易近人至今让人高山仰止，邓小平的大智若愚和举重若轻带领人民热火朝天的改革开放。而自私自利的陈水扁只会众叛亲离，而空有领导力没有崇高品德只会成为暴君—希特勒。 那么如何培养光风霁月的美德，从而造就其伟大的人格影响力呢？ 要克己。领导者须强化自身修养，则必须从克己做起。孔子讲“克己复礼”,要求克制自己的私欲使之合乎礼的规范;孟子讲“寡欲”,认为“养心莫善于寡欲”。一个有威信、有人格影响力的领导者必定是具有高度道德自律意识和能力的人。《老子》曰:“夫唯不争,故天下莫能与之争。” 古代官箴也说:“吏不畏吾严而畏吾廉,民不畏吾能而畏吾公。公则民不敢慢,廉则吏不敢欺。公生明,廉生威。” 要有服务精神。服务是领导价值的最重要的体现，是领导的基本属性。领导哲学上说，领导以如何构建富有关怀与正义的社会为目标。领导者的精力主要投向组织的发展和组织内部人员关系协调及组织成员的自我满足。领导应为追随者设臵目标，并让他们创造理想，为追随者拓宽思路，拓宽空间，激发追随者积极地实现组织目标的同时实现组织目标。 要尊重他人。每一位领导者应谨记正视人性，满足合理的人性需求这个道理。领导者应认识到“人”应该是目的，而非手段。每一位卓越的领导者都会尊重下属，理解下属，相信下属，以平等的态度对待下属，对人宽厚，关系下属的生活、利益和愿望，虚心听取他们的意见，同时不把责任推给下属，不迁怒于他人，做到“己欲达而达人，己欲利而利人”“己所不欲，勿施于人”。 其次，领导者要扮演好自己的角色 从领导哲学的角度看，领导是富于挑战的，穿越时空和组织边界的，引发变革的提供希望的行为。所以，对组织而言，领导者要扮演好两大类即四种不同的角色：一是变革型角色，包括宣传鼓动家与谋略家；二是务实型角色，包括分析家与实干家。作为宣传鼓动家，领导者要关注人们的奉献精神，强调组织的价值，以新的目标和抱负激励员工，创造振奋人心的氛围;作为谋略家，领导者要关注未来，了解最新的发展趋势，强调目的与方向，描绘组织发展的远景及蓝图等等;作为分析家，领导者应关注组织的运作效率，评估进行中的项目与计划，协调相互抵触的看法与需求;作为实干家，领导者应关注业绩，强调结果，解决问题，做出影响下级的决策等等。 于是，在具有崇高的品德之后，领导这就要有强烈的使命感，成为组织的思想者和改革者，且要敢于承担风险，敢于超越自己。他们应该是政治家、技术专家和诗人三种原始类型的综合体。他们的远见卓识能在变换无穷的环境中做出战略选择的决策，为组织前进指导方向。他们的职业素养、专业能力、人际沟通和事物分析四个方面的综合能力被追随者深深膜拜，他们的热情和乐观向上的情绪，能够感染周围的每一个人。 再者，领导者要不断学习 从领导哲学上看，领导是包含智慧和价值的创造性活动。在这样的知识经济时代，在这样一个信息爆炸的时代，领导者只有通过不同的形式,加强理论知识、文化科学知识、管理知识学习,不断探索进取,那么在作决策时,就能站得高、看得远,考虑周全,思维活跃,有研究、有创新、为下属所折服,从而增强自己的人格力量。否则，就跟不上知识经济时代对领导者的要求。 然后，领导者要形成良好的心理素质。

如何成为一位出色的领导者要想真正成为一名出类拔萃的领导者，必须在工作、生活各个方面具备过硬的素质。从某种意义上说，领导者必须成为所有员工的理想楷模。这不仅是指通常所理解的“德”，而且也是指同样重要的“智”。领导者的基本素质直接决定了员工的基本素质，正所谓：“愚”将手下无强兵，“智”将手下无弱兵。这个问题至关重要，但却常常被我们忽视。 一、“领导者”的标准 一般认为，一名成功的管理者必须完全具备“领导者”的十大标准： 1.营造氛围。要以自己的企业为荣，满腔热忱地对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才。要善于引发内部竞争机制，激发员工的活力。一个热忱的人会很快乐地工作，他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。 2.预见未来。对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向。要想在战略上占据优势，就必须对竞争环境具有深刻的洞察力。 3.注重实践。工作必须雷厉风行，想好的事要立即付诸实践。不要过分地思前顾后，否则往往得不偿失。没有实际的行动，就不会有杰出的成就。行动就是黄金。 4.追求卓越。对每一件事都要精益求精，力争做到百分之百好。要不断地完善自己，不断地发展企业，不断地更新观念，不断地提升部属。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。总之，要追求卓越。 5.信守诺言。作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。同时，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。要以自己的实践带动下属，培养他们的责任感。将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时引导他们客观评估自己的表现。 6.调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。 7.鼓励批评。能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而成，千万马虎不得。要鼓励员工直言，鼓励他们对组织内部的不当做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失，就要向本人明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切实加以解决。 8.避免独裁。不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。 9.分享荣誉。不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉，这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。 10.加强沟通。要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误解。 二、“领头羊”的角色 只要管理方式正确、工作氛围良好，员工就会全力以赴地工作。优秀的企业需要优秀的管理者，优秀的管理者是成功企业发展的基础。选择什么样的人进入企业管理队伍，充分体现了一个企业的特点。要在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标，创造一种激动人心的工作氛围。 企业管理者必须与员工打成一片，决不能搞个人崇拜。这是因为，许多员工对企业组织内一手遮天的管理者非常反感。 爱立信公司对管理者是这样定义的：管理者=业务经营者+运营管理者+能力开发者。爱立信强调，管理者应当在人力资源管理中发挥中坚作用。管理者首先必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。 在更多的时候，领导的作用还在于启发下属。在松下公司，把事情交给部属处理是一条重要的用人原则。在通常情况下，为了避免因考虑不周或技巧不够而造成一些缺憾，上司往往习惯于指示部属应该如何做。但松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对领导者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。 毫无疑问，埋头苦干是一种良好的品质。但作为管理者，仅仅如此还远远不够。成功的管理者应当是一个“领头羊”的角色，他们的价值就是把一群人带动起来。 三、人格的魅力 泰国曼谷东方饭店曾先后四次被美国《国际投资者》杂志评为“世界最佳饭店”。饭店管理的巨大成功与总经理库特·瓦赫特法伊特尔是密不可分的。 库特先生像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，其管理饭店的秘诀就是“大家办饭店”。库特先生除了有一套行之有效的管理措施之外，他的人格魅力也使他在管理这个世界著名饭店时得心应手。他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却从不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国秘书联合会数度评为“本年度最佳经理”。为了联络员工的感情，使大家为饭店效力，库特先生经常为员工及其家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，对于提高员工的积极性、融洽相互之间的关系、改进饭店的工作起到了推动作用。在东方饭店，从看门人到出纳员，全体员工都有一个办好饭店的荣誉感。员工们除了有较丰厚的工资外，还享有许多福利待遇，如免费就餐、年终“红包”、紧急贷款、医疗费用、年终休假、职业保险等。这些对于员工来说无疑是一种促使他们积极为饭店效力的极其重要的措施。 身教重于言教。日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎每当遇到棘手的事情时，总是自己率先去干。因此，公司里的年轻人非常佩服他的这种身先士卒的垂范作风。1950年的一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待一位外国商人。外国商人上厕所时，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二话没说，就跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，终于找到了假牙。然后，他又反复冲洗干净，并作了严格的消毒处理。回到宴席上，本田宗一郎自己先试了试，高兴得手舞足蹈。这件事让那位外国人很受感动，生意自然获得了圆满的成功。藤泽武夫目睹了这一切，感慨不已，认为自己可以一辈子和本田宗一郎合作下去。 榜样可以起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。什么是榜样激励的核心问题呢？就是企业的管理者要以身作则。事实证明，企业管理者的一举一动往往影响着员工的积极性，会给员工留下深刻的印象。在不少企业里，都开展评先进、树典型活动，为员工树立了榜样，使企业形成了一种积极向上的文化氛围。 关于人格魅力，以下几点也往往被大多数经理人认为是至关重要的： 做遵守制度的典范是身教的重要内容。作为一个领导者，决不能凌驾于制度之上。如果领导者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果领导者自己不遵守制度，下级就会步步效法。 口是心非是管理的大忌。作为领导者，言行一致、直言不讳更能得到员工的尊敬与信赖。很多时候，言行不一会严重影响你的管理成效。如果一个人犯了错误，你却拐弯抹角地说些不着边际的话，甚至毫无原则地表扬他，就会使犯错误的人摸不着头脑。言行不一的人在任何场合都会受到鄙视，这个道理是不言而喻的。 优秀的领导应该尽量赞赏下属的才干与成就，要尽可能地把荣誉让给下级，把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。如果自己的虚荣心太强，处处压抑下级，就必然引起下级的普遍反感。 一个人只要工作就不可能不犯错误，关键在于能否承认错误和改正错误。领导者勇于承认错误，知错就改，那他就是非常了不起的人。事实上，敢于承认错误、改正错误的人一定会受到人们的尊敬。 四、信任的威力 信任可以产生一种力量，这个道理谁都知道。然而，在许多企业里，信任危机已经是一个非常普遍的问题。因此，反复强调信任的作用对人的管理大有裨益。作为一个经营者，应该大胆地相信信任所产生的巨大威力。在一个企业里，如果员工时时受到怀疑、处处受到监视，那么，他们是根本不可能为公司尽心竭力的。 道格拉斯·麦格雷戈曾经说过：“一旦知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我，我就可以完全放心地将我的处境、我的地位与我的尊严置于这个小组中，我就可以把我的关系、我的工作、我的职业、我的生活置于对方的手中。这就是良性循环的开始。” 在经营失败的案例中，我们经常发现，有的领导者直接下命令给基层。事实证明，这种做法会严重挫伤基层单位领导人的积极性。研究人力资源管理的专家指出，假如你有什么事，要通过各级负责人，而不能越权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见，你也要首先征求他的意见。不然，你就会使他有职无权，把本应属于他分内的工作完全落在自己肩上了。不要花太多的时间帮助下面的部门负责人办事，你这样做并不是在帮助他，反而会妨害和干预他们的工作。因此，不干涉下属的工作，让下属自己做，这是最好的方法。越权布置工作往往会使部门负责人缺乏威信，最容易出现的可怕结果就是怠工，整个企业也会逐步涣散起来。 实质上，把信任具体化就是做真正该做的事情。美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。 在这个问题上，有些人甚至主张领导者应当适当“懒惰”、“简单”些。他们所说的“懒惰”是指：领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事情就让谁去干，各司其职，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖。他们所说的“简单”是指：领导者要注意发挥下属的积极性与创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，给下属发挥创造才能的机会。