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华为的企业文化体现在宪法式的一份文件里。叫华为基本法。我对企业文化也比较感兴趣，很多企业的企业文化做的只是表面。管理理念（及公司管理者对设计好的理念认识及认同程度）、制度建设、及深层次的基本假设（你写企业文化的论文，沙因的《企业文化与领导》应该看过，里提到的）都在华为的基本法里有涉及到。在华为的基本法里可以看出，华为对企业文化的理解够深。
（1） 答题思路：明确对象及信息结论。 首先，主语必须是“中国、华为”。 其次，饼状图里提取重点，关注表头，极值，中国、华为占比情况。 最后，得出主要对象及信息结论： 各企业在国际5G标准必要专利申请中，中国的华为、中兴通讯合起来占比，位列各国之首，其中华为以领跑全球各企业。 （2）礼貌性的称呼语+一个有价值的问题。 任正非先生，您好。在疫情仍然蔓延的局势下，华为将怎样做到坚守初心，砥砺前行呢？（问得不够具体） 任正非先生，您好。近年全球疫情肆虐，对全球企业都产生了或多或少的影响，您是如何解决华为的困局的？（心系华为命运） 在全球疫情中，航班、游轮等交通工具受阻，您怎样让华为渡过难关呢？ 在全球抗疫的形势下，华为的科技研究、产品生产有影响吗？（关心华为发展） 华为在全球抗疫中提供了哪些技术援助呢？（华为企业担当） 全球疫情防控疫情的情势一定给5G科技研发带来了影响，您认为如何将疫情防控和科技研发有机统一？ 近几年全球疫情依然蔓延，华为研发了这么多设备和前沿科技，请问这些科技会在哪些方面有力推进全球抗疫的胜利？（格局大） 疫情当下，员工缺失，市场受限，许多企业由此破产，华为公司是否能将5G技术应用于疫情防控，打破僵局，领先市场呢？（背景+问题，思路很好） 在疫情中，5G技术能否改变抗疫的难度及抗疫的方式，它在疫情阻击战等各环节中又能发挥怎样的积极作用？ 面对相关防疫工作的高要求，您认为5G技术可以在疫情防控工作中起到怎样的积极作用呢？ （3）答题范式：礼貌性称呼对象+发言主题并明确观点+有序有据地论证观点+总结具体品质并升华呼吁。 同学们好。我组认为华为的成功得益于企业文化之“狼文化”，5G科技的锐意创新以及中美贸易战争背景下的虚怀若谷。首先，敏感性、团队性、不屈不挠性的狼文化给予华为活力与干劲、助力其成功；其次，华为志向远大、勇于担当、锐意创新、勇于坚持且精益求精，才能够在5G技术上领跑全球各企业。再次，包容互惠、虚心学习、忧患意识，令他在中美贸易战背景下，仍能立于不败之地。总之，敏感团结、不屈不挠、虚心求教铸就了华为的成功，对于我们中学生来讲也极具借鉴意义，让我们向华为学习，创新突破，争当上游，成为国之栋梁！ 同学们好。我组认为华为的成功得益于企业文化之“狼文化”，5G科技的锐意创新以及中美贸易战争背景下的虚怀若谷。首先，敏感性、团队性、不屈不挠性的狼文化给予华为活力与干劲、助力其成功；其次，华为志向远大、勇于担当、锐意创新、勇于坚持且精益求精，才能够在5G技术上领跑全球各企业。再次，包容互惠、虚心学习、忧患意识，令他在中美贸易战背景下，仍能立于不败之地。总之，团结坚韧、虚心求教的中国优秀文化和锐意创新、中华有为的国际视野铸就了华为的成功，对于我们中学生来讲也极具借鉴意义，让我们向华为学习，创新突破，力争上游，成为国之栋梁！ 发言完毕，谢谢大家。 同学们好。我组认为华为的成功在于它独特的企业文化、在国际上对5G科技的创新以及在中美贸易背景下仍保持积极乐观的心态。首先，华为企业敏感性、团队性和不屈不挠性的狼文化使华为人员充满干劲，为华为成功奠定基础；其次，志向远大、开拓创新、精益求精的华为在国际5G标准必要专利申请中占比最大，为华为成功提供了科技支撑；最后，在中美贸易背景下人乐观进取，团结友爱，不畏惧他国的超越，谦逊求教，愈挫愈勇，自强不息，为华为胜利打下了精神基础。所以，华为的成功不是偶然，而是必然。 同学们好。华为的成功有目共睹，但华为成功靠的不是运气与机遇，而是其卓越理念和价值内涵。首先，华为把“狼文化”作为企业文化，强调敏感性、团队性和不屈不挠性；其次，华为不断研发并进行科技创新，尤其是5G，不仅提供大流量以改变中国，而且努力将其运用到工业生产以改变人类，可见其眼界开阔，志向远大。最后，华为在中美贸易战中面对美国的制裁，谦虚好学，乐于竞争，不断进取。这就是华为成功的秘诀。谢谢大家，我组发言完毕。（总之，华为的成功离不开它的企业文化与精神，可赞可敬。发言完毕，谢谢大家。） 同学们好，华为成功的秘密如下：第一，独特的企业文化。狼文化具有敏感性、团队合作性和不屈不挠性；其二，合作与创新，华为真诚合作，认真学习，不懈创新，终于成为领跑全球的科技公司。第三，有竞争意识且虚怀若谷，在中美等各国交替性领先的社会中积极竞争，精益求精，实现可持续发展。而这些不只是华为成功的秘密，更是我们成功的钥匙，我们要学习华为，敏感团结、不屈不挠，增强合作与竞争意识，居安思危，才能在通向成功的道路上越走越远，谢谢大家！ 同学们，华为的成功离不开其自身的企业文化、优势技术和竞争环境。首先，“狼文化”可激发员工潜力，其敏感性、团队性、不屈不挠性是华为成功的根本原因；其次，华为率先研发了5G技术，锐意创新能力、团结合作、期待共赢，不懈寻找5G的全新动力是华为成功的重要原因；再次，任正非先生在华为的困局前理性思考，谦虚学习，善于向强者学习，自强自立突破困境，可见正确的领导是华为成功的直接原因。总之，华为合作共赢、勇于创新、坚持学习、志向远大助力其走向成功，我们也要取其精华并运用到学习生活中，实现自己的成功。谢谢大家。
出了很多有关华为企业文化的书，其中大部分都是分析华为的“狼”性文化，建议你到书店或图书馆弄两本华为的书，或者直接百度“华为 狼”。
关于华为的企业文化
华为作为中国最成功的民营企业，营业额已经步入世界500强的行列，成为真正的世界级企业。华为企业的发展除了在于它的管理方法，营销策略，战略谋定，人力资源管理等。更与华为铸造的企业文化是分不开的。下面我为大家整理了关于华为企业文化的文章，希望对你有所帮助。
华为初期的狼性文化
任正非是军人出身，所以军人的特色影响到华为的企业风格。最初的华为强调狼性文化。狼有三个特点：一，敏锐的嗅觉。二，不屈不挠，奋不顾身的精神。三，群体奋斗意识。所以华为初期的扩张与华为的狼性文化有着重要的关系。
狼性文化是任正非在1998年提出来的，但是在2000年之后他很少强调这个概念。
华为的床垫文化
华为创业初期，在没有资源和条件的情况下，坚持艰苦奋斗的文化，50多位华为人开始了创业之路。一层楼既是生产车间、库房，又是卧室和厨房。十几张床挨着墙边排开，不管是领导还是员工，大家吃住在一起。累了就睡，醒了就干。所以床垫文化对华为的发展起着重要的作用。
外界对床垫文化又着不同的看法，很多人认为华为的快速发展是建立在员工的压榨之上。实际上华为在2000年以后基本抛弃了床垫文化，更加注重员工的健康。因此从这点上可以看出来华为的温情。
华为是一家会讲故事的公司
互联网时代讲，未来会讲故事的人是最具发展潜力的人，会讲故事的企业会有持续的生命力。我们仔细研究发现华为是一家会讲故事的公司。它把很多真实的案例收集起来给大家做分享，这是让企业文化落地非常有效的方式。所以我们要学会收集故事，学会讲故事。故事是最生动形象，最容易深入人心的。收集企业的故事去分享也是企业文化落地的一种有效的方式。
华为的团队学习能力
任正非每个周至少会读两本新书。华为内部的活动奖品大部分是书。除了自己不间断的学习，任正非还带动全体员工学习。他曾说过，要想华为强大，华为唯有学习学习再学习，实践实践再实践。因此学习是华为的生活方式也成为华为非常重要的文化之一。
华为的学习体现在，1、提倡老员工做讲师。2、导师制。3、激励领导用心培养下属。4、提倡研讨式学习。
华为基本法的出台
随着企业的发展，华为由一开始的“进攻”文化逐渐强调流程化和职业化的一种新型的文化以顺应时代的发展。
这个也是源于《华为基本法》的出台，华为基本法中基本上以“我们要”开头，比如：把客户震撼、把合同给我、狭路相逢勇者胜等市场口号。
“不让雷锋吃亏”奉献者一定会得到相应的回报，你只要好好干，一定不会吃亏，可以得到相应的股票、薪酬。口号一开始喊得时候觉得奇怪，但是一旦喊久了就适应显示出它的力量了。
华为基本法的制定的意义不在于条目的出台，更重要的在于制定的过程。因为在制定的过程中，参与制定的人员从高层到中层，从中层又扩大到普通基层的员工，从企业员工又扩大到员工的家庭，甚至是合作单位等等。
基本法制定的办公室就在任正非办公室的旁边，任正非只要有时间就会主动参与，参与的过程、制定的过程使得全体管理层、员工进行了很好的磨合沟通，它是站在所有人的基础上制定出来的，因此华为的基本法非常接地气，不是像我们的一些企业随便摘录几句话而是真正的深入人心。
华为基本法的意义在于将高层的思维真正转化成大家能够看得见摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。
但是华为基本法的制定在当时也是存在一定的局限性，对客户关系方便提到的很少。2006年华为把愿景规划为：丰富人们的沟通生活。华为人在前进，基本法也在前进，华为从游击队慢慢的变成正规军，还促使华为走向无为而治的境界。
华为基本法在诞生的那一刻也是是完成历史使命的时候，因为它已经融入的华为人的血脉。
拓展： 华为公司是如何传承企业文化的
1、什么是华为的企业文化？
华为的企业文化是什么？按任正非的解释：华为文化是包容性的洋葱头，不断的吸纳别人优秀的文化，把自己的文化做大做强；华为文化是可可西里的电影和残疾人表演千手观音，归纳为八个字“追求完美，无私奉献”，这就是华为主张的文化。
有人总结华为的文化具有狼文化有四大特征：第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味；第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报；第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神；第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有做出牺牲的。2005年华为也确实制定了一个狼狈计划，一线的营销人员就是狼，攻城略地，扑上去。总部这些人就是狈，为狼的进攻提供强有力的资料。
华为公司是以奋斗者为本的公司，确定的是以奋斗为主题的文化。华为公司所有制度、政策都是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，就要被淘汰。华为建立的各项制度的基本假设是员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。
华为就是要保持这种奋斗精神，这是第一层意思。第二层含义，为什么要奋斗？华为也有这个担心。因为现在华为是国际化公司，在市场上华为当地员工占70%，华为有很多高层觉得跟中国人讲奋斗可以，跟老外讲奋斗可以吗？老外是否能够认同华为文化，对他本地化员工，美国人、印度人、非洲人，是否能理解华为文化。结果发现，老外反而比华为人更能认同华为文化。
任正非说经常挂在嘴边的有3句话：第一，以客户为中心；第二，以奋斗者为本；第三，长期坚持艰苦奋斗。他说，这就是华为成功的秘诀。
在华为，坚决淘汰那些眼睛看着老板，屁股对着客户的人，这帮人是华为大厦的拆厦者,这些人他眼睛对着你，是为了谋取他个人利益的最大化。
以客户为中心不是一条标语，华为是怎样把这个基本主张贯彻下去的呢？就是通过制度、流程变成每个人自主的行动。华为本身就是奋斗者，所以长期坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到什么时候，没有限定，一个公司其实当他的商业模式、基本模式成型以后，就是不断的复制。
20多年来，华为能走到今天靠的就是上述三条成功经验，这也是华为比竞争对手做得好一点的真正原因。华为的未来还要取得成功，要继续这么做下去，就这么简单。
2、华为文化是这样落地的
华为文化传递来自于制度，而不是来自于任正非一个人，任正非的力量也是有限的，他的影响力也有半径的曲线，而制度使没有边界的，这个制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十几万人，所以文化建设的核心问题就是文化的落地，但是依靠什么文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老板，依靠的是一些关键的人，那么到了后期当你的人员规模越来越多，人员越来越复杂的时候靠的是制度。
一是建立企业文化。把文化说清楚，而还是在墙上贴标语。华为向往什么？追求什么？主张什么？反对什么？都通过华为文化表现出来。让员工认同华为文化，而不是让员工琢磨华为文化。核心是通过文化规范，针对不同层级的员工管理，统一牵引大家向着华为向往的方向发展。
二是高层以身作则。俗话说，上梁不正下梁歪，一定要让员工知道管理者是怎么想的，怎么做的.。在这点上，以任正非为代表的高管，他确实在忠诚、信仰自己的文化，这是文化的一个重要部分。如果高层都在背叛自己的文化，下层怎么能够认同？
任正非到现在还没有专门司机和专车，他说，我要有专车司机，董事长就得有，董事长有这帮公司高层EMT成员就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，华为就变成车队了。
任正非的手机通讯，月底要干一件事，把自己的手机通话记录打印出来，他的手机话单像卫生纸一样，很长，任正非带上老花镜，这个电话打给夫人的，不能报销，这个打给自己家里私事不能报销。有人说他作秀，但他已经划了8年了，对一个划了8年勾的人，你说他做秀，良心何在？
三是全员普及传承。企业文化是个系统工程，那绝不是说做好哪一项就有文化，那是机会主义的想法。
华为文化的普及传承不是靠一个基本法，也不是靠老板以身作则，华为很多员工都没见过老板。华为的文化传承，靠的是制度杠杆，迫使每个华为人有文化。华为的文化主要是靠文化制度传递的，而不是靠人传递的。而最主要的作用就是靠华为的劳动态度考核，且形成了一个机制。
人力资源最基本的出发点是利益，只要你关注利益，就有改变你的手段。对于不关注利益的人，文化无所作为，人力资源管理无所作为。华为人不得不关注华为文化，除非他不想要利益。关注自身的利益是人的天然弱点，华为的管理就是基于人追求私利。如果融入不到华为的文化，就是那些无私无欲的人，但这样的人少之又少。
四是通过制度牵引。华为的文化不是因为有个基本法就落地了，也不是因为任正非没有专车就落地了。华为的文化最核心、最关键的是通过制度使文化落地，华为的制度为华为文化提供强有力的支撑，能够变成生长在大地上活生生的有活力的文化。华为的基本准则是很厚的一本书，里面有各种基本的行为准则。行为准则不是说绩效，而是说作为华为人的最基本的规范。比如说：着装、坐电梯让客人先行、让女士先行；草稿纸正反面用等行为规范。
华为坚守企业文化培育，认同的得到了机遇、鼓励、好的回报；怀疑者得到了激励，反对者得到了孤立。不按公司文化做的人，最后会显得非常孤立无缘。这样就形成一个机制，大家都往前冲，你不好意思原地不动，甚至往后跑，这样文化因此而得到保护。好的文化会吸引更多的人加盟，而那些孤立者最终选择是流出。
3、华为文化是考核出来的
华为的文化是考核出来的，不是弘扬出来的；不是培训出来的，而是给逼出来的。通过考核这个制度使每个人真正认同文化。劳动态度考核一视同仁，上到老板，下到基层员工，任正非也毫不例外。
华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不是靠主管打分，而是用关键事件来推正你是否有这个非常好的考核。一个员工说，我特别有责任心，主管拿出关键事件记录，某天某月某日交给你一个任务，你给忘了造成多大的后果，这不就是没责任心嘛，关键事件法，这就是他的文化考核。
多长时间考一次？一个季度考一次，一年考五次。第五次是总评，总评得出一个总分来，今年的劳动态度是多少？考完了怎么办？到今年为止，华为已经考了十二年了。劳动态度考核在华为已经存在十二年。
考完了怎么办？考核结果和退休金挂钩。退休金不主要取决于你在华为的工龄，而取决于你在华为劳动态度考核的结果，取决于晋升。考核直接与个人利益挂钩，同时作为确定工资、奖金拿多少和股金拿多少，今年配给你多少股都跟劳动态度考核有关，这就产生了一个机制。
当然，不是每个人都认同华为文化的。华为的假设是不认同没关系，但是我们给你一种力量让你认同；而且，让你变成一种自觉的行动。
在这有一个什么机制，你可以反对华为的文化，你可以不认同华为的文化，你可以仇恨华为的文化，没问题的？但你仇恨退休金吗？你仇恨晋升吗？你仇恨机会吗？你仇恨公司奖金和股金吗？我想绝大多数人都不会仇恨，否则他不会到华为。华为的文化支撑主要是靠制度、奖金和股金。
一些企业的文化为什么不好？是因为认同文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏，谁还认同公司的文化，背叛变成一种潮流，谁还会在一线为客户玩命的工作。
华为考核的最终目标是不让雷锋吃亏，奉献者得到合理回报，同时让不偷懒的得到惩罚。用制度培养优秀企业文化，而不是仅仅用道德和说教培养文化，相信制度的力量，相信优秀文化的力量。
很全面 自己看吧
（1） 答题思路：明确对象及信息结论。 首先，主语必须是“中国、华为”。 其次，饼状图里提取重点，关注表头，极值，中国、华为占比情况。 最后，得出主要对象及信息结论： 各企业在国际5G标准必要专利申请中，中国的华为、中兴通讯合起来占比，位列各国之首，其中华为以领跑全球各企业。 （2）礼貌性的称呼语+一个有价值的问题。 任正非先生，您好。在疫情仍然蔓延的局势下，华为将怎样做到坚守初心，砥砺前行呢？（问得不够具体） 任正非先生，您好。近年全球疫情肆虐，对全球企业都产生了或多或少的影响，您是如何解决华为的困局的？（心系华为命运） 在全球疫情中，航班、游轮等交通工具受阻，您怎样让华为渡过难关呢？ 在全球抗疫的形势下，华为的科技研究、产品生产有影响吗？（关心华为发展） 华为在全球抗疫中提供了哪些技术援助呢？（华为企业担当） 全球疫情防控疫情的情势一定给5G科技研发带来了影响，您认为如何将疫情防控和科技研发有机统一？ 近几年全球疫情依然蔓延，华为研发了这么多设备和前沿科技，请问这些科技会在哪些方面有力推进全球抗疫的胜利？（格局大） 疫情当下，员工缺失，市场受限，许多企业由此破产，华为公司是否能将5G技术应用于疫情防控，打破僵局，领先市场呢？（背景+问题，思路很好） 在疫情中，5G技术能否改变抗疫的难度及抗疫的方式，它在疫情阻击战等各环节中又能发挥怎样的积极作用？ 面对相关防疫工作的高要求，您认为5G技术可以在疫情防控工作中起到怎样的积极作用呢？ （3）答题范式：礼貌性称呼对象+发言主题并明确观点+有序有据地论证观点+总结具体品质并升华呼吁。 同学们好。我组认为华为的成功得益于企业文化之“狼文化”，5G科技的锐意创新以及中美贸易战争背景下的虚怀若谷。首先，敏感性、团队性、不屈不挠性的狼文化给予华为活力与干劲、助力其成功；其次，华为志向远大、勇于担当、锐意创新、勇于坚持且精益求精，才能够在5G技术上领跑全球各企业。再次，包容互惠、虚心学习、忧患意识，令他在中美贸易战背景下，仍能立于不败之地。总之，敏感团结、不屈不挠、虚心求教铸就了华为的成功，对于我们中学生来讲也极具借鉴意义，让我们向华为学习，创新突破，争当上游，成为国之栋梁！ 同学们好。我组认为华为的成功得益于企业文化之“狼文化”，5G科技的锐意创新以及中美贸易战争背景下的虚怀若谷。首先，敏感性、团队性、不屈不挠性的狼文化给予华为活力与干劲、助力其成功；其次，华为志向远大、勇于担当、锐意创新、勇于坚持且精益求精，才能够在5G技术上领跑全球各企业。再次，包容互惠、虚心学习、忧患意识，令他在中美贸易战背景下，仍能立于不败之地。总之，团结坚韧、虚心求教的中国优秀文化和锐意创新、中华有为的国际视野铸就了华为的成功，对于我们中学生来讲也极具借鉴意义，让我们向华为学习，创新突破，力争上游，成为国之栋梁！ 发言完毕，谢谢大家。 同学们好。我组认为华为的成功在于它独特的企业文化、在国际上对5G科技的创新以及在中美贸易背景下仍保持积极乐观的心态。首先，华为企业敏感性、团队性和不屈不挠性的狼文化使华为人员充满干劲，为华为成功奠定基础；其次，志向远大、开拓创新、精益求精的华为在国际5G标准必要专利申请中占比最大，为华为成功提供了科技支撑；最后，在中美贸易背景下人乐观进取，团结友爱，不畏惧他国的超越，谦逊求教，愈挫愈勇，自强不息，为华为胜利打下了精神基础。所以，华为的成功不是偶然，而是必然。 同学们好。华为的成功有目共睹，但华为成功靠的不是运气与机遇，而是其卓越理念和价值内涵。首先，华为把“狼文化”作为企业文化，强调敏感性、团队性和不屈不挠性；其次，华为不断研发并进行科技创新，尤其是5G，不仅提供大流量以改变中国，而且努力将其运用到工业生产以改变人类，可见其眼界开阔，志向远大。最后，华为在中美贸易战中面对美国的制裁，谦虚好学，乐于竞争，不断进取。这就是华为成功的秘诀。谢谢大家，我组发言完毕。（总之，华为的成功离不开它的企业文化与精神，可赞可敬。发言完毕，谢谢大家。） 同学们好，华为成功的秘密如下：第一，独特的企业文化。狼文化具有敏感性、团队合作性和不屈不挠性；其二，合作与创新，华为真诚合作，认真学习，不懈创新，终于成为领跑全球的科技公司。第三，有竞争意识且虚怀若谷，在中美等各国交替性领先的社会中积极竞争，精益求精，实现可持续发展。而这些不只是华为成功的秘密，更是我们成功的钥匙，我们要学习华为，敏感团结、不屈不挠，增强合作与竞争意识，居安思危，才能在通向成功的道路上越走越远，谢谢大家！ 同学们，华为的成功离不开其自身的企业文化、优势技术和竞争环境。首先，“狼文化”可激发员工潜力，其敏感性、团队性、不屈不挠性是华为成功的根本原因；其次，华为率先研发了5G技术，锐意创新能力、团结合作、期待共赢，不懈寻找5G的全新动力是华为成功的重要原因；再次，任正非先生在华为的困局前理性思考，谦虚学习，善于向强者学习，自强自立突破困境，可见正确的领导是华为成功的直接原因。总之，华为合作共赢、勇于创新、坚持学习、志向远大助力其走向成功，我们也要取其精华并运用到学习生活中，实现自己的成功。谢谢大家。
这问题考虑到原有的 ..
你这样的问题,详细的说,没有上万字是说不明折的.简单的总结一下:特点:前无古人,后不来者,在战略上出奇不意,效果较是!屡战屡败 !华为公司国际化的轨迹，它是从一家很小的通信产品代理商发展成今天国内乃至世界首屈一指的电信设备供应商，其国际化虽经“屡战屡败”、“屡败屡战”，但最终在国际市场上占有一席之地。华为在国内开拓市场时采用“农村包围城市”先易后难策略，它的国际化路径基本上延续了这种策略，首先瞄准的是毗邻深圳的香港。“曾有半年以上见不到客户”通过努力，华为从一个小公司逐渐做大了，做大了就想做强，就想走出国门。而早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚打开中国市场时，任正非就预感到未来中国市场的竞争一定十分惨烈。这一年，华为第一次在北京参加国际通信展，就预感到经过中国通信市场十余年的高速增长以后，整个通信市场的增长率将趋于平稳。而事实也确实如此，根据中国检验认证集团提供的资料显示，通信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996年至2000年的，快速下降到2000年至2002年的。当时华为的主打产品交换机、接入网等的国内市场份额均已超过30%，但华为已经在思考，一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。 1996年，年轻的华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，主要提供以宽带交换机为核心产品的“商业网”产品。开始了国际化的征程。但是对于当时的华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，都是陌生的。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解，对当时中国的通信厂家更是一无所知，在这样的背景下，华为开拓国际市场的艰辛可想而知。在这种情况下，华为走出国门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚这些国家。每到一个国家，华为的销售人员首先得花半年的时间解决怎么生活的问题，然后再慢慢地摸清客户在哪里。在这段时间里，相当多的营销人员有半年以上基本没有见到客户，即使知道客户在哪里，也很难见到客户。 可以说，华为的国际化历程是一个品牌被逐渐认可的过程。华为在早期进入俄罗斯市场时，正好是我国消费类品牌如玩具、羽绒服大行其道的时期，而我国的高科技的品牌基本上无人认可。而且当时俄罗斯的经济情况不是很好，许多跨国大公司都对俄罗斯失去信心，纷纷离开了俄罗斯市场，但华为坚持了下来，华为的品牌也逐渐得到了俄罗斯客户的信赖。 在不懈的努力下，华为产品逐渐得到了国际市场的认可。1999年8月，坚持不懈的华为终于迎来了国际市场上零的突破，而且还是个双喜临门——华为在也门和老挝正式中标。“农村包围城市”国际版华为的国际化策略主线同国内的“农村包围城市”路线相似，选择先从发展中国家开始，逐步将产品打入发达国家市场。 华为首先打入第三世界国家，这和当时华为的技术水平是相吻合的。进入1999年后，华为全线产品都得到了很大的提升，就不再满足于仅仅在第三世界国家发展。如何在国际化市场上建立一个全球研发网络，成为考验华为的最大问题。但是华为做到了，而且做得非常好。 到2001年时，华为在国际市场已是声名鹊起，海外市场的销售收入达到了3亿多美元。除了欧美市场之外，华为的产品几乎是遍地开花。华为在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。然而，原来根本不把华为看在眼里的跨国巨头们，这时慢慢地感觉到华为将给他们带来威胁，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。不过，对于华为来说，这样的打压根本无法阻止它的前进。 “我们在应该出击时出击，一切优秀的儿女，都要英勇奋斗，决不屈服去争取胜利。”2001年，任正非曾用这样激昂的话语激励出征海外市场的员工，商场如战场，这是一条不变的法则。但是那一年，华为还在用最原始的方法进行海外市场的公关：把能请到的海外运营商请到中国出访，不惜重金地让对方了解“这是中国”，“这是中国的华为”。而2003年的思科诉华为一案就像是专门为华为量身定做的广告，以最不商业的手段导演了一幕最商业的游戏。“让思科害怕华为”是对华为实力的最有力的表达。华为开始在发达国家赢得了客户的认识和尊重。 华为在国际市场上是一步一个脚印踏踏实实走过来的。很早以前任正非就表示“国际市场拒绝机会主义”。对华为而言，国际化是个长期投入的过程，华为国际化是实在投资，目标明确，与“只想捞一把就走”的公司有着本质的区别。如今，华为已在中东、亚太、南非、拉美、独联体和欧洲分别建立６个地区总部及32个分支机构，可以说华为已经从早期的国际拓展期演进到现在的拓展、收获期并存。独立控股一个外国企业在2005年以前，华为在国际化过程中，一般是选择与外国企业建立合资公司，比如与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了专注TD-SCDMA的鼎桥公司，与3Com成立了华为3Com公司等。 2005年，华为却拿出超过6亿英镑（合亿美元）去收购英国电信制造商马可尼这家五年前就濒临破产、如今仍然巨亏
不好写。论文需要你经过大量的案例研究和理论的思考，有很强的理论研究能力。论文，论文常用来指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章，简称之为论文。
一、为了上市，华为必须清理员工持股，目前华为的员工大约有18万人，有超过8万名员工持有华为公司的内部股份。这些持有股份的员工都是华为的骨干力量，或是为华为的发展作出了贡献的职工，要收回这些员工的持股，对于华为来说显然是一场大地震，员工的四分五裂不可避免。二、华为上市后，持股的高管与骨干分子因为股票上市后都将成为千万富翁、甚至亿万富翁，如此一来，谁还愿意留在华为打拚。而且对于那些有实力又有野心的高管与骨干，在有了股票套现的财富后，大可以自己去创业，成立第二家、第三家华为，华为因此分崩离析也是有可能的。三、华为上市后，面临着公司控股权旁落的问题，目前任正非只持有华为的股份，一旦上市，公司控股权的旁落不可避免。如此一来，任正非的位置能否保住都是一个问题。此外，作为一家非上市公司，华为对外的信息披露不需要太透明。这对于华为的发展是有好处的。而一旦成为上市公司，信息披露需要透明，这就很容易导致华为一些需要保密的重要信息被泄漏出去，让自己在竞争中处于不利地位。
企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈华为公司的战略分析
摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?
本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!
前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。
本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。
华为公司概况
华为公司介绍
华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
华为公司外部环境分析
巨集观环境分析PEST分析
巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
1Political Factors----政治法律环境
在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。
2Economic Factors----经济环境
社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。
3Sociocultural Factors---社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。
4Technological Factors---技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。
华为公司外部机遇与威胁
1机遇
第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。
第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高
第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。
2威胁
第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。
第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
华为公司内部环境分析
华为公司的核心竞争力
华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。
1 研发能力
a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。
2企业文化
华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。
3普遍客户关系
华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
华为公司的内部优势与劣势
1优势
a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。
b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
2劣势
a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。
c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
2.华为公司发展战略选择与制定
华为公司发展战略选定
华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。
市场主导战略
市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。
1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。
2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。
核心技术战略
华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平
华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
全员持股战略
独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法
国际化战略
一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。
和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。
目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。
华为公司发展战略效果分析
1华为公司近财物状况
2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。
2华为公司市场占有率
2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 ，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。
3.华为公司发展战略改进建议
华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。
高层人才战略建议
任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。
TD战略建议
华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。
与中兴合作建议
目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。
人性化管理建议
华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。
结束语
通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。
本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。
因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。
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华为培训心得总结范文篇一华为没有成功，只是在成长。华为的使命，聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。经过21年的发展，深圳华为科技有限公司，当年很小的通信产品代理商，如今已经发展成为国内、乃至世界上首屈一指的电信设备供应商。了解深圳华为科技有限公司的内部创新计划如何制定、实施、评估、控制，如何实施创新项目管理与新产品开发，我个人感触良深。特别是华为的内部创新计划制定，让人印象深刻。一、华为公司内部创新计划制定的重要性华为技术是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为内部创新计划制定，主要是以自主创新为主，化为提出了建设创新计划制定的战略构想。提高自主创新能力，加快科技进步被提升到了更加显要的位置。经过多年各方面的积累和准备，华为大部分员工已经具备了自主创新的能力：化为丰富的经济资源和良好的发展态势，吸引人才不成问题。华为公司坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针，把提高自主创新能力作为科技发展的战略基点和结构优化升级的中心环节，是华为公司未来科技发展的一项重要战略部署，这一方针包含了四个层次的创新：在优势领域的原始创新计划制定，在竞争领域的集成创新和在合作领域的引进技术消化、吸收、再创新及产业化扩散领域的技术创新计划的制定。但是要真正把提高自主创新能力落到实处，必须抓住每一个创新环节，集成资源，突出重点。华为通过不断地探索，并在实践中逐步积累了经验。发现创新计划制定的重要性。二、华为公司内部创新计划制定的动力所在没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天。客户对华为的信任，是依靠华为不断地艰苦奋斗得来的。所以华为的内部创新计划的制定和实施都坚持以客户为中心，客户的需求是华为获取技术的方向和动力。现在华为的客户也在不断地进步，来自客户需求的压力越来越大。三、化为公司内部计划制定的首要考虑因素配合全球运营，华为的内部创新计划须站在国际高度，保证技术领先。四、华为公司内部创新计划制定的全面性。为应对未来网络融合和业务转型的趁势，提供全网端到端的解决方案，华为的技术获取计划，应是全面的、全程的、系统的。华为公司依托于华为雄厚的技术实力和华为大学专业的培训体系，华为集合了不同客户对于创新产品不同层次的需求，通过制定内部创新计划，为客户提供实战性、专业化的网络产品。华为公司内部创新计划制定，皆在于将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度制定标准和申请专利进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。由于制定好良好的创新计划，华为公司产品从一出来就注意可维护性，技术支持人员随时配备。过去研发人员是没有技术支持的，研发人员随便写一些资料，现在都有专门的资料开发人员为他们做新产品的资料配备与计划创新，没有做的话，可以投诉。强调的是产品开发第一天所有的人都参与到制定的创新计划中来，以保证产品功能、质量和长期的可维护性—这让市场成为技术的指针。每个研究所注重技术组合，这个改变使华为的研发水平开始与国际公司看齐。五、华为公司内部创新计划的制定存在的问题与采取的措施华为内部创新计划制定到项目的交付，项目管理中，计划是贯穿整个项目的核心。华为强调的是计划之外的灵活性。计划的重要性不言而喻的，计划的作用，是让所有部门所有人知道应该在什么时候干什么，当然这个在华为还没有达到自动的程度，还不停的要人去催，在华为内部叫“盯着”。计划的准确性和容差能力对项目甚至整个企业来都是至关重要的。计划是项目交付的核心和灵魂，华为内部创新计划制定是一个比较依赖于公司管理水平和员工经验的，华为在这一块的差距还是很大，但是华为的老员工虽然不是职业化的管理团队，但是都是狼性十足，执行力特别强，所以华为采取的措施就是内部创新计划的制定，鼓励更多的是考虑周全化，从华为内部创新计划的制定可以看出，华为没有成功，只有不断的成长。华为培训心得总结范文篇二时间真的似流水一般，不知不觉中来到深圳已经整整一个星期了，在这一个星期中，我的足迹留在了百草园的公寓里，留在了机加中心的食堂里和跑道上，留在了培训中心的教室里。这一个星期可能是我有生以来过的最为忙碌的一个星期，但同时也是过的最为充实的一个星期。在这里我们这些华为公司的新员工共同为着一个目标而拼搏着，那就是努力使自己成为一个真正合格的华为人!我来自石家庄办事处，因为在二十期的学员中有很多我们办事处的同事，所以刚刚到这里就听到他们给我描述的这里的文化培训生活，“紧张，累，但很充实”是最简单的概括，有个同事说他在第一天的跑操中他吐了。听到这些我的心中有一丝的不安，虽然我自己在中学的时候长跑的成绩是很好的，可是自从上了大学以后锻炼就很少，真的不知道自己第一天能不能坚持下来。但是要来的是终究要来的，我只有勇敢的面对而不能退缩。7月4号，伴随着刺耳的闹铃声我从睡梦中惊醒，早上5点我和同宿舍的同事都起来洗漱，说来惭愧，我已经不记得上次早上5点钟起床是什么时候的事了。因为怕迟到所以我们把时间留的很充裕，收拾完我们兴冲冲的跑道集合地点，本来以为我们是最早到的，可是到了以后才发现那里已经有了很多的同学。我的心中一颤，看来激烈的竞争已经开始了。现在已经记不太清楚自己是怎么熬过那第一天的早操了，只记得跑完后大腿疼了整整一天。当时真的有点不理解，公司的文化培训为什么非要让我们经受早操的折磨呢?现在想来公司对我们新员工这样的要求是有良苦的用心的。第一，只有拥有了良好的身体我们才能更好的工作，身体垮了，什么都没有了。所以锻炼身体是最为重要的前提。第二，公司的企业文化中有艰苦奋斗这一项，试问我们如果连跑操这样的小事情都不能坚持住，又怎么可能接受以后工作中那接踵而来的困难呢，我们又怎么能有永不言败的，永不放弃的精神呢?如果连跑操都不能完成的话，那我们在没有进行培训之前就应该已经被淘汰了。经过这一个星期后，我已经适应了这里的生活，这里的生活是很有规律的，教官和老师虽然对我们很严厉，对我们的要求极为严格，但我却能看出他们对我们这些新员工的深切关怀和殷切的期望。文化培训分为课堂授课，课外活动和晚上的影片教学。课程的安排是相当合理的，培训的三个部分也是紧密结合在一起的使我对公司的企业文化有很深刻的理解。团结合作 集体奋斗华为公司的愿景和使命是丰富人们的沟通与生活，聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案，持续为客户创造最大价值战略。面对激烈的市场竞争，产品的日益复杂化以及分工的逐渐细致化，要求我们必须团结合作，通过集体共同的力量生产出成本低，质量高的产品，提供让客户最满意的服务，这样我们才可以保持强大的生命力，在市场激烈的竞争中立于不败之地。在户外活动的拔河比赛中，我对团结合作，集体奋斗有了新的认识，拔河是一项集体的运动，要求大家心往一处想，劲往一处使。这正是我们一天所学的文化的真实的体现与验证。可是单单有精神还是不够的。还要讲究一定的技巧。作为拔河比赛的主力选手，我亲身体验了那激动的时刻，随着教官的一声哨响，两队的选手都拼了命的往自己这边拉绳子，我本来以为可以很轻松的就能结束战斗，可是当比赛一开始的时候我就发现自己错了，绳子把我的手几乎勒破，我这时已经听不到身边队友的加油声，心中只有一个念头那就是绝对不能输，可是在僵持了几分钟后，我们的队伍用力好像有点分散，队员们并没有站在一条直线上而是开始摇摆起来，脚下也开始站的不是很稳，绳子一点点向对方移去。大家显得很着急可是我们并没有找到很好的解决方法，没有能够站稳脚跟。最后还是输了，走下赛场我的双臂已经麻木了，虽然身边的队友仍在为我们的努力而鼓掌，可是我的心里有说的出的难过。等我冷静下来仔细想了想感到，虽然我们大家都尽了自己的最大的努力，可是还是失败了，为什么?原因就出在我们没有很好的领会团队合作的精髓。 我们没有能够掌握拔河的技巧，在僵持的最关键时刻我们的队伍摇摆起来，这势必会分散我们的力量，虽然我们的心都想着往一处用力，可是实际上我们的力却是分散的，我们每一个人的力量虽然大可是却没有凝聚起来，忽视了我们是一个团体，而是单兵在作战，自己往自己认为正确的方向拉，这怎么能不失败呢?想通了这些我感到一丝的欣慰。因为我从拔河比赛的失败中，体会到了团结一致，集体合作的精髓，真正的对公司的这个文化有了切身的体会与理解，而不再是以前那简单的文字的概念了。我想公司为我们安排这个比赛的真正目的达到了。
近年来,社会经济与科学技术在不断发展,而人们的生活水平也在日益提高,手机的普及率也愈来愈高,对人们的工作、生活和学习都有非常重要的帮助,中国手机产业也在高速增长。中国智能手机市场已超越美国成为最大的智能手机销售市场。 国内手机市场也处于日趋激烈的竞争环境下,国产手机厂商因为自身存在的多方面的问题,如品牌意识、市场营销能力、核心技术、质量及售后服务等,竞争的优势正不断弱化,在市场上的占有率也在逐年下降,如何能够抢先把握机会,成功摆脱困境,增强核心竞争力,制定更加符合竞争环境的营销策略,形成持久的竞争优势,在世界市场站稳脚,是国产手机企业现在最需考虑的问题。 在这种形势下,本文研究分析了华为在进入手机市场初期的营销战略和策略,还分析了中国手机行业发展的宏观环境和发展现状,进一步根据华为自身条件的分析,分析了华为在国内开拓手机业务的优势、劣势、机遇和挑战。本文提出了华为手机起初要进入大中城市的市场,应该采取集中化等策略,而要满足各阶层消费者的需求,首先必须专业化,在取得优势后,再利用适当策略占据其他消费者市场。文章在最后结合市场营销理论、战略管理理论、管理经济学等理论,进一步优化了华为的销售策略,希望能使华为公司在激烈的竞争环境下保持良好发展,也希望能在发展战略和策略方面给其他的国产手机品牌一些参考和启示。
题目就不标准，起码也是《论如何通过营销策略创新提高企业知名度》
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现代人力资源管理现状与对策—以深圳华为技术有限公司为例论文编号:RL045 字数：13972，页数：20 摘 要 二十一世纪的世界经济呈现出明显的知识化特征，知识要素在经济发展中起决定性作用，从某种意义上说是以知识产业为主导的经济。高素质的知识型员工是软件企业最宝贵的资产，科学高效的人力资源管理是软件企业成功的关键。同时知识型员工的个性特点和软件企业工作流程的特点，对企业的人力资源管理提出了新的挑战。而华为公司由于自身行业、地域、发展背景等方面的特殊性，又面临着比较独特的问题。 本文首先对研究的背景、意义和内容方法做了简要说明，然后对人力资源及人力资源管理的概念、人力资源管理的发展阶段、现代人力资源管理的内容、现代人力资源管理同传统人事管理的区别以及人力资源管理在企业管理中的意义和作用等有关问题进行了阐述，接着分析说明了华为技术有限公司概况以及人力资源相关状况。本文通过深入研究，了解了企业在人力资源管理方面存在的问题，并在此基础上，对华为公司在人力资源管理方面面临的挑战和存在的不足进行了综合分析。提出了改善人力资源管理的具体建议。文章最后对研究中得出的主要结论和存在的不足进行了简要总结。 本文希望以深圳华为技术有限公司的这次案例分析，能够总结一些目前人力资源方面的问题，希望引起相关部门的重视，同时也提出了完善的对策建议，相信会对大部分企业的人力资源工作有所帮助。 关键词:华为公司，人力资源管理，知识型员工 大纲第1章 前言 1第2章 人力资源理论综述 2第3章 华为公司概况 5第4章 华为公司人力资源管理现状和问题分析 9第5章 人力资源管理完善的对策建议 13第6章 结语 16参考文献 17 参考文献 [1] 秦志华.人力资源管理[M].第二版.北京:中国人民大学出版社. [2] 杨文士，焦叔斌，张雁.管理学[M].第二版.北京:中国人民大学出版社.2003:4 [3] 加里·德斯勒，刘昕，吴雯芳译.人力资源管理[M].第六版.北京:中国人民大学出版社.1999:4 [4] 周斌.现代薪酬管理[M].成都:西南财经大学出版社.2006:7 [5] 邵冲. 人力资源管理案例[M].北京:清华大学出版社.2006:11 [6] 舒尔茨．论人力资本投资[J]．北京:北京经济学院出版社．1990:11 [7] 张鹏.华为:一小步，一大步[J].北京:IT经理世界.2000，19期:14 [8] 刘海霞，胡同泽.民营IT企业人力资源管理存在问题分析—以重庆民营计算机开发公司为例[J]重庆:重庆大学学报.2004:20 [9] 陈国海,方华,刘春燕.组织行为学[M].北京:清华大学出版社.2003:22 [10] 张岩林,周瑜宏,李健.人力资源管理案例精选精析[M].北京:中国社会科学出版社.2006:25 [11] 刑传,沈坚.中国人力资源管理问题报告[M].北京:中国发展出版社.2004:25-26 [12] Bob Nelson.点燃员工心中之火[J].世界经理人.2006:27 [13] 徐芳.组织中培训与开发项目的效果评估—面临的问题与应采取的方法[J].北京:北京行政学院学报.2003:28以上回答来自:
不知道阁下写的是本科论文，还是研究生论文。本科论文的话，有一下几个需要注意的地方。1、题目的定位要准确，不要太模糊了，也不要太大了，阁下的论文题目似乎过于宽泛，建议缩小一个范围，缩小的方式可以从企业的类型着手，建议选一个自己较为熟悉的领域，比如制造业，IT，高科技。。。2、营销策略的范畴也太过于广泛。营销策略也很多。可以将题目缩小到一定范围。3、最好不要纯理论的说明，有个典型案例最好，最好能提供一些数据，有能力的话，可以设计一个问卷，建议采用AHP层次分析法，确定影响企业知名度的因素。定量比定性更具有说服力。以上就是我当时写毕业论文的一些小小心得。PS:在校园网可以多多利用校园网上的网络资源，比如万方数据库，中国期刊网，VIP等等。