集团战略与决策期刊投稿

公司战略的制定

从规范上讲，是在董事会领导下，总经理负责组织他的经营团队制定战略，在过程中要不断的与董事会成员进行重大问题的.研讨，最后《战略规划报告》报董事会审议通过。同时，不同规模的公司，战略制定流程各有不同，一般中小企业，就是老板定战略，再与中层讨论，之后做战略宣讲与分解执行。

1、董事长决策战略。

公司法规定董事会决策战略，总经理组织经营班子拟定，由他提供决策依据，战略是在经营团队提供基础数据上讨论的。

其实在工作实际中，都是董事会与经营班子共同讨论，质询数据来源的真实性、是否能支持此战略，下的结论是否科学。大型公司是董事长基本通过草案后上董事会，按照董事会章程与议事规则讨论、表决通过;

2、董事长组织制定。

中小企业董事长做了公司一些经理的工作，直接参与公司一些管理、经营工作;

比如公司营销、财务，对外政府关系等都是由董事长亲自做了，这种情况由董事长主持较好，组织制定公司战略，总经理和董事长站在一个层面上，各部门提供相关数据，最后董事长召集战略研讨会，在会上董事长、总经理中高层干部共同拟定，最后经董事长批准通过;

建议：战略数据是由平时各部门定期市场信息收集和积累，比如客户服务部、营销部、采购部对成本的把控，销售部对市场价格、产品质量的把握，所以这些数据应该很清晰。

3、向员工宣讲。

员工感到战略与他们无关，首先是我们领导的问题，领导本身就把公司的战略视为“私藏”，不向员工宣讲，其实这是错误的。

除了一些商业机密之外，应当向员工大讲我们的战略，目的是凝聚人心，为理想而战;其次是我们没有为员工做好个人战略，企业战略如果没有员工的个人战略支持是没有支撑的;再次，战略制定完了就忘记了，不是分解到部门，分解到月度工作中去，也就是说运营过程中没有以战略为导向。

当地邮政局。

第二章企业环境风险：市场环境恶劣，企业政策死板2 企业只要及时了解和分析经济环境，采取相关措施，就可避免因经济环境而导致的失败。  没能紧跟时代发展的步伐  企业要想获得长远发展，必须紧跟时代发展的步伐，与时俱进，开拓创新，这也是企业发展中避免失败或困局的一条规律。企业的发展，必须跟上时代的发展，其中包括生产、经费、消费、观念和技术的时代性等几个方面。一个公司如果不能跟上时代和社会的发展，失败也将是不可避免的。 一个公司必须具有与时俱进的精神，跟上时代的步伐才能永立于胜者之地。因而企业必须要跟上时代和社会的发展，才能在越来越激烈的市场竞争中有所为。对于一个企业来说，跟上时代的发展重点要考虑以下几个方面：  1.社会发展趋势的变化。  社会环境方面的变化可打破传统习惯、追求及其生活方式，影响人们对穿着款式、业余爱好，以及对产品与服务的需求。 2.消费者心理的变化。  例如，上述20世纪初美国人对于汽车消费的心理变化等。   3.生产营销活动必须考虑顾客的个性化需要。  许多企业在生产销售的时候却不能理解这一点，他们只按照自己的想法去制造产品，结果陷入了商品滞销的境地。 4.科学技术的发展。  每当科技环境发生变动时，有关企业都要受到一定的影响。技术进步会使社会对企业产品或服务的需求发生重大影响。一种新技术的出现和成熟可能会导致一个新兴行业的产生，同时，也可能导致一个行业被替代，那么企业一定要跟上科学技术的发展以免被“替代”。为此，企业需要警觉那些将面临的挑战，不至于错过时机而被淘汰。   5.新的管理理想、方法和信息化技术等。  总之，落后于时代，就会被时代抛弃。没有跟上时代的企业家必定要败北的。这也是瀛海威日渐消沉的教训，没能紧紧盯住中国时代发展的步伐，使自己的竞争优势渐渐失去能量。 解决之道：  控制企业外部环境  企业作为经营者出现在市场，不可避免地面临着各种竞争，在销售市场中竞争可谓无处不在、无时不在。除了进行价格方面的竞争外，常常还要进行许多非价格竞争，如产品竞争、质量竞争、数量竞争、广告竞争、技术竞争、服务竞争、企业形象的竞争、与政府、金融机构、新闻媒体的关系竞争等等，这些竞争虽不以价格作为武器展开对抗，但它们与价格竞争有密切关系，是价格竞争的延续和扩展，同时也策应和配合了价格竞争的进行，是价格竞争所不可取代的。  非价格竞争似乎没有价格战那样硝烟滚滚、惊心动魄，但是这种竞争涉及面更为广泛，不仅是产品销售、市场营销的争夺，而且在更深层次上说是企业整体实力的较量，是企业与竞争对手综合素质的较量。具体说：  产品竞争依靠企业生产实力和技术实力，没有好的产品，行销人员也只是无米之炊，而一个好产品的问世要经过市场调查研究、产品设计、试制生产、试销投产、批量投放市场等若干环节，有的产品从设计生产到面市要历经几年甚至十余年时间，付出艰辛劳动和巨大投入，而产品投放市场能够满足市场需要，为消费者所青睐，更决非易事。广告竞争是宣传竞争，是占领消费者心理的攻势，目的是营造良好的市场环境和氛围，建立企业及其产品的形象。现代行销理论认为，要想占领消费市场，必须占领消费者心理，要征服竞争对手，首先要征服消费者。企业生产的好产品、好质量，还要配以好的宣传和“包装”，让消费者了解、信任、支持和购买，如果没有好的“包装”，就不能取得相应的地位，就不能从气势上压倒对手，反而让竞争对手的产品喧宾夺主，让消费者产生误解，让好产品不能得到应有的待遇，甚至受到排挤，蒙受不应有的损失。  技术竞争主要体现于企业产品之中，还体现于企业的技术队伍、服务人员和有关技术手段之中，企业的技术水平是其实力的重要展示，也是赢得消费者依赖的基本物质条件，是产品质量的可靠保证，因此企业在市场竞争中应充分展示自身的技术实力和潜力，展示自己的技术装备和技术人才优势，打消消费者有关的担心和疑虑，增强对客户的吸引力。  服务竞争是产品竞争和价格竞争的补充，是企业经营思想的最好体现，反映了企业的社会责任感和对用户的负责精神，也是吸引“回头客”、巩固市场需求的有效手段，服务竞争是一种无声的竞争，但也是最令人关注的竞争之一，企业经营者需要注意的是，销售服务的阴沟里也会翻船。 以创新应对市场变化  瀛海威就是不能以变应万变，当中电信以迅雷不及掩耳之势，投资几十亿的资金在全国范围内建设169多谋体信息网络时，瀛海威没能拿出创新手段适应变化，这也是它失败的原因之一。  创新主要来自两方面的作用：一是社会需求、市场需要的拉力；二是技术发展本身的推动。任何一种技术或产品都有一个从开发、发展、成熟到衰退、死亡的生命周期，最终都将被一种新技术或新产品所替代而退出历史舞台。  随着科学的飞速发展和市场竞争的加剧，各个公司都会努力赶超同类产品，产品的更新换代不断加快，技术和产品生命周期不断缩短。特别是对当前人类生活各方面产生革命性影响的微电子、电子计算机和新材料等高科技产业，其新产品和新工艺涌现之多、速度之快，更是空前的，产品的开发速度已经达到了令人难以置信的地步。在IT产业有一条著名的“摩尔定律”IT产业的技术更以18个月为一个周期——每过18个月，芯片的集成度和运算速度提高一倍，而原来的芯片价格下降一半。 有备才能无患  瀛海威时空在初建立时也曾取得了蓬勃的发展。但是，任何繁荣的背后都可能隐藏风险，而比风险更危险的是企业领导人意识不到风险的存在。相对于企业的所面临的各种外部环境的风险，最重要的是没有应对风险的机制。即创新机制和风险预警机制。再高明的企业也有“百密一疏”的时候，何况中国的企业与企业家真正被推上市场，在市场中锤炼不过一二十年的时间。唯有建立机制和制度，才能使企业不会因为企业家兴衰而浮沉。   危机运营是指企业在危机的事前、事中和事后所采取的预控、处理以及恢复等措施的总称。危机运营包括危机管理，其要点在于从宏观角度用辩证、发展的观点看待危机，从微观方面用积极的态度克服危机之害，寻求危机之利。危机运营关键在于整合企业所拥有的各种资源，采取各种方法，化解或者转嫁危险，使企业遭受的损失最小化，进而寻求并抓住机遇，从危机中振兴。 危机运营中，许多情况下需要利用资本市场来分散风险，需要通过资本运营来帮助企业走出危机。而资本运营本身在某些情况下就是出于防范危机风险或者拯救危机中的企业的一种措施。危机运营与资本运营都存在较高的风险性和收益性，二者都需要有高超的运作技巧，对于企业家而言，都堪称一种经营艺术。  目前，世界经济领域雄居创意霸主地位的当属比尔·盖茨，他以“未来时速”去走“未来之路”，一直是遥遥领先，难道他就没有障碍了吗？事实上，即使过去十分成功，现在摆在比尔·盖茨面前的路仍然具有许多潜在的障碍。这都要求比尔·盖茨运用他的智慧和优势去克服。毫无疑问，比尔·盖茨绝不会屈服于这些压力和障碍，在未来的事业中，他将运用自己的策略去克服这些困难，究竟结果如何，让我们拭目以待。  事实上，如果一个企业他的发展强大到足以让整个政府和国家的大部分地区联合起来，通过法律来约束他的行为，这本身也就说明了企业实力的强大。比尔·盖茨所领导的微软就是这样一个令人不得不瞠目结舌的大型企业。而它的壮大除了不断满足人们对计算机软件的迫切需要之外，别无其他原因但是，有人指出，无论官司的结果如何，只要微软以目前的这种惊人速度不断地开发满足人们需要的各种电脑产品，微软的市场仍然会不断扩大，那时候不管将微软一分为二还是一分为三，微软的地位只会越来越强，而不会得到任何削弱。  做雄鹰别做鸵鸟  风险就是危机，而危机对于任何企业而言，都既是风险又是机会，是风险与机遇的混合体。风险在于破坏性和致命性，如果缺乏正确及时的应对措施可能会导致企业的灭顶之灾；机会也是同步的，企业可以通过包括公关在内的种种正确应对重新升华，提高企业形象，唤起消费者的更大的关注，进而扩大企业的知名度和美誉度。  企业在处理危机时，要做“雄鹰”，而不做“鸵鸟”。 危机处理是危机运营的核心工作，其最终后果往往决定企业在危机中的命运。危机处理的成败与否，以下因素至关重要：  1.建立快捷、高效的危机管理组织。  在危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室，或危机控制中心，调配经受过训练的高级人员，配备必要的危机处理设备工具，以便迅速调查分析危机产生的原因及其影响程度，全面实施危机控制和管理计划。这一点十分重要。它是保证统一指挥、果断决策和迅速采取行动的前提，直接关系到危机管理的成败。 解决危机，要求人们迅速决策、快速行动。为此，从总体上看，组织机构必须精简、统一、协调，规章齐全，职责明确。从参与人员上看，根据危机的程度和类型不同，参与者也有所区别。对于关系企业整体的重大危机，要包括企业的最高领导人，以保证危机决策和执行的权威性包括企业主要管理部门的负责人，原因在于企业的各个组成部分是一个有机整体，牵一发而动全身，此外还要包括相关外部专家，以提供专业咨询意见。 2.对危机进行确认和评估。 这是一个富有挑战性的工作。经验告诉我们，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证，错误的估计形势将会给危机处理带来灾难性的后果。  企业的最高领导人面对危机，应考虑到最坏的可能，必须对危机所造成或者可能造成的危害以及影响有一个整体的把握，例如是否会导致破产，是否危及企业的生存，影响是短期还是长期等等，以此为基础快速形成危机处理的主攻方向和重点。  在危机状态下，领导者必须果断。在对情报准确分析的基础上，迅速作出决策，以高压强制政策保证决策执行，将事态迅速控制住，否则就可能势如决堤，一溃千里。 3.迅速隔离危机。  危机爆发时往往是在企业的某一个方面或者部门出现，然后扩大到整个企业系统。此外，危机发生还具有涟漪效应，一种危机处理不当，往往会引发另一种危机。因此，当某一危机产生之后，企业应迅速采取措施，切断这一危机对企业其他经营方面的联系，及时将爆发的危机予以隔离，以防扩散，造成更大的损失。   4.合法转嫁和分散危机。  有两个方面可以考虑，一是企业内部，另一个是企业外部。  在企业内部，可以根据危机发展的趋势，独立承担某种危机损失，如关闭亏损工厂、部门，停止生产滞销产品，主动撤出某一投资领域等，或者由合作者、股东来共同分担企业危机。  在企业外部，可以采取的分担措施包括：其一，通过资本运营，将危机承受主体由企业单一承受变为由多个主体共同承受，如采用合资经营、合作经营、发行股票、资产重组等办法。其二，向下游企业，通过提高价格等合法方式进行转嫁风险。其三，如果投保，及时向保险公司索赔，尽快取得流动资金。 5.维护企业形象，作好危机公关。  通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此，危机单位要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。  在与新闻媒体沟通时，企业要掌握舆论的主导权，尽力以组织发布的消息为惟一的权威性来源。在危机发生而事故真相尚未查明前，可向媒介提供背景材料，介绍发生危机的初步情况，企业采取的措施，以及与事件相关的资料来占领舆论阵地。企业在处理危机时，应当以社会公众利益为重。企业可以邀请公正、权威性的机构来帮助解决危机，以协助保护企业在社会公众中的信任度。由社团、权威性机构出面讲话，一般给人以公正的感觉，容易得到公众的信任、舆论的同情。