领导怎么管理论文发表

领导与管理在现实生活中，要维持企业或者一个组织正常的运转，领导与管理的存在可以说是至关重要，而且无处不在的。因为管理的实施都与领导分不开，所以经常让人们感到领导与管理是一回事，是同一个概念。实际上，领导与管理是两个不同的概念，两者既联系紧密却又截然不同。我们可以从以下几个方面来进行探讨。第一、领导是从管理中分化出来的。近年来有一种观点，把传统的对管理职能的解释，即计划、组织、指挥、协调、控制五个方面，改变为：计划、组织、领导、控制四个方面。在这种观点中，领导是管理的一项职能。并且解释领导的含义是：1、促使其他人完成他们的工作；2、维持组织成员的士气；3、激励下属。领导的目的是在于使大家为实现组织或群体的目标而努力。我理解，这是在面对一个项目或工程情况下，对领导含义的狭义的解释。实际上从广义上理解，为了提高群体活动效率的需要，人们产生了对管理的需要。而管理的实现就产生了对领导的需要。比如几个人一同搬一个石头，需要有人喊一声一、二、三！一个乐队需要一个指挥喊预备起！。这样在管理中一个具有特殊的地位的人和特殊地位的工作就产生了，领导也就从管理中分化了出来。汉语的领导一词实际是英文Lead或leader的音译，本来有两种含义。一是动词的含义，是指带领、倡导、指导、督导等这样一种领导的行为。另一种含义是名词，是指领导者的意思。汉语的领导一词，不仅包含了英文原来的管理、管理者的含义，而且充实了导向方面的含义。体现出在管理的实践中，领导者与管理者，可能是一个主体，但领导与管理的客体不同。第二、领导与管理的客体不同领导重在决策，管理重在执行领导就是率领并引导大家朝着一定方向前进，而管理就是负责某项工作使它顺利进行。对于一个企业来说，对领导的要求体现在企业的定位、发展方向、风险的规避、管理的理念等方面；而对管理的要求着重于充分利用企业的各种资源，实现企业的正常、有效地运转。所以领导的客体主要是人，而管理的客体主要是事。即使以人为本的管理理念，也只是把人看做企业的资源，或者最重要的资源来管理。而不具有带领和导向方面的含义。第三、领导与管理实施的方式不同有句话这样形容领导和管理：领导 = 地位 + 威信管理 = 权利 + 制度。管理的实施是建立在合法的、强制性的权力基础上的；而领导的实施主要是个人的影响力，即来自于被领导者的认可。管理依靠管理者担任的管理岗位所赋予的管理的权力，通过管理制度来实施，强调下属的服从和组织的控制来实现组织目标。领导依靠的是领导者个人的人格魅力及领导艺术，通过领导者对人的影响和引导来实施，强调通过与下属的沟通和激励来实现组织目标。管理的实现体现在被管理者的服从；领导的实现体现在人们的认同和跟随。制度是对人的有形的约束，而领导是看不到的、但能使团队凝聚、是企业运转的无形的手。领导是旗帜和灵魂，领导的影响力可能产生思想体系和精神支柱。所以经常会出现领导者已经不存在时，仍然会有许多的追随者。他们的行为，表现为自觉和自愿，并且在没有形式上的领导者的情况下，仍然有着统一的思想和目标。管理是管事，领导是激励和鼓舞人。所以好的管理者不一定是好领导，反之好的领导也不一定是好管理者。第四、领导的风格和对领导的要求领导有两种职能，一是维系和凝聚团队；二是领导团队完成一切任务。所以，领导的作用主要体现在两个方面，即实现确定的目标的同时尽可能地满足组织成员的需要。根据美国某管理学家对领导的定义是：“领导就是指导、带领、引导和激励下属为实现目标而努力的过程。”从这一定义可以看出领导的三要素：（1）领导者必须有部下或追随者；（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力，具体又包括产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能的影响力，来自于追随者认可的个人经历、性格或榜样产生的影响力；（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。与此相应，也有两类领导风格：一是关心人，以人为导向的领导风格；一是关心任务，以完成任务为导向的领导风格。事实上，领导的风格往往是以上两种风格的不同程度的组合。那么对领导应该有怎样的要求呢？李嘉诚说过这样一段话， 我常常问我自己，你是想当团队的老板，还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位，这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。邓小平说，善于发现人才、团结人才、使用人才是领导者是否成熟的主要标志之一。还有个说法叫干部五要求，就是：要有清醒的政治头脑和政治意识，识大体、顾大局；要有比较渊博的知识；要有较强的协调组织服务能力；要有合作的精神和合作的能力；要具有人格魅力，另外，领导具有一定的超脱性，不应太忙。领导不需要事无巨细地置身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置上，不需要处理繁杂、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织或者企业的活动，所以不应太忙。忙和充实不是一回事，太忙就没有了学习的时间、没有了调查研究的时间、没有了与各方面沟通联系的时间。在领导者和管理者可能是同一个主体的情况下，往往是领导得少而管理得多，因此也应该适度把握领导和管理的幅度和力度。综上所述，领导与管理是两个不同的概念，两者既联系紧密却又截然不同。领导与管理的客体不同、领导与管理实施的方式不同。讨论这个问题既有学术的意义，同时对于提升领导干部的素质和修养，营造良好的企业文化，增强企业的活力和核心竞争力也有实际的意义。

做一个合格的管理者必须具备以下几点特质：1、共同建设高度认同的企业文化，高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。2、广开言路，一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的时间和更低的成本，生产出更高质量的产品。3、给属下一个上升的空间，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标。4、组建一个成功的团队，个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的。5、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法，并恰当地结合实际工作付诸实践；学习所属领域的专业知识，提高技术技能。6、善于授权，管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，只要所带领的团队业绩突出，所培养的干部个个出类拔萃，起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。

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您好，管理方面额论文可以安排，需要多少字，查重多少，什么时候要稿件，还需要发表吗？

主管要参与企业重大决策方案的讨论，公司所需的任何一笔资金，无论大小，都要从自己所主管的财务部门中支出；公司所取得的每一笔收入，都无一例外地交到自己所主管的财务部门。如果 说资金是企业的血液，财务部门就是企业的心脏，由此可见财务主管肩负的担子有多重。他们决不能辜负公司领导和全体员工的重托，尽职尽责，做好本职工作。 但也应该清醒地认识到，财务管理作为企业内部管理的核心，其管理活动涉及企业内部的各个方面，财务主管管的是“钱”，是各方利益的根本所在，利益各方都希望多得到一部分，都希望随时需要，随时得到。因而也必然成为企业管理中矛盾的聚合点，财务主管处于矛盾的交织中，工作环境并不轻松。稍不注意就会两头受“夹板气”。这就要求财务主管不仅需要按照《会计法》的规定，恰当地行使自己应有的财务监督权，同时，还要善于组织、善于沟通、善于处理各方利益冲突。 努力钻研，具备深厚的专业知识。现代企业的财务主管不再仅是管账、编表的“账房先生”，而是协助公司最高管理当局运筹帷幄的重要智囊、“理财专家”。这样的财务主管光有工作热情不行，而应该具有一定的专业知识。有了较宽的知识面和深厚的专业知识，工作起来就会得心应手，制订的工作方案，写出的分析报告才能科学、先进，符合企业及各方利益，财务主管的工作才容易被有关人员和有关部门接受，矛盾自然减少。即使产生矛盾，也能把矛盾解决在冲突之前。这里所说的专业知识是一个广义的概念，除了财务会计知识外，还应包括经济学、管理学、心理学等方面的知识。要熟练地掌握财政、财务、会计、金融、税收、审计等方面的法律、法规。只有这样，才能有效地履行自己的职责，才能保护企业各方面的利益。 永远以履行自己的职责为第一原则。财务主管的主要职责是对企业的资金进行预测、筹集、调度与监控。前已述及，如果说财务部门是企业矛盾的汇集地，财务主管就是各方矛盾激化时的“出气筒”。 财务主管在处理各方矛盾时，需要灵活，但不能没有原则。如果财务主管一味迁就某些人或某些意见，很有可能使企业冒较大风险，甚至蒙受巨大损失。不要只讲“人情”不讲“法则”，只行使权力不履行职责。当然，财务主管也应具有风险意识、竞争意识。对于市场前景看好的项目，要积极筹集资金，争取最大收益。 要有宽阔的胸怀和容人容事的气度。由于财务问题多涉及经济利益，对矛盾的处理很棘手。尤其是在处理与管理者之间的矛盾时，更是难上加难。作为财务主管首先要了解管理者的个性，要体谅管理者的难处，在不违反法律、法规的前提下，尽量按管理者的个性调整工作思路和工作方案，避免同管理者发生直接冲突。对个性强、骄横专断、不喜欢受财会法规制约的管理者，应瞄准时机，做好宣传解释工作，而且在宣传解释时，不要直来直去硬性说教，以免激化矛盾，要从管理者的角度分析利弊。在自己受到委屈时，要沉得住气，不要斤斤计较，从大局着想，维持正常的工作关系，让管理者自己去认识自己的行为，用真诚和时间去化解矛盾。