医院发表论文奖惩制度

绩效考核是医院人力资源管理一个重要的有机组成部分，搞好绩效考核对调动员工的积极性具有十分重要的作用。由于医疗行业的特殊性，医院在真正实施绩效考核中，往往会感觉到很难确定客观、量化的绩效指标。近年来，有些医院采用关键业绩指标（KPI）考核办法对员工进行考核，取得了比较满意的效果。关键业绩指标（KPI Key Process indication）是通过对医院内部流程的输入端，输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。确定关键绩效指标要求遵循SMART原则，即S代表具体（Specific），指绩效考核要针对明确的具体的目标，不能含糊不清或模棱两可；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的；A代表可实现（Ateainable），指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。确定绩效指标的程度和方法一般为先确定医院的总体目标，再将总目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人。这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种关键业绩指标（KPI）体系的建立和测评过程本身，就是统一全院员工朝着医院战略目标努力的过程，也必将对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用。下面是某医院在某一年度内开展医疗技术等新项目的目标分解过程：各项新技术项目指标的评价标准1、开展例数。2、成功率。3、经济效益评价。4、社会效果。5、本科室相关专业人员普及程度。6、是否获得科研成果奖。7、发表论文情况。通过指标分解我们可以发现，医院的总体目标全部变成了员工的个人目标，在个人目标确立了以后，我们又确定了相应的评价标准，通过对照评价标准对指标进行考核，就可以全面、客观地反映被评价对象的绩效。为了更便于直观地理解，下面将列举对几个不同科室和不同岗位的绩效考核模式（所有指标只假设适用于某一年度）。人力资源部关键考核指标1、制定医院学科带头人选拔条件、评价标准与薪酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方案）。2、引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各1名，相关专业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才2名。3、招聘应届大学毕业生10名，其中部属重点医科大学毕业生不少于5名。4、全院员工离职率小于8%，其中副高以上人员离职率小于4%。5、做好工资结构性调整，在全院工资总额预算增长8%的前提下，副高职称以上人员工资平均增幅要达到15%以上。6、做好劳资关系管理，全年劳资纠纷发生率为0，上升到院级领导处理的劳资矛盾少于2例。内科关键考核指标1、门诊量比上年增长10%，住院量比上年增长5%。2、业务收入比上年增长8%以上（门诊与住院病人日均费用不超过上年的5%，平均成本不超过上年）。3、开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项目。4、发生医疗差错及纠纷经医院或有关部门裁定需医院赔偿的，赔偿金额不超过全科业务总务收的1.5%。5、科室要重点培养已具备晋升副高职称的4名高年资主治医师，其中至少应有2名在医院的技术评价中达到副高水平。6、全科省级以上论文发表数不少于8篇，其中国家级不少于3篇。7、各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。某外科医生关键考核指标考核医生应该考虑的主要因素：专业资历、业务能力、技术水平、科研成果、工作质量、业绩贡献、医德医风和协作精神等。具体指标如下：1、品德合格（无违纪违章行为和病人投诉现象）。2、每周出门诊平均不少于3个工作日。3、按医院规定的手术分类标准，全年开展手术总例数中三类手术不少于15%，二类手术不少于50%。4、完成两名住院医师的带教任务，确保两名医师工作目标的实现，若本人认为因医师个人素质不可能实现目标时，应在5月份前向医院申明。6、参与两项医疗项目的开展，年终项目主持人对其评价合格。7、就医顾客满意率不低于85%。8、同事对其协作精神满意率不低于85%。某儿科护士关键考核指标护士考核应该考虑的主要因素：业务能力、操作水平、服务意识、协作精神、工作质量以及出勤情况等。具体指标如下：1、品德合格（无违纪违章行为和病人投诉现象）。2、全年出勤率在98%以上。3、年度理论考试、技能考核达标。4、就医顾客评价满意率不低于85%。5、同事对其协作精神满意率不低于85%。某职能部门主任考核指标管理人员考核应该考虑的主要因素：忠诚度、业务能力、工作效率、服务意识、应变能力、语言表达与文字写作能力、组织协调能力以及职业风度等。具体指标如下：1、品德合格（无违纪违章行为和员工及就医顾客投诉现象）。2、无违反医院保密纪律及损害医院声誉行为。3、院部布置工作按时完成率100%。4、院级领导对其履行职责满意率在85%以上。5、员工对其服务满意率在85%以上。6、完成年度述职和本部门工作得失分析报告，经医院管理专家委员会评价合格。7、完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上，其中至少应有一篇论文发表。由于医院管理人员工作指标的模糊性导致的难以量化，在实际操作中，可不过分强调考核指标，而把着眼点放在选拔程序和选拔方法上，即通过制定一套尽可能科学而完善的管理干部选拔程序与方法，把德才兼备的优秀人才选拔到管理岗位，通过管理级别来体现薪酬待遇。正是由于绩效考核的重要性和复杂性，才使得医院的人力资源经理为绩效考核感到头痛，有时加上其它部门不予配合，使绩效考核的推行愈加困难。因此，在实施绩效考核时还要把握以下几点：选择好考核主体选择考核主体就是针对不同的被考核对象确定不同的考核者，只有了解，熟知被考核对象才能准确评价被考核者的绩效。比如，医德医风过去是医院的职能部门考核，这就是选择主体不当，正确的应该是就医顾客去评价（当然要有一个评价办法）。再比如对院长绩效的评价，过去依靠员工的民主测评，这也是没有选择好考核主体，事实上，应该是谁聘任院长，谁考核院长，这样的考核才有实际意义。考核指标的适用性在确定考核指标时，一定要简便、易操作，并非越复杂越好，关键是适用。只要针对岗位特点突出了要点，能够起到改善员工行为，达到提高工作质量与效率的目的就可以了。人力资源部门的局限性在实施绩效考核时，一定要清醒地认识到，绩效考核不仅仅是人力资源一个部门的事，必须有业务部门和各科室的共同配合才能达到应有的效果。绩效考核为解决其它人力资源问题提供了依据，但不能解决所有的问题，绩效考核必须与诸如员工培训、晋升、调职以及薪酬分配等其它管理措施相互应合，配套推进才能起到应有的作用。注重双向沟通过去，我们往往在实施绩效考核时搞得轰轰烈烈，考评结束后相安无事，对考评结果的利用，也是执行强制的“机械式”奖惩、升职或加薪，没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。这样考核必然导致员工的反感，因此，在考核过程中和结束后必须注重双向沟通。其它诸如绩效考核周期的确定、绩效考核沟通方式的选择、考核结果的公布方式、考评体系的修正与完善等都需要结合医院、岗位以及员工的实际与特点来制定，只有把绩效考核的方方面面都考虑到了，才能真正发挥出绩效考核在人力资源管理中的重要作用。

如何解决员工的绩效考不准、考不服、结果不敢用的问题？如何解决考核操作繁琐，耗时费力？这是任何企业都必须面对的一个难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，同时绩效管理作为人力资源管理的重要模块，通过绩效管理，企业将战略目标与员工个人目标相统一，同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。但对于总部机关的绩效评价以及分子公司的领导班子评价，很多单位还没有理想、成熟的解决方案，在开展过程中遇到很多阻力和困惑。可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索开创的，基于理性人/经济人的博弈假设，通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标，使用多种评价方法，所有相关者介入的评价体系，从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。

民营医院的绩效考核到底考什么？随着“绩效考核”这个管理工具被越来越多的医院所运用，因绩效考核而暴露出来的矛盾和问题也越来越多。很多医院其实并未真正理解绩效考核的要义，从而导致绩效考核在实际操作中，不仅没有发挥积极的作用，甚至起到了反作用，伤害到了医院的正常管理和日常运营，影响到了员工的稳定性和医院的整体绩效水平。那么，怎样推行绩效考核，才能真正发挥绩效考核的作用呢？我觉得首先得从理念上给予正确的认识。一、绩效考核，考核的是绩效本身而非员工很多医院推行绩效考核最直接的目的，就是为了区分业绩好坏，以便于奖励优秀，鞭策一般，惩戒落后。因而大部分医院绩效考核关注的焦点在于员工，通过考核看员工做得好不好。正是由于对考核员工过于关注，所以大多数医院只是用考核发奖金。奖金发完，意味这一轮考核的完成，和下一轮考核的开始。在员工看来，绩效考核就变成了扣工资或者扣奖金的工具。这样的考核对医院绩效的提升并没有太大的帮助，操作不好，甚至会影响员工的积极性。因为，简单地利用考核结果作为奖惩的依据，对员工能力的提升和业绩的改善没有太大的帮助——即便是员工想改善自己的绩效，也不知道该从何处下手，因而常常感到无助，甚至会产生一种无力感，长此以往，肯定会影响到员工的积极性和稳定性。其实，绩效考核，考核的应当是绩效本身，也就是绩效的现实水平和目标之间的差距。只有把关注点从员工身上转移到绩效本身上来，我们才会去分析影响绩效水平的真正原因。因为，通过分析绩效的真实水平和目标之间造成差距的原因，你会发现除了人的因素——比如能力、心态——之外，还有可能是流程、技术、计划控制、淡旺季等等一系列其他客观因素。这个时候，单纯依靠给人以压力——比如罚款或者扣发绩效奖金等等——是无法解决根本问题的。假如客观问题没有解决，而指标又没有更改， 那么下一期目标同样必然无法达成。这样循环下去，员工不崩溃才怪。所以，我们必须明白，绩效考核的根本目的在于找到现实和目标的差距，针对差距找到影响绩效的真实原因——可能是人的因素，但也有可能是其他客观因素。当显然是人的因素时，就应当利用考核结果提供的信息，给予员工针对性培训。当绩效不良的时候，更要重视培训的作用，想方设法提升员工的岗位能力，而惩戒只能作为辅助手段。因为，如果没有能力的提升而只是一味地强调对员工的惩戒，那么员工在这个过程中只有损失没有获得，肯定会强力抵制绩效考核。当发现是其他客观因素造成的影响时，就应当深入分析是什么原因（如流程、标准、技术等等），并从根本上予以解决，为医院和员工整体绩效的提升扫除障碍。那么考核结果为什么要和薪酬或奖金挂钩呢？唯一合理的解释是，如果和利益无关，就不会有人关注绩效指标。也就是说，奖惩是实现绩效目标的手段，而不是开展绩效管理的目的。二、绩效考核，考核的是问题，使隐藏的问题得以暴露举一个相反的例子。很多医院都有一个满意度考核指标，评价标准是：通过满意度调查，其得分要大于或等于目标值，达不到就罚款。而现实情况是，很多医院的满意度考核基本上都是优秀。但事实上，医院的业绩却并不是太好，说明患者的满意度并不是太高，但我们又无法得出患者不满意的真正原因，来做针对性的改进。之所以造成这种局面，应该就是考核指标的设计存在问题。考核的目的，在于能使隐藏的问题能够被发现，从而解决问题，并有效提升绩效水平，而不是使问题隐藏起来。这就要求我们在设计考核指标的时候，一定要科学合理，便于操作，同时兼顾到人性，千万不能设计出责任含糊不清、表达稀里糊涂、根本上又违背人性的指标，以免起到相反的作用，甚至成为员工的笑柄。三、绩效考核，考核现实而非理想，更不是为了赶走员工有些医院在制定考核指标的时候，恨不得把目标定到天上去，似乎目标定得越高，绩效也会越高一样，根本没有考虑到医院的实际情况、行业的整体水平和员工的实际能力，以及其他的客观制约因素。这种过于理想化的指标，严重脱离了实际，可望而不可及，根本无法达成。于是员工干脆放弃努力，破罐子破摔，根本不去理会它，有的员工甚至抱着“大不了走人”的态度，从而对医院内部稳定性造成了恶劣的影响。本来绩效考核的目的是为了提升绩效，但由于目标定得太高，反而使人望而生畏，自动放弃，可谓得不偿失。所以，我们得知道，绩效考核，考核的是现实，考核指标的制定必须基于现实的基础，经过适当的努力，必须能够实现，而不能不着边际，过于理想化，否则必定会被员工抛弃。四、绩效考核不是监督，不是量化的数字，更不是对立很多管理者甚至是医院高层，都寄希望于绩效考核的监督作用，以为推行了绩效考核就可以监督员工业绩完成的情况，就可以监控员工的工作过程。以这种思路看待绩效考核，很容易造成管理者和员工之间的对立，不但不利于高绩效的形成，还会影响到员工正常工作的积极性。其实绩效形成的过程是管理者和员工持续沟通的过程，是管理者指导和协助员工的过程，是双向合作的过程。双方不是监督者和被监督者之间的关系，而是合作伙伴的关系。只有从对立走向合作，才会产生高绩效。关于绩效考核的量化问题，有人极端地认为，不能量化就无法考核，无法考核就无法管理。我觉得这话说得多少有点绝对化。诚然，量化的确是考核的必要手段，也是设计考核指标的基础。但从实践的经验来看，并非所有的绩效指标都可以量化，如价值观、敬业精神、道德品质等。一味追求量化，就会掉进“为量化而量化”的陷阱，导致指标设计不伦不类，绩效考核也变得不伦不类，类似“民族复兴已完成62%”这样的笑话也肯定会出现。所以，绩效考核，不能一味追求绝对的量化，而应当根据医院的实际情况，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，既不能量化又不能细化的尽量流程化。看到过很多医院由于没有理解绩效管理的原理和意义，没有建立医院的目标体系，只是基于岗位职责，强调职能的最优化。各部门之间相互提供考核数据，最终数据汇总到人事科进行计算，从而得出考核结果。这样做的结果往往是，等考核结果一出来，甲说乙提供的数据不准确，乙说丙提供的数据不完整，丙说丁提供的数据不客观，大家吵作一团。这种为考核而考核的作法，没有统一的目标，没有标准的考核方式，不可避免地会造成部门之间的对立。正确的做法是，医院首先必须确定统一的目标并逐步分解，而不是简单考核职能的最优化；其次重视和发挥直接主管——如科室主任——在绩效考核过程中的重要作用，采用上级直接考核下属的方式，考核关注的重点也需要从追求量化转变为绩效本身的提高，从而避免部门对立的产生。五、绩效考核无法单独发挥作用绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，它只有结合绩效计划（目标和指标的设定）、绩效实施才能发挥考核的作用，发现隐蔽的问题以及绩效和目标之间的差距，并通过绩效面谈，分析产生差距的原因，提出改进措施并予以改进。绩效考核为绩效管理提供依据，同时也为绩效奖金的分配、培训计划的制定和实施、优秀员工的晋升提供依据。脱离绩效管理系统，撇开绩效管理的其他三个环节，单纯依靠绩效考核，无法发挥应有的作用。综上所述，绩效考核只有关注绩效本身，充分发挥直接主管的主体作用，并融入到绩效管理系统，才能为持续提高医院整体绩效水平发挥应有的作用。协仁医管旗下珠峰学院线下精品公开课《人本圈经营模式》将会从人的本性出发，深入探讨如何真正有效开展绩效管理。

各省医生晋升职称发表论文要求：北京北京乡镇卫生院或者卫生服务中心要求发省级以上的正规期刊。北京副高：2篇，北京正高：3篇。北京其他大多数医院要求发科技核心统计源期刊。 版面无要求，报材料时间：每年8月15日以前。 天津 市卫生厅公布的期刊目录内的期刊。天津市副高：2篇以上，第一作者;天津市正高：3篇以上。 报材料时间：每年的3、4月份报名。 河北河北省副高：以下条件满足其一：①发表2篇核心期刊②在学术期刊上发表4篇学术论文，1篇为核心期刊，3篇省级以上期刊③在15万字的书上任主编、再发表3篇学术论文④出书2本任副主编，15万字，再发3篇省级以上的正规期刊。 河北省正高：以下条件满足其一：①出书2本，任副主编，字数不少于20万字，发一篇核心期刊论文 ②出书一本，任主编，字数不少于20万字，发表3篇论文，其中一篇必须发核心期刊。③发3篇统计源期刊④发6篇论文，其中2篇核心期刊，4篇省级以上期刊。报材料时间：8月之前必须拿到书，对版面无要求。河南河南省副高：3篇国家级，1篇科技核心期刊。河南省正高：3篇国家级，1篇中文核心期刊，1篇科技核心期刊。报材料时间：9月底前版面要求：河南省副高1500字以上，河南省正高2000字以上。论文必须要在“中国知网”上检索得到。河南省卫生厅有自己的目录分一类、二类、三类期刊。山西山西省晋升正高：省级医疗机构发表论文3篇以上;市级以下医疗机构：发表论文2篇以上;个人著作一部，个人承担不少于10万字。山西省晋升副高：省级医疗机构发表论文2篇以上;出书，个人不少于3万字，发表1篇论文。论文必须在“中国知网”上检索得到。报材料时间：6月底-7月14日报材料。但至少5月就要拿到书，因为中国知网上传还需要1-3个月的时间。山东山东正高：国家级以上3篇，均为第一作者，每篇3000字以上;出书2部。山东副高：省级以上3篇，均为第一作者;出书一本。版面一般要求：一个整版。报材料时间：10月之前。陕西陕西省副高：在省卫生厅认可的期刊目录内发表2篇以上第一作者的论文，1500字以上。陕西省正高：发2篇以上，一篇科技核心期刊统计源期刊，另外一篇第一作者在省卫生厅认可的目之内。报材料时间：9月底必须拿到杂志。江西江西省职称晋升必须在国家新闻出版总署查的到的正规期刊，发表2篇第一作者的论文，三甲、三乙一般要求发中文生物核心期刊，论文必须在晋升前一年年底发出来。报材料的时间：8月底之前拿到书。 版面要求：1500字以上湖北湖北省副高：2篇以上的国家级期刊湖北省正高：3篇以上国家级期刊，对版面无要求。报材料时间：10月底之前。湖南湖南省副高：2篇省级以上第一作者的论文;湖南省正高：3篇省级以上第一作者的论文，个别三甲医院会要求发中文生物核心期刊、统计源期刊。报材料的时间：每年的6、7月份版面要求：1500字以上广东广东省正高：4篇省级以上的正规期刊，第一作者;广东省副高：3篇省级以上的正规期刊，第一作者;版面无要求;被“中国知网”收录的正规期刊，根据论文质量评定报材料时间：8月31日之前发出来的论文。广西广西正高：3篇，1篇核心，2篇省级以上正规期刊;广西副高：省级以上发2篇，以论著和综述形式发表至少6、7篇;报材料时间：8月份之前。四川总体要求：必须在A、B期刊目录之内。 四川省正高：第一作者4篇，其中三甲、三乙医院至少2篇论著，其他医疗单位论著至少一篇，另外至少一篇论文在A类期刊。四川省副高：作为第一作者要求在A、B类发表本专业学术论文3篇以上，其中论著至少一篇;出版本专业较高水平著作一部，本人撰写2万字以上。版面：发论著的话必须3000字以上。报材料时间：8月15日--8月30日重庆副高、正高发论文、选期刊均应是科技核心期刊以上的杂志，国家级期刊、省级期刊只能做为加分用，版面无要求。报材料的时间：【市级】7月底之前，【县级】8月中旬之前。江苏江苏省副高：至少发表2篇省级以上的论文江苏省正高：至少3篇以上省级以上的的论文。注：江苏省所发表论文的杂志必须在新闻出版总署能够查得到，同时江苏省在网站上面查到的刊名刊号与发表杂志刊登的一致;社区服务站的论文发表在增刊上也可以。报材料时间：一般年底出刊为第二年初准备。安徽安徽省副高：2篇正规期刊;安徽省正高：2篇以上正规期刊。版面无要求。报材料时间：8月底之前福建福建副高：第一作者在国家级以上杂志发表1篇;第一作者，省级以上，发2篇。 福建正高：第一作者在国家级期刊上2篇;第一作者在省级期刊上3篇。 论文必须在晋升前一年年底发出来，版面无要求。浙江浙江省卫生厅有自己的目录，浙江省自己的杂志或中华医学会主办的，或者是中文生物核心期刊。版面无要求报材料时间：8月20号以前。

普刊和核心期刊不一样的，分数是按照具体的学习单位制度决定。

1、一篇文章多人共同发表，第一作者按标准加分，第二作者按第一作者的50％加分，第三作者按第二作者的50％加分，以此类推；

2、在论文集上发表的学术论文，在上述标准加分基础上×0.8；

3、同一篇文章只能加一次分；

4、获奖文章在原加分基础上×1.2。

扩展资料：

在职称论文评分制度中，论文是要分等级的，且不是简单的核心非核心的等级划分，而是自己的一套等级划分制度，论文等级不是由自己说了算，职改办组织专家会给予认定，等级划分详细如下：

1、国际权威检索学术刊物：SCI、SSCI、EI、ISTP收录的国外期刊，国外期刊是指带有国际标准刊号(ISSN)的国外期刊；

2、专业核心期刊：中国科技核心期刊、北大核心期刊、南大核心期刊、统计源核心期刊等被核心期刊检索收录的刊物；

3、国家学术刊物：有国际标准刊号(ISSN)和国内统一刊号(CN)的期刊；

4、一般刊物：省部级学术会议论文、论文集、《增刊》、科普类刊物；

5、技术报告(论文)：个人从事专业技术工作某一领域的报告(论文)，包括技术业务方案、规划计划、调研报告、技术规范标准、专业技术管理规章制度等。

参考资料来源：百度百科-期刊

医生需要发表论文吗?答案是肯定的，可以说医生的职称论文发表在所有行业中是难度最大标准最高的，对参评医生的专业素养有着很高的要求，毕竟医生的执业水准关乎人民的生命健康，医生的职称分为住院医师、主治医师、副主任医师、主任医师，各个级别对发表文章的要求不尽相同，医生评职称怎样发表论文的要求如下：1、评主治医师需要在省级以上刊物发表学术论文2篇以上。2、评副主任医师第一作者发表学术论文4篇，其中核心期刊2篇。主持承担厅局级科研课题1项(前2位)或省级科研课题1项(前3位)或国家级科研课题1项(前4位)，均不包括列题或横向课题到位经费5万以上。3、主任医师第一作者发表学术论文5篇，其中核心期刊3篇主持厅局级课题2项或省级课题1项或国家级课题1项，均不包括列题，或横向课题的到位经费15万以上。高级别的医生职称是需要发表核心刊物的，有很多甚至需要发表英文期刊论文，难度可想而知，但是再难论文的写作也是源于医务工作者自身的实际工作和对理论知识的领悟，所以扎扎实实做好本职工作是写好论文的基础。