公司主管需要知道他的研发部门可以同时进行多少个项目，这些项目诞生新产品并推向市场需要多长时间，这需要他以一个流程的观念对研发进行思考。很多经理人认为研发不同于生产，它主要是个知识工作，不象生产过程具有可重复性，而且一旦实行某种程度的标准化会扼杀创造性。这种观点既对又不对。每个开发项目都有需要独特方案、具有独特挑战性的一面，但研发中同时有很多工作并不独特，很多的任务在各个研发过程中都是一样的。流程管理就是在不破坏创造性的前提下，通过标准化和持续改进发掘出流程中的共通之处。你需要拟订一个综合计划，把精力集中在优先步骤上，这样可以确保不会同时上马超过自身能力的多个项目。但这只是加快开发速度的第一步。更重要的一步是经理人要把产品开发看成一个整体流程。这个流程观能帮助经理人发现和解决由每个开发小组工作量和其应付工作量能力间的不匹配造成的“资源拥塞”问题。 流程观还可以帮助经理人消除“资源拥塞”的另一个原因，即工作量的变化。工作量发生变化，是因为每当新的技术和市场机会出现时，动辄上马新的项目。这导致在某几个月里，很多项目启动，而某些月份里没有一个新项目起步。这正是造成开发过程中瓶颈的原因所在。仔细研究如摩托罗拉、通用电气、福特等大型跨国公司可以发现，消除瓶颈可以产生巨大的时间效益，即产品推向市场的时间缩短。消除工作量和工作流程中不必要的变化因素可以消除延误，从而解放研发部门，使其集中精力于任务中的创造性部分。据了解，应用流程管理的企业平均缩短研发时间30%-50%。 有些企业的研发负责人试图依赖其高度自我管理、全情奉献的研发队伍来避免资源拥塞，让每个开发小组每次只操作一个项目，并拥有所有需要的资源。这并非一个非常明智的做法，因为从表面上看，资源使用是没有了拥塞问题了，但这种方法过于昂贵，因为这意味着许多的重复劳动而不是分享资源。厦华电子产品研发的启示 厦华电子股份有限公司是中国家电市场的一支生力军，其频频推出的彩电新品，在市场上有不俗的业绩，引起业界人士对其研发能力的关注。虽然厦华自有资金少，负债率高，用副总经理苏锺人的话说是在价格战上不占有任何优势，但从设定研发项目到产品上市，其间所花的时间很短。如何缩短研发的周期，让我们从厦华的实践做法中提炼一些可供借鉴的东西。 1、根据战略发展方向，准确了解市场需求。厦华评估研发项目时，都要用公司的整体战略方向和主销售渠道这两把尺子对其进行丈量。凡是与公司的整体战略方向无关或不一致的，都将其放下或者搁置；如果项目将来诞生的产品不适合通过现有主销售渠道推向市场，需要公司另外投入大资金建立新的营销渠道的，也予以过滤掉。对市场需求的了解强调准确，一旦市场信息不准确，将来的产品就可能与市场需求有偏离，效益就会大打折扣。 2、根据市场需求完整考虑产品定位，并根据技术的成熟程度确定设计方案。产品定位充分与市场细分结合，考虑不同层次不同类型的消费者，比如有的消费者非常重视质量，但对功能多少并不介意，那么针对这类消费者就要开发功能相对简单的产品。在评估项目时，还要考虑项目涉及的技术是否已经很成熟了。如果技术尚未发展成熟，投入的资金和花费的时间以及所冒的风险都会较大，即使产品的市场前景很好，这时也要考虑切入的时机。 3、一旦决定方案后，合理配置内部和外部资源。有些项目，公司内部有完备的资源，开发自然会容易一些。但有些项目自己并不是非常擅长，就要考虑外部有哪些资源可以利用。厦华习惯于在某些技术细节上与高校或研究所合作，交与他们开发，然后厦华自己在此基础上进行二次开发。这比厦华自己派人先学习再开发要快得多。在八五计划中，厦华在国内第一个与高校和研究所合作开发国家高清晰度电视样机，并在去年由科技部组织的演示中获得通过。
A可儿她姑
