如何管理项目论文发表机构

项目管理流程从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。转贴于：中国项目管理资源网在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。在这里，要对风险进行评估。风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。3、初步设计由项目经理负责编写。在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。转贴于：中国项目管理资源网在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求

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要加强项目管理，可以考虑以下几点：

问题一：如何做好项目管理工作？ 项目管理 一,项目管理概述 项目管理就是项目管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从贡目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理所采用的技术是在二十世纪初期由不同人和组织发展起来的，二次世界大战之后，由于军事项目的规模大各复杂程度高，美国安全部及相关的承包商在项目管理方面下了不少功夫，作出了不小的贡献。项目管理技术从传统上来说总是用于国防和建造工业上，但是近几十年以来，它逐步扩展并运用于生产，服务行来和 *** 部门。 二，项目 为完成某一独特的产品或服务所做的一次必努力 工程建设项目 新产品开发、研制项目 技术改造项目 世界银行及其他国际贷款项目 IT 项目 投资项目 三,在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望 项目管理是一种管理方法体系 项目管理是一个过程 项目管理主要是由项目经理执行的 项目管理成败直接影响项目干系人的利益 四,中国为什么需要项目管理? *** 要兴办和管理大量的项目，要提高项目资金的使用效率 企业要通过项目管理全面推进其总体战 略规划，提高国际竞争力 项目经理将成为21世纪最佳职业 五,项目管理的核心思想 系统管理思想 动态管理思想 使用特定的工具和方法 六,项目管理的生命周期 启动 动计划 执行 控制 收尾 七,项目管理的三约束 范围：项目的任务是什么？ 顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务? 时间：完成该项目需要多长时间？ 项目进度应该怎样安排？ 成本：完成该项目需要花费多少 八,项目范围管理 启动 范围计划 范围定义 范围核实 范围变更控制 九,项目时间管理 活动定义 范围计划 活动排序 时间估算 制定时间进度表 时间控制 十,项目成本管理 资源规划 成本估算 成本预算 成本控制 十一,项目质量管理 质量规划 质量控制 质量保证 质量验收 十二,国际项目管理的发展 1975年，杜邦公司将关键路径法(CPM)应用于设备维修，使用维修停工时间由125小时锐减为7小时 1958年，在北极星导弹设计中，就用计划评审技术(PERT)，将项目中任务之间的关系模型化，使设计使用此耗资300亿美元，2万家企业参加，40万人参与，涉及700万个零部件的项目顺利完成 目前项目管理广泛用于各个领域 十三,项目管理的九大知识范畴 项目范围：确定和管理为成功完成项目所要做的全部工作。 项目时间管理：项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进度计划，并确保项目的及时完工。 项目成本管理：项目预算的准备和管理工作。 项目质量管理：确保项目满足明确约定的或各方默认的需要。 项目人力资源管理：如何有效利用参与项目的人。 项目沟通管理：产生，收集，发布和保存项目信息。 项目采购管理：根据项目的需要从项目执行组织外部获取和购进产品和服务。 项目整体管理：发挥项目管理整体上的支撑作用，它与其他项目管理知识相互作用。...>> 问题二：如何进行有效的项目管理 我认为最快捷有效的途径是选择专业的项目管理软件对实际项目进行管理，专业软件的功能和流程设计都是基于成熟的项目管理理念，可以帮助项目管理人员快速培养成熟的项目管理模式和良好的项目管理习惯。 选择专业软件时， 一是要注意不能局限于特定的研发过程和研发成果，要专注基础工具和使用方法，覆盖用例管理、需求管理、项目监控、团队管理、缺陷管理、配置管理、计划任务管理等主要过程。 二是整个项目团队成员内部可以便捷有效沟通，从而提高执行力、保证项目质量。有些管理软件可以让项目参与人员在研发过程中自动更新工作数据，而无须在项目外单独填写工作任务表，不仅降低了工作量，更重要的是保留了最真实的原始工作数据，便于对项目过程进行分析和管理。 三是项目成果要便于复制和保存，有助于项目比对和总结，以及未来新项目的资源复用。 另外，软件的易用性，是否符合国内使用习惯也是需要考虑的问题。 市场上比较常见的项目管理软件： 1、国外项目管理软件有： Oracle公司的Primavera P6；Artemis 公司Artemis Viewer；NIKU 公司的Open WorkBench；Wel 公司的OpenPlan等软件。 2、国内项目管理软件有：统御项目管理软件（oKit）、智邦国际项目管理软件、禅道项目管理软件 、易建工程项目管理软件等。基本上是在借鉴国外项目管理软件的基础上, 按照我国标准或习惯实现功能, 并增强了产品的易用性。 问题三：如何提高工程项目管理 工程项目管理是施工企业经济效益的源头和成本中心，项目成本管理水平，直接决定着项目经济效益的高低，如何使企业所中标的工程项目取得较好的盈利，是我们施工企业所追求的共同目标。因此，搞好工程项目施工管理，对于施工企业经济效益和社会效益具有重要意义。下面我就如何加强工程项目的成本管理和控制谈谈自己的几点认识。一、工程项目是施工企业的“窗口”生产和管理的基点，经济效益的源泉，以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题，所以首先要选准项目经理，建好项目管理层，作为项目管理的“龙头”因为在工程项目规模，含金量基本相同的情况下，要使工程项目获得较高的利润，关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质，首先要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用，按照管理者的三大素质条件和一条原则，就是选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。要实行项目经理职业化管理，项目经理必须经过正规培训，具有项目经理资格证书的人员中选拔，要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象，加强学习，不断提高思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。坚持精干高效，结构合理，“一岗多责，一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目管理层人员要根据项目不同特点和不同阶段的要求，组织合理流动，保证项目管理层整体全力的有效发挥。要把项目评估，合同签订，作为加强工程项目管理的基础，实行项目评估，项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关，要真正认识到评估、测算的重要地位，必须抓好以下几方面的工作：一是要提高认识，在思想上切实把项目评估、测算作为项目管理的基础，堵塞效益流失的关来认识，自觉的搞好评估、测算。二是要加强评估、测算的组织领导，要有专门的机构，有专人专责，有科学的评估、测算体系。三是要依法签订各种合同。四是要认真进行项目施工中的监督、检查、指导和考核，及时纠正经营管理偏差，确保项目目标的实现。把人力资源的优化配置作为加强项目管理的重点，施工企业要根据工程项目对劳动力的需求，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率，项目经理要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化，实现劳动力与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳力于项目需求总体平衡，并跟检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。加强外带劳务的管理，是提高效益的重要途径，要根据工程的实际情况和不同特点，在工程高峰期及时补充外部劳务，做到养在社会，用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业要及时掌握施工点周边的劳动力情况，保持联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应地，加强外聘劳动力的使用和管理，规范外聘劳力的行为，加强安全教育，杜绝重包轻管的现象，防止发生事故，损害企业信誉和形象，因此，应从以下三个方面加强外聘劳务工的管理。1、规范使用制度，坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳动使用“当地化，弹性化”的制度化和关键，重点岗位处用外部劳务的制度。必须同外聘劳务工签订用工协议或合同。2、严格资质审查与分包，做到资质审查，严格遵循分包评价程序，严查综合实力。必须签订和履行规范的经济合同，必须保证重点和高技术含量工程以自己队伍为骨干，必须杜绝整体分包和层层转包。3、加强动态管理，突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，重点抓好现场代表，技术监督人员的选拔工作，实行分包......>> 问题四：如何提高项目管理中的执行力 一、项目执行力与公司发展的关系 项目执行力是决定公司能否长期发展下去的一个重要因素，是公司核心竞争力形成的关键。根据企业发展实际，我公司制定出台了一些行之有效的规章制度。《党政会签制度》、《协作队伍管理办法》、《物资集中采购办法》、《项目管理制度》等。这些规章制度对项目管理的精细化、规范化、程序化、格式化起到巨大的推动作用。项目只有坚定不移地将这些制度执行下去，才能避免项目管理上违规行为的发生。一个公司的发展有40%靠公司的策划，60%靠公司各项目管理者的执行力，“执行力”是否到位既反映了公司的整体素质，也反映了项目管理层领导的观念、素质和心态，因此，要提升项目执行力势在必行。 二、影响项目执行力的因素分析提升项目执行力，必须针对性地入手。关键就在于达到个人行动、他人行动和公司利益的三者一致。项目执行力必须重视三个方面的问题： ⑴公司制度。制度和流程在执行力中的重要性。管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的，而执行力的保障则也来自这样的基础。当项目管理者贯彻公司计划的时候，往往因为与之配套的制度不合理，产生了执行后拖影响，甚至结果和计划出入较大，最后造成管理者执行不到位。所以，符合实际管理工作需要的制度和流程的制定，决定了管理者执行能力是否发挥好的基本，完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。 ⑵执行能力。项目执行力中的管理者自身执行能力问题，管理者以教练员的身份指导下属进行工作和达到工作目标，而领导者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能地运用于实际的管理要求，导致的后果就会使项目管理层及项目的工作人员不能认真对待和落实上面的执行目标与工作方案。管理者的执行力，其实是参与问题，管理者参与到过程的执行中，从细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将项目存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题，才能体现项目管理者的执行能力。同时管理者还应该明白团队建设、计划制定、过程监控是必须亲历亲为的事情。 ⑶制度保障。制度是执行的保障，管理者在日常管理工作中常常会遇到不符合制度的事和人出现时，就会有更高一级的管理者左右了你的执行权利。要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序的制度。 三、提升项目执行力的具体措施 1.培育企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。执行文化培养会使企业文化成为带动员工高速转动的发动机，以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。 2.优化项目管理流程和业务流程，优化的前提是对现有流程的梳理整顿，做到标准化，因为标准化是高效组织行为的重要特征。企业的管理流程和业务流程是现代企业规范化管理的产物，流程的标准化和优化的基础工作是公司发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置等，只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。 3.提升项目执行力的根本任务，是提高项目员工队伍的整体素质。目的是提升员工的凝聚力，激发员工的创造力，建设一支具有完善执行力的杰出团队，要提升项目员工的整体执行技能水平。 4.建设制度，保证执行力的有效行使。搞好项目制度建设是做好一切工作的重要保证。首先要建立有效的竞争激励机制。其次要建立有效的考核评价体系，切实把执行力和执行结果作为对个人、集体的考核评价及奖惩的主要依据。同时，还要建立起有效的监督机制。 6.夯实执行力的思想基础。高度的自觉性不是自发产生的，......>> 问题五：如何进行项目管理团队建设 1 团队管理的意义项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。因而团队管理是项目管理过程中最重要的部分之一。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。项目经理在进行团队管理时要以团队成员为本，从团队成员的角度去思考问题，这样可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。其具体意义可以表现在以下几个方面：①是保证按时、按质交付项目的前提;②有利于开发出高质量的软件;③有利于充分发挥每位成员的特长和创造性;④有利于提高团队成员的积极性、主动性;⑤有助于增长开发人员的知识、见识;⑥增加成员间的彼此了解，让成员坦诚相见;⑦有利于团队成员相互学习、交流。2 项目经理应具备的素质每个项目团队都必须有一个项目经理。项目经理是整个项目的领导者，负责整个项目的计划、实施和控制、以及协调开发人员之间、各级最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系，是项目管理的核心。作为项目经理应具备以下一些领导素质：①有领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标。他的领导能力决定了团队成员是否愿意服从他的指挥，同时也决定了项目的成败。②有决断力。在团队成员间出现意见不一致，发生矛盾冲突时应及时做出公平正确的决策;当项目遇到困难时，需要项目经理能正确而迅速地做出确定。④有坚强的意志力，不怕困难。项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。⑥有良好的沟通技巧，并且善于协调。通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配;并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象等。⑦有一套自己的管理办法。采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作。⑧头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。 ⑨能跟踪任务，有很好地日程观念。 问题六：如何提高项目管理水平 如何提高项目管理水平 系统的学习项目管理理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。因为对项目工期、成本、质量、风险、里程碑计划、工作分解结构、网络图、甘特图等的认知，只有在实践的经历中才能体会的深切,感悟的真切。所以，领导的能力是生命磨出来的。学习、实践、磨砺是项目管理进步的法则。 问题七：如何做好一名项目管理者 5分 转载一则，供参考。 如何做好项目经理 项目经理的任职条件要求较高，既要具有一定的知识层次和水平，同时也要具有必要的管理经验。以下将介绍如何做好项目经理的几个常见的领导素质、知识素质、实践经验、现代化的管理观念，可为业内人士提供一定的参考价值。 1 项目经理应具备的基本条件 项目经理是企业的重要管理者，故应具备较高的政治素质和职业道德。项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织能力，博学多识，明礼诚信。多谋善断，灵活机变。团结友爱，知人善任。公道正直，勤俭自强。铁面无私，赏罚严明。项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应的学历层次和水平，懂得技术知识，经营管理和法律知识，项目经理必须具有一定的实践经历和按规定经过一定的实践锻炼。项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。 有这样一个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的，不是教出来的。一个要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可做一大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。 美国项目管理专家约翰・宾认为项目经理应具备的基本素质有六条：一是具有本专业技术知识；二是有工作干劲，主动承担责任；三是具有成熟而客观的判断能力，成熟是指有经验，能够看出问题来，客观是指他能看取最终目标，而不是只顾眼前；四是具有管理能力；五是诚实可靠与言行一致，答应的事就一定做到；六是机智、精力充沛、能够吃苦耐劳，随时都准备着处理可能发生的事情。 2 现代化的管理观念 科学技术发展到现在，足以使项目管理实现高度科学化，并服务于管理现代化。 2.1要强调战略观念，即全面系统的观念和面向未来的发展观念。面向未来，包括市场的未来、技术的未来、组织的未来和项目管理科学的未来。项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同，它是有较强的专用性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。 2.2市场观念，即要搞好项目管理，首先要了解市场，其次要以自身的优势去占有市场、赢得市场。 2.3用户观念，即一切为用户的观念，全心全意地为用户服务，以对用户高度负责求得信誉，以信誉求得项目管理的成功。 2.4效益观念，即进行项目管理要精打细算，减少投入；在进行产品交易以后，所获得的收益要大于投入，形成利润，为此要首先赢得市场和信誉，向管理求效益。 2.5竞争观念，即以质量好，工期合理、服务周到、造价经济取胜。有市场就有竞争，有竞争就要加强管理，进行目标控制，取得竞争的优势，因此树立竞争观念必然会促进项目管理提高水平。 2.6时间观念，即要把握决策时机，缩短工期，加快资金周转，讲究资金时间价值，讲究工作效率和管理效率，从而赢得时间，赢得效益。 2.7变革和创新观念，即没有不变的项目管理模式，要根据工程和环境的变化调整和变革，故要讲预测，有对策。光有变革观念不成，还要有创新观念。赢得竞争胜利的关键在创新，广泛采用新工艺、新技术、新材料、新设备、新的管理组织、方法和手段。 2.8必须建立一套切实可行的项目......>> 问题八：如何加强工程项目管理 摘要：工程项目是施工企业的“窗口”、生产和管理的基点、经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来公司总经理及工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。 关键词：施工企业；项目管理 工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。 1、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头” 近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在30个以上。在工程项目规模基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。 首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。 其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。 第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。 2、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础 实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。 为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。 3、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点 施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。 4、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径 外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理： 规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须......>> 问题九：如何做好项目管理？ 你好，这种情况下你应该提前制定好计划，然后把计划发给各个岗位来确定，确定好之后交给老板，让老板心理有谱，所有的工作都按照计划来执行，如果有什么变动提前给你说，把项目的流程梳理好，这样慢慢就会做好了。

项目管理一般分为5大过程，分别为项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段。

项目启动：启动过程旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。通常项目经理参与但不领导项目启动工作，启动工作由项目发起人或高级管理层领导。

项目规划：规划过程旨在细化项目目标，并为实现项目目标制定项目计划。

项目执行：执行过程旨在获取资源，开展项目计划中的工作，实现项目目标。

项目监控：监控过程会贯穿所有项目过程，除了专门开展的事后监控，更多监控工作是随着其他工作同时开展。

项目收尾：收尾过程旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。

在项目管理的过程中，除了以上五大过程组，还要特别注意以下几个关键要素，它们是做好项目管理工作所必须关注的基本内容：

1.合理分工与明确职责。合理的分工可以提高工作效率，明确项目成员各自的职责则可以权责统一。

2.工作规范。项目组成员必须要遵守共同的工作纪律和规范，这是合作的基础。

3.目标统一。整个项目组必须要有一个共同的目标和计划，来指导后续工作的进行。

4.资源优化。项目经理作为整合者，需要合理地争取和分配资源。

5.顺畅的沟通渠道。要保证项目内部与外部沟通渠道的通常，有问题及时沟通解决。

6.公平对待每一个成员。要对员工进行合理的绩效管理，公正平等地对待所有成员。

7.团队建设。良好的团队氛围可以提升成员的士气。

论文发表是衡量作者学术水平的重要标准之一,它常常与申请职称、保研、取得论文答辩资格、申报科研项目等挂钩,那么管理学专业论文该如何发表呢?如何能在众多竞争对象中获得编辑青睐呢?学术堂整理了一些"管理学论文发表技巧",帮助大家快速、成功完成发表事宜.一、管理学论文发表的途径:发表论文的途径有很多种,这里介绍最重要的三种:1、在导师指导下的科研项目成果如果你和导师关系比较好,导师比较厉害,你可能会在他的指导下完成一些实验或者是课题的研究(一般都是导师手上的科研项目),但前提是,你自己得有一定的科研或者学术能力,能帮助导师完成一些资料的收集,数据的分析等.一般这种情况下,研究获得一定成果之后,你可能和导师共同发表文章.2、独立写作,直接在网站或者邮箱投稿可以针对管理学专业内的一些热点、难点写一些文章进行投稿,正规的期刊一般都有自己的官方网站和投稿邮箱,你可以通过在线投稿或者邮箱发送的方式,中国知网首页上有作者投稿一栏,根据自己的专业和论文方向,搜索相关期刊的网站链接即可.3、参加学术论坛的征文活动,文章被收录一些学术氛围浓厚的大学经常会举办一些学术论坛,并且面向高校师生征集相关稿件,你可以关注浏览各大高校的网站,也可以直接在百度上搜索相关新闻和公告,按照要求写,如果有幸你的文章被大会收录到论文集,那么你的文章就可以免费发表了.二、如何正确选择期刊杂志?1、看期刊是否正规合法无论选择哪本期刊,都要首先确认自己要投稿的期刊是否正规合法,建议大家亲自去国家新闻出版总署查看一下,能查询到的为正规期刊,反之为假刊,发表无效.2、看期刊级别是否合适对评职称的人来说,期刊级别是非常重要的问题,期刊级别的高低限制着你评职称的等级,如果评初、中级职称,省级期刊就可以;如果是评高级职称,则必须是国家级期刊!在期刊级别这点上,大家一定要注意看单位的要求,有些单位会要求核心级的期刊,那么大家在选择发表论文的期刊时就要注意了.3、看期刊收稿方向是否符合每本期刊都有自己的研究领域,有自己的侧重点,选择一本符合你论文发表方向的期刊,能够确保文章快速通过审核,也更能证明你论文的学术价值.三、管理学论文发表注意事项.1、审稿周期即期刊编辑部对论文的内容和类别进行审核、确定能否发表所需的时间.评职称也好,大学生发表论文也好,都是有时间要求的,所以大家必须看你所选择的期刊是否能够及时见刊,审稿周期太长的不建议选择.2、录用通知和版面费部分期刊在决定用稿后会出具一个盖有编辑部公章的录用通知,告知用稿及刊发在哪一期上;版面费就是部分刊物在发表稿件时所收取的费用,也有一些期刊给予作者一定稿酬.所以看见版面费不要觉得是,仔细核实,确认后及时支付版面费,期刊才会安排出刊.3、第一作者第一作者很重要,在科研论文、专利、调研报告等创新性作品的署名中,对于多个作者共同完成的情况,对作品贡献最大的人通常署名在最前面.特别对于科研论文的署名,各期刊都有更细致的规定;而当论文署名用于职称评定时,第一作者的分量显然比第二、第三作者要重,而比单独署名的要轻.以上就是"管理学论文发表技巧"的全部内容,希望大家可以细读发表注意事项,避免一些发表失效的情况发生.