医院每百人论文发表数

绩效考核是医院人力资源管理一个重要的有机组成部分，搞好绩效考核对调动员工的积极性具有十分重要的作用。由于医疗行业的特殊性，医院在真正实施绩效考核中，往往会感觉到很难确定客观、量化的绩效指标。近年来，有些医院采用关键业绩指标（KPI）考核办法对员工进行考核，取得了比较满意的效果。关键业绩指标（KPI Key Process indication）是通过对医院内部流程的输入端，输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。确定关键绩效指标要求遵循SMART原则，即S代表具体（Specific），指绩效考核要针对明确的具体的目标，不能含糊不清或模棱两可；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的；A代表可实现（Ateainable），指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。确定绩效指标的程度和方法一般为先确定医院的总体目标，再将总目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人。这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种关键业绩指标（KPI）体系的建立和测评过程本身，就是统一全院员工朝着医院战略目标努力的过程，也必将对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用。下面是某医院在某一年度内开展医疗技术等新项目的目标分解过程：各项新技术项目指标的评价标准1、开展例数。2、成功率。3、经济效益评价。4、社会效果。5、本科室相关专业人员普及程度。6、是否获得科研成果奖。7、发表论文情况。通过指标分解我们可以发现，医院的总体目标全部变成了员工的个人目标，在个人目标确立了以后，我们又确定了相应的评价标准，通过对照评价标准对指标进行考核，就可以全面、客观地反映被评价对象的绩效。为了更便于直观地理解，下面将列举对几个不同科室和不同岗位的绩效考核模式（所有指标只假设适用于某一年度）。人力资源部关键考核指标1、制定医院学科带头人选拔条件、评价标准与薪酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方案）。2、引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各1名，相关专业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才2名。3、招聘应届大学毕业生10名，其中部属重点医科大学毕业生不少于5名。4、全院员工离职率小于8%，其中副高以上人员离职率小于4%。5、做好工资结构性调整，在全院工资总额预算增长8%的前提下，副高职称以上人员工资平均增幅要达到15%以上。6、做好劳资关系管理，全年劳资纠纷发生率为0，上升到院级领导处理的劳资矛盾少于2例。内科关键考核指标1、门诊量比上年增长10%，住院量比上年增长5%。2、业务收入比上年增长8%以上（门诊与住院病人日均费用不超过上年的5%，平均成本不超过上年）。3、开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项目。4、发生医疗差错及纠纷经医院或有关部门裁定需医院赔偿的，赔偿金额不超过全科业务总务收的1.5%。5、科室要重点培养已具备晋升副高职称的4名高年资主治医师，其中至少应有2名在医院的技术评价中达到副高水平。6、全科省级以上论文发表数不少于8篇，其中国家级不少于3篇。7、各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。某外科医生关键考核指标考核医生应该考虑的主要因素：专业资历、业务能力、技术水平、科研成果、工作质量、业绩贡献、医德医风和协作精神等。具体指标如下：1、品德合格（无违纪违章行为和病人投诉现象）。2、每周出门诊平均不少于3个工作日。3、按医院规定的手术分类标准，全年开展手术总例数中三类手术不少于15%，二类手术不少于50%。4、完成两名住院医师的带教任务，确保两名医师工作目标的实现，若本人认为因医师个人素质不可能实现目标时，应在5月份前向医院申明。6、参与两项医疗项目的开展，年终项目主持人对其评价合格。7、就医顾客满意率不低于85%。8、同事对其协作精神满意率不低于85%。某儿科护士关键考核指标护士考核应该考虑的主要因素：业务能力、操作水平、服务意识、协作精神、工作质量以及出勤情况等。具体指标如下：1、品德合格（无违纪违章行为和病人投诉现象）。2、全年出勤率在98%以上。3、年度理论考试、技能考核达标。4、就医顾客评价满意率不低于85%。5、同事对其协作精神满意率不低于85%。某职能部门主任考核指标管理人员考核应该考虑的主要因素：忠诚度、业务能力、工作效率、服务意识、应变能力、语言表达与文字写作能力、组织协调能力以及职业风度等。具体指标如下：1、品德合格（无违纪违章行为和员工及就医顾客投诉现象）。2、无违反医院保密纪律及损害医院声誉行为。3、院部布置工作按时完成率100%。4、院级领导对其履行职责满意率在85%以上。5、员工对其服务满意率在85%以上。6、完成年度述职和本部门工作得失分析报告，经医院管理专家委员会评价合格。7、完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上，其中至少应有一篇论文发表。由于医院管理人员工作指标的模糊性导致的难以量化，在实际操作中，可不过分强调考核指标，而把着眼点放在选拔程序和选拔方法上，即通过制定一套尽可能科学而完善的管理干部选拔程序与方法，把德才兼备的优秀人才选拔到管理岗位，通过管理级别来体现薪酬待遇。正是由于绩效考核的重要性和复杂性，才使得医院的人力资源经理为绩效考核感到头痛，有时加上其它部门不予配合，使绩效考核的推行愈加困难。因此，在实施绩效考核时还要把握以下几点：选择好考核主体选择考核主体就是针对不同的被考核对象确定不同的考核者，只有了解，熟知被考核对象才能准确评价被考核者的绩效。比如，医德医风过去是医院的职能部门考核，这就是选择主体不当，正确的应该是就医顾客去评价（当然要有一个评价办法）。再比如对院长绩效的评价，过去依靠员工的民主测评，这也是没有选择好考核主体，事实上，应该是谁聘任院长，谁考核院长，这样的考核才有实际意义。考核指标的适用性在确定考核指标时，一定要简便、易操作，并非越复杂越好，关键是适用。只要针对岗位特点突出了要点，能够起到改善员工行为，达到提高工作质量与效率的目的就可以了。人力资源部门的局限性在实施绩效考核时，一定要清醒地认识到，绩效考核不仅仅是人力资源一个部门的事，必须有业务部门和各科室的共同配合才能达到应有的效果。绩效考核为解决其它人力资源问题提供了依据，但不能解决所有的问题，绩效考核必须与诸如员工培训、晋升、调职以及薪酬分配等其它管理措施相互应合，配套推进才能起到应有的作用。注重双向沟通过去，我们往往在实施绩效考核时搞得轰轰烈烈，考评结束后相安无事，对考评结果的利用，也是执行强制的“机械式”奖惩、升职或加薪，没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。这样考核必然导致员工的反感，因此，在考核过程中和结束后必须注重双向沟通。其它诸如绩效考核周期的确定、绩效考核沟通方式的选择、考核结果的公布方式、考评体系的修正与完善等都需要结合医院、岗位以及员工的实际与特点来制定，只有把绩效考核的方方面面都考虑到了，才能真正发挥出绩效考核在人力资源管理中的重要作用。

现代医院绩效考核1 、现代医院绩效考核的目的：现代医院绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。绩效考核是医院管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的管理目标。2 、现代医院绩效考核的原则：医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。一般而言，医院的绩效考核应坚持以下原则：（1 ）客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，一定要注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。（2 ）科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。（3 ）简便、易操作原则：考核标准简便、易操作一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。（4 ）注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。（5 ）分类别与分层次考核原则：医院有医、药、护、技、管理等不同职称类别，各个类别中又有高、中、低职称之分，在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能合理地选拔、使用和评价各类人才。3 、现代医院绩效考核的意义：现代医院进行科学的绩效考核具有如下的重要意义：为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据；对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据；医院通过对员工绩效考核的反馈，加强医院与员工之间的沟通，以增强组织的凝聚力和向心力；可以对医院的员工招聘，工作分配的效果以及团队精神等进行评估；对医院人力资源的政策导向，培训与教育以及员工的职业生涯规划效果进行评估等。4 、现代医院绩效考核的主要方法：（1 ）分级法：又称排序法，是指按被考核员工绩效相对的优劣程度(续致信网上一页内容)，通过比较，确定每人的相对等级或名次。现在我们按国家有关规定进行的年度考核，是一种强制分级法，即先确定考核标准，并确定好各等级在总数中所占的比例，对照标准考核为优秀、合格、不合格三等。（2 ）因素评定法：这种考核方法主要是指根据医院各类人员的专业特点和工作性质将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目的考核来确定总的考核结果。比如对医院管理人员的考核可从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对医院的忠诚度以及群众的信任度等方面进行考核。对医生的考核可以从专业资历、业务能力、技术水平、工作业绩、科研成果以及医德医风等方面进行考核。（3 ）基准加减评分法：这种方法主要是根据医院的管理目标和对员工日常行为的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后对每一考评项目作出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。事先为每一名员工指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多少来评定考核等级。

医院名称：中山大学附属第一医院 所在地区：广东省>广州市>越秀区医院别名：中山一院院长姓名：王深明建院年份：1910年医院类型：综合医院医院等级：三级甲等科室数量：63 个医护人数：3579 人病床数量：2548 床年门诊量：4200000次是否医保：医保先进设备：建有华南地区建立最早、规模最大的高压氧仓、规模庞大的血液净化治疗中心、全国规模最大的体外反博治疗中心和腹膜透析中心，以及各种重症监护病房。 中山大学附属第一医院（First Affiliated Hospital ofSun Yat-senUniversity）简称中山一院，前身是广东公医医科专门学校附设公立医院，始建于1910年。后几经调整更名，1957年命名为中山医学院附属第一医院，1985年命名为中山医科大学附属第一医院，2001年10月原中山医科大学与原中山大学合并组建成新的中山大学后，更名为中山大学附属第一医院。 中山一院是国家重点大学――中山大学附属医院中规模最大、综合实力最强的附属医院，也是国内规模最大、综合实力最强的医院之一。医院现为国家三级甲等医院和国家爱婴医院，由院本部和黄埔院区组成，院本部位于广东省广州市中心的越秀区；黄埔院区位于广州市东部黄埔区的中心地带。中山一院是华南地区医疗、教学、科研、预防保健和康复的重要基地，素以“技精德高”在我国和东南亚一带久负盛名，2004年被评为“香港人最信赖的中国内地医疗机构”；黄埔院区是以骨科和创伤急救为重点的综合性医疗院区。中山一院是国家重点大学——中山大学附属医院中规模最大、综合实力最强的附属医院，是以骨科和创伤急救为重点的综合性医疗院区。 技术力量雄厚，医疗成就卓著。现有职工3579人，其中卫生技术人员有2796人，正高职称112人，副高职称305，中级职称782人；博士生导师68人，硕士生导师239人。开放病床1850张，年门、急诊量约280万人次（平均每天10000多人次），年住院手术人数超过2.1万人次，出院人次约4.8万人次，病床使用率在101%以上。长期以来，医院充分发挥医疗技术力量雄厚的优势，不断采用各种新技术成功诊断、治疗和抢救了许多危重、疑难和罕见病例，如：国内首例肾移植，世界第八例、中国大陆第一例连体婴分离术的成功开展；世界首例100%面积烧伤（其中96%为Ⅲ。烧伤）的特重烧伤病人的抢救成功；国内首例第三代试管婴儿的成功诞生；以及三足婴的矫正手术、婴儿先天性腹裂修补术；全国首例连头婴分离手术的成功施行（被评为我国2001年卫生界十件大事之一）；国内首例、世界罕见胸腹主动脉瘤、升主动脉夹层动脉瘤腔内治疗的成功实施；亚洲首例肝肾联合移植、首例多器官移植的成功实施（被评为2004年中国医药科技十大新闻之一）；等等，取得了令人瞩目的辉煌成就，为我国医疗界填补了许多空白。教书育人为本，临床教学领先。医院是中山大学最大的临床教学基地，承担医学本科60%以上的临床教学任务，拥有数十个博士、硕士学位授权点。医院每年举办国家级继续医学教育项目25项以上，每年接收国内外中、高级卫生技术人员进修培训超过1000人。 学科设置齐全，专科实力雄厚。临床科室设有17个二级学科和50个三级学科，医技科室有16个，其中肾内科,普外科和神经内科等3个学科为国家重点学科，妇产科，儿科，泌尿外科，耳鼻咽喉科和内分泌科等8个学科为省重点学科。广东省心脑血管病防治办公室,世界卫生组织康复中心等社会医疗组织都设在本院。还有华南地区建立最早、规模最大的高压氧仓、规模庞大的血液净化治疗中心、全国规模最大的体外反博治疗中心和腹膜透析中心，以及各种重症监护病房，为抢救治疗各种危重病人提供了可靠的保证。科研成果累累，学术成就喜人。每年发表论文数,论文被引用和SCI收录数量也位居全国医院前列。由本院主办的全国性学术会议不胜枚举，每年还主办10次以上国际性学术会议。本院担任中华医学会各专科学组组长、学会常委、副主委以上职务和广东省各专科学会主任委员的专家有49多人。医院已与澳大利亚、美国、加拿大、日本、荷兰、瑞典等20多个国家的医院建立了学术交流与合作关系。 医院共获得国家科技进步奖项以及省部委等各级科研成果奖86项。承担省部级以上科研课题694项，其中国家自然科学基金的项目处于全国医院的前列（近四年都在10项以上）。 临床科室设有17个二级学科和50个三级学科，医技科室有16个，其中肾内科,普外科和神经内科等3个学科为国家重点学科，妇产科，儿科，泌尿外科，耳鼻咽喉科和内分泌科等8个学科为省重点学科。在院研究生730多人；国家级继续医学教育基地1个、卫生部进修基地13个、临床研究所2个、临床研究治疗中心6个和临床研究实验室14个，其中肾脏病临床研究实验室是卫生部和广东省重点实验室。医院现为国家三级甲等医院和国家爱婴医院。2004年被评为“香港人最信赖的中国内地医疗机构”。 截至2010年的近5年来，医院共获得国家科技进步奖、省部委等各级科研成果奖60多项；承担国家各级科研课题576项，其中国家自然科学基金的项目处于全国医院的前列（近3年都在10项以上）；每年发表论文数、论文被引用和SCI收录数量也位居全国医院前列。由本院主办的全国性学术会议不胜枚举，每年还主办近10次国际性学术会议。该院担任中华医学会各专科学组组长、学会常委、副主委以上职务和广东省各专科学会主任委员的专家有30多人；主办和承办了《中华肾脏病杂志》、《中华显微外科杂志》、《中华胃肠外科杂志》、《中国神经精神疾病杂志》、《影像医学与介入放射学杂志》和《现代临床护理》等6份国内有影响的医学专业杂志。该医院已与澳大利亚、美国、加拿大、日本、荷兰、瑞典、香港、澳门等20多个国家和地区的医院建立了学术交流与合作关系。该院在《2007全国医院排名》中综合排名名列第二，妇产科排名名列第七，烧伤科排名名列第九，内分泌科排名名列第六

民营医院的绩效考核到底考什么？随着“绩效考核”这个管理工具被越来越多的医院所运用，因绩效考核而暴露出来的矛盾和问题也越来越多。很多医院其实并未真正理解绩效考核的要义，从而导致绩效考核在实际操作中，不仅没有发挥积极的作用，甚至起到了反作用，伤害到了医院的正常管理和日常运营，影响到了员工的稳定性和医院的整体绩效水平。那么，怎样推行绩效考核，才能真正发挥绩效考核的作用呢？我觉得首先得从理念上给予正确的认识。一、绩效考核，考核的是绩效本身而非员工很多医院推行绩效考核最直接的目的，就是为了区分业绩好坏，以便于奖励优秀，鞭策一般，惩戒落后。因而大部分医院绩效考核关注的焦点在于员工，通过考核看员工做得好不好。正是由于对考核员工过于关注，所以大多数医院只是用考核发奖金。奖金发完，意味这一轮考核的完成，和下一轮考核的开始。在员工看来，绩效考核就变成了扣工资或者扣奖金的工具。这样的考核对医院绩效的提升并没有太大的帮助，操作不好，甚至会影响员工的积极性。因为，简单地利用考核结果作为奖惩的依据，对员工能力的提升和业绩的改善没有太大的帮助——即便是员工想改善自己的绩效，也不知道该从何处下手，因而常常感到无助，甚至会产生一种无力感，长此以往，肯定会影响到员工的积极性和稳定性。其实，绩效考核，考核的应当是绩效本身，也就是绩效的现实水平和目标之间的差距。只有把关注点从员工身上转移到绩效本身上来，我们才会去分析影响绩效水平的真正原因。因为，通过分析绩效的真实水平和目标之间造成差距的原因，你会发现除了人的因素——比如能力、心态——之外，还有可能是流程、技术、计划控制、淡旺季等等一系列其他客观因素。这个时候，单纯依靠给人以压力——比如罚款或者扣发绩效奖金等等——是无法解决根本问题的。假如客观问题没有解决，而指标又没有更改， 那么下一期目标同样必然无法达成。这样循环下去，员工不崩溃才怪。所以，我们必须明白，绩效考核的根本目的在于找到现实和目标的差距，针对差距找到影响绩效的真实原因——可能是人的因素，但也有可能是其他客观因素。当显然是人的因素时，就应当利用考核结果提供的信息，给予员工针对性培训。当绩效不良的时候，更要重视培训的作用，想方设法提升员工的岗位能力，而惩戒只能作为辅助手段。因为，如果没有能力的提升而只是一味地强调对员工的惩戒，那么员工在这个过程中只有损失没有获得，肯定会强力抵制绩效考核。当发现是其他客观因素造成的影响时，就应当深入分析是什么原因（如流程、标准、技术等等），并从根本上予以解决，为医院和员工整体绩效的提升扫除障碍。那么考核结果为什么要和薪酬或奖金挂钩呢？唯一合理的解释是，如果和利益无关，就不会有人关注绩效指标。也就是说，奖惩是实现绩效目标的手段，而不是开展绩效管理的目的。二、绩效考核，考核的是问题，使隐藏的问题得以暴露举一个相反的例子。很多医院都有一个满意度考核指标，评价标准是：通过满意度调查，其得分要大于或等于目标值，达不到就罚款。而现实情况是，很多医院的满意度考核基本上都是优秀。但事实上，医院的业绩却并不是太好，说明患者的满意度并不是太高，但我们又无法得出患者不满意的真正原因，来做针对性的改进。之所以造成这种局面，应该就是考核指标的设计存在问题。考核的目的，在于能使隐藏的问题能够被发现，从而解决问题，并有效提升绩效水平，而不是使问题隐藏起来。这就要求我们在设计考核指标的时候，一定要科学合理，便于操作，同时兼顾到人性，千万不能设计出责任含糊不清、表达稀里糊涂、根本上又违背人性的指标，以免起到相反的作用，甚至成为员工的笑柄。三、绩效考核，考核现实而非理想，更不是为了赶走员工有些医院在制定考核指标的时候，恨不得把目标定到天上去，似乎目标定得越高，绩效也会越高一样，根本没有考虑到医院的实际情况、行业的整体水平和员工的实际能力，以及其他的客观制约因素。这种过于理想化的指标，严重脱离了实际，可望而不可及，根本无法达成。于是员工干脆放弃努力，破罐子破摔，根本不去理会它，有的员工甚至抱着“大不了走人”的态度，从而对医院内部稳定性造成了恶劣的影响。本来绩效考核的目的是为了提升绩效，但由于目标定得太高，反而使人望而生畏，自动放弃，可谓得不偿失。所以，我们得知道，绩效考核，考核的是现实，考核指标的制定必须基于现实的基础，经过适当的努力，必须能够实现，而不能不着边际，过于理想化，否则必定会被员工抛弃。四、绩效考核不是监督，不是量化的数字，更不是对立很多管理者甚至是医院高层，都寄希望于绩效考核的监督作用，以为推行了绩效考核就可以监督员工业绩完成的情况，就可以监控员工的工作过程。以这种思路看待绩效考核，很容易造成管理者和员工之间的对立，不但不利于高绩效的形成，还会影响到员工正常工作的积极性。其实绩效形成的过程是管理者和员工持续沟通的过程，是管理者指导和协助员工的过程，是双向合作的过程。双方不是监督者和被监督者之间的关系，而是合作伙伴的关系。只有从对立走向合作，才会产生高绩效。关于绩效考核的量化问题，有人极端地认为，不能量化就无法考核，无法考核就无法管理。我觉得这话说得多少有点绝对化。诚然，量化的确是考核的必要手段，也是设计考核指标的基础。但从实践的经验来看，并非所有的绩效指标都可以量化，如价值观、敬业精神、道德品质等。一味追求量化，就会掉进“为量化而量化”的陷阱，导致指标设计不伦不类，绩效考核也变得不伦不类，类似“民族复兴已完成62%”这样的笑话也肯定会出现。所以，绩效考核，不能一味追求绝对的量化，而应当根据医院的实际情况，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，既不能量化又不能细化的尽量流程化。看到过很多医院由于没有理解绩效管理的原理和意义，没有建立医院的目标体系，只是基于岗位职责，强调职能的最优化。各部门之间相互提供考核数据，最终数据汇总到人事科进行计算，从而得出考核结果。这样做的结果往往是，等考核结果一出来，甲说乙提供的数据不准确，乙说丙提供的数据不完整，丙说丁提供的数据不客观，大家吵作一团。这种为考核而考核的作法，没有统一的目标，没有标准的考核方式，不可避免地会造成部门之间的对立。正确的做法是，医院首先必须确定统一的目标并逐步分解，而不是简单考核职能的最优化；其次重视和发挥直接主管——如科室主任——在绩效考核过程中的重要作用，采用上级直接考核下属的方式，考核关注的重点也需要从追求量化转变为绩效本身的提高，从而避免部门对立的产生。五、绩效考核无法单独发挥作用绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，它只有结合绩效计划（目标和指标的设定）、绩效实施才能发挥考核的作用，发现隐蔽的问题以及绩效和目标之间的差距，并通过绩效面谈，分析产生差距的原因，提出改进措施并予以改进。绩效考核为绩效管理提供依据，同时也为绩效奖金的分配、培训计划的制定和实施、优秀员工的晋升提供依据。脱离绩效管理系统，撇开绩效管理的其他三个环节，单纯依靠绩效考核，无法发挥应有的作用。综上所述，绩效考核只有关注绩效本身，充分发挥直接主管的主体作用，并融入到绩效管理系统，才能为持续提高医院整体绩效水平发挥应有的作用。协仁医管旗下珠峰学院线下精品公开课《人本圈经营模式》将会从人的本性出发，深入探讨如何真正有效开展绩效管理。

首先，科研型和临床型有哪些共通点：科研型人才是通过科学的方法，运用专业的操作技术获得数据，并通过数学来阐释一种规律、相关性，通常步骤为“提出问题，（查阅文献，收集相关资料），建立假设与猜想，得出实验数据，数据分析，验证假设与猜想，（修改假设或理论），直到数据支持最终的假设或理论，得出结论；而临床型，我的理解是先观察现象，运用已学的知识，通过有机的结合得出一系列可能的假设，并通过诊断工具（例如X光，MRI,超声，听诊等）来对已有的假设进行验证、筛查，诊断结束，确诊并进入治疗阶段。可以说这两方面的人才都需要具备科学、严谨、客观、求实的基本素质。那么科研型和临床型具体有哪些不同或者各自比较独特的地方？1.科研型人才相对于临床型人才总体来说更擅长于实验操作，特别是需要运用到各种仪器的时候，并且科研型人才相对临床型人才做出来的实验精度总体更高，实验数据更接近真实结果。2.临床型研究相对于科研型研究更加针对于具体现状。例如如果你是传染病专家，你发现某个地方来的病人特别多并且症状相似，由此引起你的关注并进行调查，然后发现那里的人大多都喝井水，取样，检验（细菌，寄生虫等）得阳性....慢慢的一篇论文就诞生了。而实验型更倾向于科学的更深层次的研究，例如研究某某基因对癌症是否有影响，如何影响，倘若揭示了以前没有提到过的机制那你一下子就出名了（前提是经的起验证）。3.问题的来源不同：对于临床型，问题的来源自然来自于具体的病例；对于科研型那研究的来源就多了，可以是项目，可以是由某篇论文的延伸，还可以来自于备受社会关注的临床问题。4.实验型人才做实验是越做越细，因为要往深了发展，而临床型人才是需要保持一定深度的，像液体渗透一样的方式发展。举个例子，研究皮肤，实验型首先先了解皮肤的基本结构，了解完之后例如突然对毛发感兴趣，然而不同部位的毛发它也不太一样，于是就选择了鼻毛或头发作为研究对象，然后再研究基因对毛发的影响，于是就一对一对基因的敲除找到那些基因......；但是临床医生除非锁定了特定的人群否则一般不会这么做，例如有一个40岁的女性来医院就诊，经诊断为乳腺癌，问家族史得知该女性的其中一个姐姐，一个妹妹，一个外婆都因乳腺癌去世，然后该医生建议她和她剩下的兄弟姐妹等等做遗传学方面的检查，于是发现了原来乳腺癌也是可以“遗传”的。临床医生一般不会像一个锥子那样钻着学，理由是单精通一点对诊断没有特别大的帮助。好了，以上说的都是我对临床型人才和科研型人才的一些理解，当然我还“年轻”感觉说的很”low”。如有不正请指出。我对“临床医生以发表论文数量里评职称”的观点：1.临床医生的服务对象是人，倘若以发表论文数量作为能否评职称的依据，有可能导致医生以提升职称为目的做研究，导致盲目选择研究课题、研究质量参差不齐。这些都是小事儿，因为你做的研究质量差人家看都不会看，而且质量差或者是没新意的研究在一些著名的期刊上都是刊登不上的，而有经验、有

如何解决员工的绩效考不准、考不服、结果不敢用的问题？如何解决考核操作繁琐，耗时费力？这是任何企业都必须面对的一个难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，同时绩效管理作为人力资源管理的重要模块，通过绩效管理，企业将战略目标与员工个人目标相统一，同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。但对于总部机关的绩效评价以及分子公司的领导班子评价，很多单位还没有理想、成熟的解决方案，在开展过程中遇到很多阻力和困惑。可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索开创的，基于理性人/经济人的博弈假设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。