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团队可以按下列方式来分工：
1、明确团队工作目标
作为团队成员，特别是关键成员，一定要基于团队的共同目标来开展工作，所以在对团队关键成员进行工作分工时，要明确团队共同的工作目标。这个目标一定要明确、具体、可衡量、与业务相关，而且可以实现的。
2、梳理团队关键工作
基于团队的工作目标，经过团队成员的共同参与讨论，梳理出来团队的关键工作项目，即重要要完成哪些工作。这些工作对于团队整体目标的达成，是起到关键作用的，就是运用二八原则，要用80％的时间与精力，去完成的工作。
3、设定成员考核指标
在对团队的关键工作项目梳理后，要将这些关键的工作分配给可以担任此项工作任务的成员身上。这些成员要有相对丰富的经验、比较高的技能水平、有比较强的组织与沟通能力。根据关键工作任务，设定相应的绩效考核指标，为下一步考核这些关键成员打下基础。
4、分工特点
在分配团队关键工作任务时，要考虑团队这些关键成员的个性特点、优势与擅长点等。在个性方面，可以运用一些测评工具，识别出这些关键成员的个性特点，如是否外向、是否善于沟通、是否愿意与他人合作等，同时在工作过程中，依据不同的特点、优势情况再进行相应的调整。
5、制定团队工作机制
在明确了团队工作目标、梳理了工作计划、设定了考核指标后，为了保证关键团队成员的工作能够按计划完成，同时保证最终团队目标的实现，要制定相应的工作机制，如沟通机制、会议机制、工作成果共享机制、学习分享机制、奖惩机制等，以保障整体工作的顺畅运行。
一个队长，强调领导能力；一个策划，有活跃的思维；一个营销，交际能力比较好的；还有一个财务，最好要有专业的财务知识。另外，还要有一个比较踏实的行政工作人员。或者，行政工作和财务可以是一个人。基本上初期的大学生创业团队这么几个人就够了，但必须保证每个人都要有大局观和超强的工作能力和工作意识。
团队进行分工时，可以借助一些支持分配工作任务的软件，比如敬业签团队便签。
写论文的具体分工有负责课题的总设计、统筹课题的运作、编写课题的实施方案等。 扩展资料 不同论文的分工是不一样的，一般来说，写论文的.具体分工有负责课题的总设计、统筹课题的运作、编写课题的实施方案、组织课题的教研活动、撰写课题的学期报告和结题报告。
摘要：古人云：“千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用”。也许古人不知道什么是团队精神，但他的意思表达的很深刻，一个人同心同德，可以发挥超过一千人的力量，可是，如果一万个人离心离德，恐怕连一个人的力量也比不上！当今时代，随着经济的全球一体化步伐的加快，改革开放的深入，市场经济的不断成熟，打造强有力的团队精神，已经越来越成为企业团队建设和管理的关键。什么是团队精神？团队精神有什么作用？团队精神建设过程中出现的种种问题？分析产生的原因？又应该怎样去培养和建设团队精神？本文将对以上问题展开讨论和分析。 关键词：团队精神，领导艺术，团队建设，原因，解决目录摘要 …………………………………………………………………1 目录 …………………………………………………………………2 第一章：绪论 ………………………………………………………2 ：团队精神的内涵 …………………………………………2 ：团队精神的原则 …………… ………………………………3 ：团队精神对企业的作用 …………………………………… 4 第二章：团队精神建设的现状及问题分析 ………………… 4 ：团队精神建设的现状 ……………………………………5 ：企业团队精神建设的问题及原因 …………………………5 第三章:团队精神建设的具体措施 ………………………………7 ：打造团队精神的三利器 ……………………………………7 ：团队精神建设的技巧和方法 ……………………………：团队精神的培养 ………………………………………9
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一个企业的成功并不仅取决于严格的制度管理,而在于充分地发挥全体员工的参与意识与自主管理水平。下面是我为大家整理的浅谈企业组织与管理论文，供大家参考。
《 在合资企业组织公正感与管理承诺 》
摘 要：讨论在合资企业中管理的组织承诺的低效性，是否可以用分配、程序和互动公正来解释，特别指出公正感的各维度与组织承诺有紧密的联系。认为，上层主管应该及时投入额外的注意，通过对决策的周密合理的解释以及对管理者决策的尊重进行公正的、明确的内部交流。管理者对公平起着积极的作用，因为它传达了积极的相关信号。
关键词：合资企业组织;公正感;管理承诺
中图分类号： 文献标志码：A 文章 编号：1673-291X(2012)05-0031-02
因为全球化、技术革新和反常规现象，通过现有公司联合的手段，合并被用来寻找竞争优势[1]，成功与失败的程度常常被限定在股东的价值、财政计划、转售、与专业决断等条款。然而，这种合并有很高的失败率。在传统上，合并失败被认为是由于客观的经济原因，然而最近的后期分析研究了合并的绩效，发现在金融变量的普遍研究和战略著作中并没有提供有意义的合并成果说明[2]，因此，人力因素越来越多地被认为起到非常重要的作用。士气缺乏和生产效率低下成为了两类合资合并公司的典型特征。
当前，研究领域主要针对低组织承诺。管理者具有特殊的“三明治身份”他们同时被领导又领导别人，从而影响他们用个人承诺水平直接 报告 。研究显示员工经常对一个组织的合并持否定的反应 [3]。在合并公司管理者的承诺可能激发他们自己和他们的手下发展出对合并的积极态度，并克服他们的不适应。这样就能有更好的绩效。
管理者的组织承诺可以通过决策结果的公平获得分配的公正、程序的公正、互动公正。Citera和Rentsch强调，对于综合素质高的管理者来说获得公正极其重要。例如，即使公司管理者过去有很好的表现，但合并后裁员的时候并不是所有人都能留住他们的工作或者当前的职位。那些决定很可能导致管理者感到不公平，消极结果产生众多变化会加剧这种不公平性。
将组织公正应用到合并企业中，当前的组织公正的研究通常围绕三个方面;分配公正、程序公正、互动公正。分配的公正涉及到结果的注意，这个结果与分配的隐含标准是一致的。根据公平理论，个体应该接纳获得与付出的一致。这个比较应该有参照物。在合并公司，雇员经常面对减少收入甚至增加付出当他们被期望去维持以前的投入水平[4]。当原有的管理者比较他们当前的付出收入率与先前获得的公平率或者在即将工作的公司对应的公平率时，他们可能感到不公平。
意识到分配的不公平产生不安的情绪。例如，在实验室条件下，人们无论得到过多还是过少都证明了生理痛苦的信号反应的存在(Markovsky，1988)。因此，证实了公平理论的预测:人们会感到愤怒当他们注意到没有获得公平的收获。在合并的环境下，如果他们知道与其他公司来的人相比他们获得超出了自己应得的，可以证明从其他公司来的管理者会否定的评估组织。然而，一些研究者( Mannix et al.，1995)阐明，只有从属变量是生产率时公平才是最重要的——因为当研究的焦点在社会关系上时，其他分配规则可能是主要的原(Deutsch，1975)。Meyer 指出特别是综合水平高的合并企业，培养团体的和谐与组织的承诺是极其重要的。作者建议在合并环境下的平等既可以参考比例原则，该团体的比例直接表现了成员数量的比例。或者参考“团体之间的平等”原则，即资源被两个团体分配，这两个团体是作为一个整体单元(Meyer，2001)。
程序的公平涉及到对程序公平的感知，通过这个程序成果就被决定了。Thibaut and Walker (1975)介绍了程序控制。研究证明了当被影响的人即能影响决策的过程或者参与其中时，那么程序被视为是公平的。然而，在合并中，买进的管理部门经常倾向于通过集权的方式做决定(Blake and Mouton，1983)。过渡期两个组织的成员对合并的问题共同做出决定，这是一种途径，通过这个途径雇员的观点可以表达出来。然而，在合并期间，有许多决定必须快速地制定。有些时候，在组织政策确定之前情况经常发生变化，这可能导致决策的制定有不一致的标准。在实力和规模相差悬殊的情况下，主导的管理部门经常单方面的做出决定。这个决定可能被其他“组织”的员工所怀疑。同样，典型的我们与他们的冲突促使两个公司的成员视对方为“敌人”，持着那些敌对的观点可能导致决策者有偏见。建立在社会识别理论的“小集团偏见”观念(Tajfel et al，1986)，实际上可以认为高层的管理部门有时做出了有偏见的决定来支持他们原有组织的成员[5]。
组织公正的第三个维度是互动公正。它与组织程序的人的方面有关。也就是说，管理部门或者决策者会直接面对被影响到的员工。互动公平与资源和公平的接受者的交流过程有关，并且强调礼貌、诚实、尊敬的重要性(Bies et al，1986)。高层管理部门应该以一种礼貌的方式对待已有员工，因为他们的其他方式可能暗示员工的地位低。换句话说，这样可能导致对组织的消极态度。这种互动的处理应具有决策的及时性、合理性、公平性、特殊性以及详细的说明性(Colquitt，2001)。在合并公司，最常见的挑战之一就是互动交流 [6]。缺乏交流的典型特征是产生了不明确的信息即雇员通过小道消息来获得。如果没有(诚实)对决定提供理由，雇员经常会构建自己的解释，主要聚焦在对管理部门的否定态度和错误的事实脚本(Schweiger et al，1991)。及时的信息给雇员时间去做好准备。一些 经验 研究显示了在改组的环境下对雇员反应的公正的注意具有积极的作用[7]。然而，那些研究都有其局限，由于他们主要关注的是在裁员时留下的员工，或者没有测量所有组织的公正的所有维度和它们的各个层面[8]。在企业合并的环境下互动公正与情感承诺相对于分配和程序公正有更紧密的关系，这是一项在应用于中有前途的新发现。它说明如果内部交流的执行以一种有效和公平的方式，这是一个很好的机会管理者给相当高的情感承诺给合并公司——除非个体的收入和决定的制定程序及其的不公平。互动公平的实现与分配和程序公正相比被认为更可行并且需要更少的成本。在早期阶段，公平的人性对待应该创造出一个整体稳定的公平判断。为了与现存的常规的正性公平评估一致，任何随后关于个人的收入和决定制定过程的信息都可能被重新解释和使之被同化。因此，在合并企业内部交流的应急行动进程是十分必要的，即刻诚实地防止信任和承诺的流失。重要的是要记住雇佣者需要确信高层管理者的真诚——战略性的操控目的可能达不到预期的效果。
参考文献：
[1] Adams，.(1965)，“Inequity in social exchange”，in Berkowitz，L.(Ed.)，Advances in Experimental Social Psychology，.
[2] King，D.，Dalton，D.，Daily， Covin J.(2004)，“Meta-analyses of post-acquisition performance: indications of unidentified
moderators”，Strategic Management Journal， ，.
[3] King，D.，Dalton，D.，Daily， Covin，J.(2004)，“Meta-analyses of post-acquisition performance: indications of unidentified
moderators”，Strategic Management Journal， ，.
[4] Citera， Rentsch，J.(1993)，“Is there justice in organizational acquisitions? The role of distributive and procedural fairness in
corporate acquisitions”，in Cropanzano，R.(Ed.)，Justice in the Workplace: Approaching Fairness in Human Resources Management，
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[5] Terry， O’Brien，.(2001)，“Status，legitimacy，and ingroup bias in the context of an organizational merger”，Group Processes
and Intergroup Relations， ，.
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Industrial and Organizational Psychology，.
[7] Neves， Caetano，A.(2006)，“Social exchange processes in organizational change: the roles of trust and control”，Journal of
Change Management，，.
[8] Grubb，.(2006)，“Procedural justice and layoff survivors’ commitment: a quantitative review”，Psychological Reports，，pp.
515-30.
《 我国企业中的非正式组织的管理与引导 》
摘要：非正式组织在我国企业中广泛存在。本文在国内外学者研完的基础上对我国企业中的非正式组织进行了分类及利弊分析，最后针对如何管理我国企业中的非正式组织提出了相应对策。
关键词：非正式组织 正式组织 管理
进入知识经济时代以来，人们的 思维方式 发生了很大的变化，其需求的个性化特征也越来越显著。在此背景下，我国企业中以个性化需求为特征的非正式组织类型也越来越多、越来越复杂，这些非正式组织对企业的运作效率起着重要的影响作用，有时甚至影响到 企业管理 决策的成败。因此了解并正确引导和管理非正式组织对企业管理工作的效果而言意义重大。
一、非正式组织的涵义
1、非正式组织概念的提出
“非正式组织”这一概念是由美国行为学家梅约(Elton Mayo)于20世纪30年代在其所著的《工业文明中人的问题》最先提出的。经过历时8年(1924～1932年)的霍桑实验，梅约认为，企业中既存在正式组织，又存在非正式组织，这种非正式组织是企业成员在共同的工作过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。非正式组织成员拥有的相同的价值观和合作理念对实现组织目标和使员工感到心理满足方面起到了重要作用。社会系统学派的创始人切斯特，巴纳德(Chester )认为，非正式组织是一种存在于正式组织中，产生于同工作有关的联系并形成一定的看法、习惯和准则的无形的组织。
2、非正式组织产生的原因
正式组织是指为了有效实现组织目标，经过人为筹划和设计，并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。在满足员工需求时，正式组织以效率逻辑为行为规范，在为其成员提供物质需求(属于物质范畴)、权力与地位需求等方面有较强的优势。但是，从马斯洛的需求层次理论来看，物质需求只是人类最基本的需求，通过正式组织可得到一定程度的满足;而安全、社交或爱情、自尊或受人尊重以及自我实现等需求更大程度上属于精神需求领域，具有刚性结构特征的正式组织往往满足不了每个成员这些方面的需求。正是为了弥补这些方面的需要，人们便会自发地去寻找在价值观、情趣、 爱好 、性格等方 面相 同或相近的人进行交流，并结合成具有一定紧密性的团体，由此而产生了以情感逻辑为行为规范的非正式组织。因此，非正式组织与正式组织一样，都是组织的天然属性，其产生有一定的合理性和客观必然性。正如松下幸之助先生认为的那样，制造派系是人的本能，有人的地方就会有“派系”，并且这种派系是很难消除的。
3、非正式组织的种类
罗宾斯认为，非正式组织可以分为友谊型和利益型两类。但对于我国企业来说，由于深受中华民族 传统 文化 的影响，人们往往会通过各种方式追求一种归属感(或依附感)，其中一个重要方式就是加入某个能够产生共识的非正式组织。因此，我国企业中的非正式组织更为普遍、复杂。主要类型如表1所示。
需要说明的是，在我国企业里经常会出现不同类型交叉重叠的情况，如一些人既可能属于地缘型的老乡关系，这些人也可能具有相同的经历、共同的爱好、彼此又有一定的利益关系而又属于经历相同型、爱好相同型、利益型非正式组织等。这方面的例子不胜枚举。另外，随着社会的发展，新生事物将不断出现，以新生事物为纽带的、新的类型也必将会不断产生。如“网友”的出现便是典型：在因特网问世之前，人们自然不知道“网友”为何物;但伴随着网络聊天的出现，“网友”这种非正式组织形式已广为人们所接受。
3、非正式组织的特点
非正式组织的特点主要有：非正式组织在企业中大量存在，具有广泛性的特点;非正式组织是出自某种共同需要自发形成的，因此人员组成上有自发性和同质性的特点;其结构相对于正式组织而言较为松散，组成人员不固定，呈现出了动态性和一定程度的隐蔽性：有明确而具体的规范和制度，但多数是不成文的口头约定(抑或是不明言的“潜规则”)等特点。
二、非正式组织对企业发展的影响
由于非正式组织是为成员提供正式组织无法满足的某些需求，因而其组织目标与正式组织目标存在着不一致性。因此，非正式组织如同一把双刃剑，当其行为在超出合理限度时、或以行政权力强行压制取缔时，就会遭到非正式组织的抵抗，从而对正式组织产生一定的“离心力”(即消极影响);如果正确引导并在合理限度范围内利用它，则会对正式组织产生一定的“向心力”(积极影响)。
(一)非正式组织的消极作用
1、制造并传播谣言，影响企业安：之团结
与正式组织的“指令链”传递模式相比，非正式组织之间的信息传递方式多属于非正式 渠道 ，其传播途径具有隐蔽性和多变性(在此基础上又产生了一定程度的不可控性)。由于大多是在非正式场合传播信息，传播的内容多为“小道消息”，其内容往往会经过人为加工，真实性有时会大打折扣，甚至出现捕风捉影、以讹传讹、造谣中伤的情况。在真伪难辨的情况下，其他成员往往会信以为真，给管理工作带来不可忽视的危害。这种情况在我国企业中(尤其是成立时间长、人数多的大中型企业中)广泛存在。
2、妨碍企业目标的实现
当正式组织目标与非正式组织的利益不一致时，往往会遭到非正式组织的反对。在很多时候，非正式组织成员往往会牺牲正式组织的利益去维护他们所在的非正式组织的利益，给企业的正常运作带来很大的阻力。尤其是一个组织中存在多个非正式组织时，很容易产生派系和派系争斗，使企业正常工作陷入低效率状态。实践证明，当企业进行某项改革触及一些非正式组织的利益时，就会遭到非正式组织成员或明或暗的“顽强抵抗”。如我国某知名上市公司异地并购后遇到了严重的管理问题，总公司制定的相关 措施 在新企业很难落实，很大程度上是受到了被并购企业中非正式组织(尤其是利益型非正式组织)的阻挠。
3、抑制企业其他成员的积极性，造成企业人力资源的损失
非正式组织内部遵循的是不成文的、但又被各成员接受的“潜规则”，通常都要求内部成员在立场、观点、目标、行为方式上趋于一致，因而对其内部成员具有潜在的约束力和控制力。若成员不顺从，轻则受其他成员孤立，重则有可能被清除出该非正式组织。如在我国一些企业中，那些素质较高、技术能力较强的人才，工作中表现如果过于积极，非正式组织为了自身利益往往会对他施加压力，有时会采取名誉攻击甚至是人身攻击。这样一来，优秀人才为了免遭孤立和冷落，要么选择离开(这时就产生了“人才逆淘汰”现象);要么向非正式组织屈服，不得不降低工作
效率、保留自己的能力或者按非正式组织成员的意图行事。上述两种方式无论哪一种都会造成企业人力资源的损失。
(二)非正式组织对企业的积极作用
1、有利于企业组织成员形成和谐的工作氛围
正式组织常以保证组织目标(经济或物质目标为主)的完成为制定“规则”和行为导向的准则。因此在满足员工的物质需求和“大众性”精神需求方面有其巨大优势，但在满足员工个性化需求方面常常显得力不从心。而具有积极意义的非正式组织(如事业型、兴趣型非正式组织)可以增进员工之间的交流，加强彼此之间的了解，从而弥补正式组织在这方面的不足，使员工能够在一个和谐的氛围中工作，最终使其提高了工作热情和效率，达到为正式组织服务的目的。
2、有利于缓解员工的精神压力
非正式组织能为其成员提供一种友好、认同和相互支持的环境，在这样的环境下其成员会产生一种归属感或依附感，并进一步演化为心理安全感。在现代社会，由于工作、生活节奏加快，很多人都面临着各种各样的工作、生活压力，久而久之会产生焦躁不安等情绪，影响了工作效率，甚至影响员工的心理健康。在这种情况下，就需要通过适当的渠道缓解员工的精神压力。非正式组织在很大程度上起到了“泄压装置”的作用。通过与非正式组织内成员的深入交流，员工的精神压力可以得到一定程度的缓解。
3、可以激发员工的创新意识
正式组织成员之间在探讨工作问题时由于存在利害关系而有所顾忌等原因，经常出现会而不议、议而不决的情况。而某些非正式组织(如爱好型团体、事业追求型团体等)成员之间由于具有共同语言和非正式的、不受过多约束的沟通渠道，其氛围比较融洽，其成员没有太大的思想压力，会发自内心地进行交流并收到“知无不言、言无不尽”的效果，有利于思想上的升华和创新意识的培养。在我国一些企业中，正式组织实施“头脑风暴法”效果不很理想的原因，也恰恰是缺乏一种能够开诚布公地进行交流的和谐氛围。
4、培育并强化 企业文化
一些健康的、积极向上的非正式组织(如兴趣协会、各种比赛等)可以提高员工的综合素质，培养员工的竞争与合作意识，对增强企业的凝聚力和集体主义精神方面具有促进作用，如果加以适当引导会起到培育并强化企业文化的作用。实际上，这也是我国很多企业培育企业文化的一个重要方式。
从上述分析可知，非正式组织与正式组织的;中突实质上是两种不同组织文化的冲突，非正式组织对正式组织的影响较多地体现在凝聚力、活力、士气等企业文化方面，最终影响到了企业的整体效率。
三、企业中的非正式组织的管理和利用
从上述分析可知，企业管理人员在日常管理工作中只有合理引导、管理，才能使非正式组织更好地为正式组织服务。本文认为应做好以下几点。
1、主观上要承认非正式组织存在的客观事实并弄清楚类别及形成机理
非正式组织的存在具有客观必然性。因此，管理者首先要正视非正式组织存在的客观事实，辨别出属于哪种非正式组织，针对其特点和影响力采取不同的对策，即实施柔性化和精细化管理。如对待利益型非正式组织要严密观察和控制，谨防其对企业的破坏作用;对待事业型非正式组织应采取激励措施，为其多提供一些便利条件。
2、积极引导，充分发挥其积极作用
非正式组织具有较强的凝聚力，正式组织对其活动如果采用行政手段硬性干预往往会取得适得其反的效果。此时，企业主管人员应实施人性化管理，从人的合理需求出发，做到善于发现员工需求的差异性，在不违背组织的目标和原则的情况下尽量满足员工的合理需求。如在正式组织的结构设计上不仅要考虑到员工的能力，还要将员工的性格、爱好、兴趣、志向等因素考虑在内。
其次，要重视非正式组织中核心人物(通常称之为“领头羊”)的作用。非正式组织中一般都存在核心人物，他们由于才能出众或具有独特的人格魅力等原因而在非正式组织中具有较高的威信，其言行、态度具有较强的影响力。笔者在某石油化工企业中曾接触过这样的核心人物，其号召力很强，在很大程度上影响着其他非正式组织成员的行为方式。因此，在企业管理中要识别出非正式组织中的核心人物，做好这些核心人物的工作，合理利用其影响力会起到事半功倍的效果。
另外，企业管理人员可以适当参加一些非正式组织成员举行的内部活动，一方面可以使非正式组织成员产生一种认同感和受尊重感;另一方面，也可以了解员工的思想动态，掌握更详尽的信息，为日常管理工作提供一些参考。最后，正式组织可以结合企业目标和非正式组织人员的特点举办一些内容丰富、积极向上的活动。一方面可以加强彼此之间的交流和沟通; 另一方面通过培育、形成、强化、宣传适合本企业的组织文化来引导非正式组织，努力使正式组织的价值观得到其成员的认可和赞同，淡化某些非正式组织的消极影响，组织的凝聚力就会相对增强。
3、抑制非正式组织的消极因素
如上所述，非正式组织的行为超出合理边界时就会对正式组织产生消极影响。例如，当企业进行革新或推进新的措施时，非正式组织成员如果认为与其利益不一致，往往会产生消极情绪，有时甚至会采取一些破坏性行为抵制这种变革，给正式组织的管理工作带来很大的阻力。因此，管理人员要善于发现非正式组织中的不良倾向，及时处理，防止不良倾向在组织内蔓延。其成员如有违反组织纪律的行为，轻的可以及时指出并讲明危害，严重的要适当惩戒。对于那些造谣滋事、煽风点火、蛊惑民心的“害群之马”，要坚决予以清理。
4、要密切注意非正式组织的演化趋势
最后，要注意观察非正式组织的演化趋势。笔者认为，在企业中，危害较为严重的非正式组织是利益型非正式组织，并且其他类型的非正式组织具有潜在的利益动机。换句话说，普通的非正式组织往往会因外界条件的改变而演化为利益型等危害较为严重的非正式组织。管理人员应注意其演化趋势，以便采取合适的对策。
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课题研究机构、人员职责及分工一、参研人员职责为使研究工作顺利、稳步、扎实地深入开展，特制定研究人员职责如下：1．课题研究组成员必须是本着由学校提名、本人自愿，并能自觉遵守课题组各项制度，积极主动参与研究活动，按要求完成各阶段计划和总结，努力完成研究任务的教师组成。2．研究人员做到认真学习现代教育理论，了解信息教育的意义，自觉转变观念，加强业务素质的培训和研究水平的提高。3．课题组人员应有较强的责任感和严谨的工作态度，认真履行自己的职责，按时参加研究活动，不缺席迟到。连续三次缺席或累计五次缺席者，视为自动退出课题组，不再享受研究人员待遇。4．研究人员要有成果意识，在研究过程中多出成绩，出好成绩。每年每人至少有一至二篇论文获奖或发表，并交副本到分管资料的教师处。5．每周星期一上午为主研人员集中活动时间，学习理论，研究教材内容的组织，教学方法以及教案设计。每月第一周活动时，对研究内容、进度、效度进行分析评价，讨论交流研究心得，检查上学月工作，安排近期工作。二、参研人员分工为加强研究工作的过程管理，课题由领导小组、专家顾问小组和研究小组构成。为使研究人员任务明确，便于操作，有利于责、权、利更好的结合，研究成果的认定，特制定管理制度如下：1．领导小组要加强对研究过程的督促检查，发现问题及时纠正，提供必要的研究环境、时间和经费保障。2．专家顾问小组每期至少到校指导一次工作，听取研究组汇报，实地检查指导，使研究沿着正确的方向深入进行。3．研究小组由各教研组组长、主管部门领导组成。4．研究组全体人员应团结协作，分工明确，各人就研究内容、进展情况、经验教训、研究心得经常交流总结。对工作中的困难，全组共同想办法克服，确保研究工作按计划开展。5．研究组人员分工：主研人员（田冬玉）：承担课题研究中部分教案、电子教材设计与制作，资料收集、保管,提供实验中硬、软件、网络等实验环境的正常运行。主研人员（杨智）：撰写方案、主持研究、分配研究人员的研究任务，承担课题研究中部分教案、电子教材设计与制作，与课题主管部门的联系主研人员（张宏安）：承担课题研究中部分教案、电子教材设计与制作，资料收集、保管,课件、学生作品收集。主研人员（杨莉莉）：督促、检查研究进程，提供人力、物力保障，参与研究工作。主研人员（屈楚湘）：对研究过程实施全面管理，参与课题研究工作主研人员（吴胜奇）：提供人力、物力保障，参与研究工作，随时关注课题研究。主研人员（杨智）：负责策划、布置课题研究进程，检查研究工作任务的落实情况，参与课题研究
课题组人员分工怎么写 通常来说一个课题由：课题由领导小组、专家顾问小组和研究小组构成。领导小组要加强对研究过程的督促检查，发现问题及时纠正，提供必要的研究环境、时间和经费保障。专家顾问小组每期至少到校指导一次工作，听取研究组汇报，实地检查指导，使研究沿着正确的方向深入进行。研究小组由各教研组组长、主管部门领导组成等等，具体的课题人员安排要看你课题组的划分情况等等，课题相关的问题你可以来亿百出版网看看。 研究课题怎么写 一、课题的提出： 提出一个研究课题，一般是从背景、现状和基础（或说从重要性、必要性和可能性）等三个方面去思考的。 1．背景：即我们所面对的发展了的教育形势、新的教育观念、思想、要求或教学理念、方法、手段等，对教学工作实际产生了重要影响。2．现状：本地区、本单位教育、教学工作的实际状况与变化了的教育背景存在着的差异中，我们必须及时加以研究和解决的最急切的问题。 3．基础：对这方面的问题课题组成员或他人所作的探索性研究，已经取得的初步研究成果。 二、概念的界定： 指主课题（有时也包括某些子课题）名称中容易产生异议的一些重要词语的内涵，课题研究涉及的范围等。 注意：不必阐述课题研究的重要观点。 三、理论基础： 课题研究试图借鉴、应用的主要理论、学说、观点、原理，从而得出支撑本课题研究的主要研究思想和教学理念。 四、主要研究目标和内容： 通过本课题的研究试图达到的主要研究目标（课题的假设），以及主课题分解为哪几个子课题，每个子课题的具体研究任务。课题的研究目的与子课题之间应具有较合理、紧密的逻辑关系。各子课题的研究能比较完整地表明主课题的研究框架，这些子课题既相对独立，又互有联络，并有较强的可操作性，能为课题组的成员落实于教育、教学的实践之中。 五、主要研究方法和研究物件： 1．研究方法：主要有文献资料法、行动研究法、调查研究法、个案研究法、经验总结法等，还可以运用数理统计法、检测分析法、跟踪比较法、结构功能法、观察法、追因法、归因法、历史法、实验法等研究方法加以辅助。要说明准备怎样充分发挥所采用的研究方法的工具性作用，为本课题（或某子课题）的研究服务。 2．研究物件一般是指人，大多是指学生，也有的是指教师。要说清楚研究的是本单位的全体学生还是某一部分学生（或教师）。 六、课题研究的成果形式： 一般包括课题研究结题报告、论文集、优秀教案或活动设计汇编、个案汇编、观摩课（课件、光碟）、学生作品集、教师论文发表或获奖情况汇总等等； 七、课题组的成员组成及分工： 课题组成员应包括课题负责人、子课题责任人、参与研究的一线教师。对外聘的指导、顾问等人员应视他们所承担责任、义务大小、多少，作不同的具体处理。 课题组成员应分别负责或兼任策划、组织、协调、统筹、管理、研究、指导、顾问工作。 八、实施步骤： 1． 前期准备阶段: 确立主课题，构建子课题；组建课题组，明确分工职责；建立、健全学习交流制度；完成论证、申报工作；制定主课题实施方案和子课题工作计划；进行必要的前期调查或检测。 2． 研究实施阶段：可分为研究实施的第一阶段、第二阶段，按实施方案进行研究，其间可安排一次中期汇报。中期汇报不图形式上的轰轰烈烈，要讲究实际效果，要通过中期汇报让课题组成员看到研究的初步成果，发现存在的不足或问题，明确下阶段的研究任务，然后调整实施方案，修订子课题的工作计划，使后阶段的研究不偏离方向，为课题顺利结题奠定良好的基础。 3． 结题鉴定阶段：完成结题报告的撰写和资料汇编工作，为成果鉴定做好充分准备。 数学课题研究的责任与分工怎么写 数学的抽象，在物件上、程度上都不同于其它学科的抽象，数学是借助于抽象建立起来并借助于抽象发展的。数学的抽象撇开了物件的具体内容，而仅仅保留数量关系和空间形式。在数学家看来，五个石头、五座大山、五朵金花与五条毒蛇之间，并没有什么区别。数学家关心的只是“五”。又如几何中的“点”、“线”、“面”的概念，代数中的“ *** ”、“方程”、“函式”等概念都是抽象思维的产物。“点”被看作没有大小的东西，禾长无宽无高;“线”被看作无限延长而无宽无高，“面”则被认为是可无限伸展的无高的面。实际上，理论上的“点”、“线”、“面”在现实中是不存在的，只有充分发挥自己的空间想象力才能真正理解。昨天晚上我做了一个令我惊喜的梦，把我高兴的不得了。梦中，我们正好是下课，同学们玩的都很欢快，打沙包的同学生龙活虎， *** 很是高。我也在校园中玩耍。那天天气很好，阳光明媚，鸟儿在枝头随着微风唱着柔和的歌声，哼著欢快的旋律。我走到了学校的山楂树旁，阳光照耀着山楂树的嫩叶，让它绿的发光，微风吹来，树叶一摇一摆的，仿佛是阳光在树叶上跳舞。走着走着，我突然发下在一棵山楂树下，有一枚银光闪闪的一元硬币，我轻轻地把它拾起，惊奇的发现 课题研究承担任务怎么填 主研人员：撰写方案、主持研究、分配研究人员的研究任务 主研人员：承担课题研究中资料收集、保管，作品收集。 主研人员：督促、检查研究程序，提供人力、物力保障，参与研究工作。 主研人员：对研究过程实施全面管理，参与课题研究工作 主研人员：提供人力、物力保障，参与研究工作，随时关注课题研究。 主研人员：负责弗划、布置课题研究程序，检查研究工作任务的落实情况，参与课题研究 课题研究的步骤和总体安排怎么写 课题研究计划（或称开题报告)是有格式要求的。一般包括：课题名称、选题背景、理由、国内外成果综述、研究内容、目标、方法、步骤、预期成果等。请参考我设计的下面这个： 1、课题名称: 关于人工智慧的可行性研究 2、课题的来由: 随着时代的发展，社会分工日趋复杂，并且有的工种具有一定的危险性，另一方面，随着经济水平的提高，人们产生了越来越高的生活需求，越来越多人的迫切需要从消费水平进入享受水平，人们生产的目的是为了追求更好的生活。二者之间的矛盾导致现有人力无法满足社会生产发展的需要，急切需要一种更为发达、效率更高的生产工具代替人力进行生产流程，只有这样才能最大显得的提高人们的生活质量，现代人工作的压力、紧张和心理疾病才有可能得到根本的缓解，也才有利于我们和谐社会的构建。随着计算机技术的不断发展，我们从中看到了希望。就是依托计算机技术来开发人工智慧，进入生产、生活领域。 3、研究的目的及意义: 本课题研究通过探讨人工智慧的原理明确开发人工智慧的可行性。开发人工智慧将极大地提高社会生产力，将有助于改善我们的生活质量，将有助于社会、文化、教育等改革。 4、活动计划与活动步骤：（含分工，如有可能，最好加上时间安排） （1）组长负责进行资料收集、查询、整理，完成人工智慧相关文献综述； （2）两组员负责通过资料查询了解人工智慧原理等相关理论知识； （3）两组员通过访谈计算机专家了解人工智慧的可行性； （4）全体组员通过访谈、观察了解工厂工人工作压力情况和人们生活状况，了解人们的需要； （5）全体组员对查询和收集的资料进行整理分析，完成研究。 5、可行性分析: （1）我们课题组对计算机技术非常感兴趣，具有较好的基础，尤其是人工智慧感兴趣； （2）我们联络到了计算机专业的教师和科研院所的计算机专家作为指导教师； （3）人工智慧理论研究成果比较多，对我们课题的研究提供了丰富的基础性支撑； （4）我们收集到了比较多的相关资料和书籍等。 6、小组分工:（参见4） 7、研究方法：文献研究法、访谈法、观察法等。 8、预期成果：论文、研究报告、访谈调查报告 9、表达形式：幻灯展示、实验模型、口头汇报 科研立项中的专案分工有哪些？？急 专案分工，就是一个科研专案，涉及立项、调查、初试、复核、再试验、试生产等各个环节。而分工，就是根据你团队个人的特长，进行分工。制造这个分工表，第一要有清晰的时间脉络，例如.—— XXX带领XXX进行XXX的核实，着手解决XXXX等的难题。。。。。—— 。。贰。。。。。另外，还要补充我刚才说的，各个人的专业知识领域。 研究性开题报告表中的课题活动安排和课题小组分工有什么区别 这里的课题活动安排指的其实是课题活动的一个整体规划，比如何时要做什么工作，什么先做什么后做，在哪一阶段要完成哪些任务等等；而课题小组分工则是细致到个人的工作安排，每个课题组成员的具体工作是什么，负责哪些事务等等。 科研专案中的人员分工一般有哪些？麻烦请快点。 晕。。要看什么专案啊。。但是大体上可以从做事性质分。。 比如专案经理，技术负责人，研究员等。。
高校科研课题团队运作中存在的问题论文
高等学校有三个基本职能：培养人才、科学研究和服务社会，其中科研工作是高校不断提升内涵、培养创新人才和提高服务社会能力的基础。高校科研工作的一个主要体现就是每年承担大量的各级各类的科研课题，而承担科研课题的常见组织形式是非固定的课题组。课题组往往是随着课题立项而组建，随着课题的结项而解散，是一种机动灵活的动态组织。一个科研课题的完成需要整个课题团队的齐心合力，课题完成的质量也取决于每个团队成员的工作质量。但是，一个科研课题团队的构建并不是那么容易，在团队运营过程中也存在很多的问题。因此，探寻高校科研课题团队构建中存在的障碍，寻找解决障碍的对策，对于高校科研工作者具有一定的现实指导意义。
一、高校科研课题团队的特点
高校科研课题团队是依托于某个课题而形成的，由课题负责人申请课题时，根据需要临时寻找成员组建，一般成员为6人以内。这样的团队具有以下几个特点：
（一）动态性和稳定性。动态性体现在三个方面，一是时间上动态。课题团队的组建在时间上不确定，是在课题申报时构成，什么时候课题结项，团队也就随之解散;二是团队成员动态。每次课题团队的成员构成都不确定，主要由课题负责人根据课题研究内容和确保立项的需要以及个人关系来召集人员。在下次课题申请时，又会形成一个新的团队;三是负责人动态。课题负责人的不同，会影响到整个课题团队工作的风格和氛围。稳定性是指一旦课题团队形成，人员构成上轻易不会变动，不会有人加入或有人退出，一直保持到课题结束。
（二）自发性。课题团队是自发形成的，并不是硬性规定的任务，不需要由行政手段来监管和控制，成员是由各自研究兴趣和个人需要而自愿聚集在一起的。
（三）领导者影响力的非权力性。课题团队的领导就是课题负责人，他对整个团队成员的影响力不是来自于他具有的权力，不是因为他具有的某种行政职务，更多的是一种非权力性影响，即其具有的渊博的知识、优秀的品格以及良好的人际关系，吸引课题成员愿意与其一起完成一项科研任务。
（四）课题负责人与成员之间具有心理契约。课题团队成员的权利义务没有明确的书面规定，但是存在心理契约，即课题负责人期望成员能服从任务分工，具有研究热情与合作精神，积极投入，自始至终按时保质地完成课题。成员也期望课题负责人能履行好课题指导工作，在课题结束后在成果排名以及经费使用上能公平公正。
（五）成员之间已经熟悉或有过合作经历。课题负责人一般愿意与合作良好的人再次合作，而且召集的课题成员大多是相同研究领域，同属于一个院系。甚至更多时候课题团队是“导师+学生”的模式，因此成员之间已经很熟悉，这样便于沟通联系，缩短磨合期，利于加快成果的产出。
二、高校科研课题团队构建的障碍
科研课题团队的构建就是课题负责人寻找几个具有研究兴趣和研究意愿的人组成一个团队，共同完成某项课题任务的过程。这个过程并不是一帆风顺，会遇到一些障碍，使得课题团队迟迟确定不了。这些障碍体现在：
（一）团队负责人的召集能力有限。作为召集人的课题负责人应该具有较强的科研能力和团队组织管理能力，具有稳定的研究方向，具有较为良好的人际关系，这样才能召集到人员组建课题团队。如果缺乏这些条件，课题团队的构建将很困难。
（二）课题级别不高，吸引力不够。现在各级各类课题很多，有国家级、部级、省市级等纵向课题，还有横向课题。如果是参与市一级的课题或横向课题，很多高校在评职称时不算，或者是级别低的课题，经费也相应的少，这就使得这样的课题吸引力不够，很难吸引团队成员。
（三）优质人力资源匮乏。一项科研课题的完成需要聚集多位具有不同学科背景，具有一定科研能力的人员参与，作为课题负责人也希望召集精干力量一起完成课题任务，但是有时这样的可心得力的优质人才很难觅得。
（四）成员间认同度不够。课题团队组建后，成员们需要在一段时间内精诚合作，在知识共享、和谐友好的氛围内工作，这就需要成员间具有很好的认同度。如果认同度不够，某一成员不愿意与另一名成员共事的话，就不会加入到团队中来。
（五）成员个人意愿不强。课题团队的组建是自愿的，没有任何的强迫，完全听从成员个人的意愿。但是也许因为时间、个人精力和兴趣等多方面原因，成员加入团队的意愿不强。
三、高校科研课题团队运作中存在的问题
除了在课题团队组建时遇到一些障碍，整个课题团队在运作过程中也会存在各种问题，影响到课题任务的高质量完成。
（一）负责人组织不得当，团队没有表现出明显的团队效应。团队效应就是要体现出1+1>2的效应，这也是团队建设的主要信念，这需要团队每个成员都能调动起自己的主观能动性，为了共同的愿景和目标发挥出各自最大的优势。然而很多课题团队的负责人缺少相应的管理协调能力，不是组织工作缺失，要不就是凭个人喜好和感觉来决定某些事情，不听取别人的意见，使得整个团队活力不足。
（二）团队没有实现真正的.学术合作，仅是简单的拼凑。很多的课题团队是为了保证立项随意的把几个人拼凑在一起而组建的，组建之后，成员之间没有密切的学术交流，各干各的，最后也是把各自的研究成果拼凑在一起。更有些人仅是挂个名，并不真正参与课题的运作。这样，团队成员很难形成知识共享，在科研能力方面自身的成长有限，也阻碍了团队的科研创新能力。
（三）团队成员结构不尽合理。结构主要包括年龄结构、职称结构、知识结构与学院结构。课题团队的结构不合理主要表现在年龄结构偏年轻，职称结构编低，主要以讲师为主。这主要是因为年轻的讲师在科研道路上还只是起步阶段，成果积累也不丰厚，以负责人的身份来申请课题很难，只能参与到其他人的课题中来学习和积累。而副教授或者教授职称的人员往往希望以负责人身份组建自己的课题团队，而不愿参与别人课题。
结构不合理还表现在知识结构上。课题团队需要具有不同学科和专业背景的人，大家可以在知识和技能上互补。然而由于院系划分和学科分类，以负责人个人能力来组建跨学科的团队难度很大，这就造成团队缺少多元化的知识背景和科研经验。
（四）成员个人目标与团队目标不一致。一个团队要想有能力有活力，需要每个成员明确团队目标，而且团队目标和成员个人目标尽可能一致，这样可以保证每个人都真正融入团队，向着团队目标前进。但现实中很多课题团队的成员并不清楚整个团队的目标，个人努力找不到方向。而且有时个人目标与团队目标不一致，个人的需求很难在团队中得到满足，削弱了个人的积极性。
（五）缺乏清晰公正的评价和激励机制。课题团队往往缺乏比较明确公正的评价和激励，活干得多少、质量如何没能得到相应对等的评价，即使有评价，但是没有相应的激励措施配套的话，这种评价也毫无意义。比如课题组在组建时一般成员的顺序就已经确定，即使排在后面的成员承担的任务较多，产出的成果较多，但是一般情况下这个顺序不会轻易改变。因此，激励不足，团队的投入度不够，绩效不高。
四、高校科研课题团队构建和运作对策
（一）要建立跨学科的研究团队。科学研究应该从整体和系统的角度去关注现实问题，而且现如今的重大科学突破也大多是多学科交叉融合的结果。传统的单一学科的研究不能更完整地看清现实的全貌，因此要想寻找到真正有价值的科研问题，从而成功地获得科研资助，就必须要建立跨学科的研究队伍。科研团队成员的多样化有利于知识的融合和互补，能够拓宽研究领域，提升科研实力。
（二）团队成员的选择标准要灵活。课题团队在确定成员时往往关注的是成员与课题任务相关的专业背景、知识积累，或者看中的是成员的学历层次，其实大可不必过于拘泥于这些。还应该关注成员的两点特征：一是成员的实践经验。学历固然重要，但是实践经验也是必不可少的。有些成员具有丰富的企业实践经验，在很多问题上视野会更开阔，观点会更敏锐，对整个课题的完成能提供很多实用有价值的意见。二是成员的个人学习兴趣、热情和合作态度。有时兴趣和热情比能力重要，能激发出一个人的内在潜力，因此在选择团队成员时除了学历和知识积累，还要看一个人是否有学习兴趣，有科研的热情，是不是有很好的合作态度。
（三）课题负责人自身的管理能力要提高。团队的运作与管理，负责人要发挥较大的作用，这需要负责人有很好地管理和协调能力，要思考如何规范、有效地组织组内成员，落实课题的分工，推进课题的发展，提高课题的效率。要注意几点：一是要清楚地认识自己与成员之间的关系。课题负责人只是牵头，引领大家共同来完成一项科研项目，大家是平等的，不是成员给负责人打工的，成员也不要认为是给负责人帮忙的;二是要学会发动成员共同管理团队。团队管理不是负责人一个人的事情，需要所有成员的共同参与。因此，负责人要给成员充分的自主权，要听取并尊重成员的意见，凡事共同商量，争取达成共识;三是要学会利用外部资源。在课题的组建和运作过程中，课题负责人要学会充分利用学校、院系的资源，遇到困难主动寻求外部力量的帮助。
（四）建设良好的团队科研氛围，密切学术交流。很多课题团队已经偏离科学研究的宗旨，只是为了立项目完成科研任务、得经费、评职称。团队急功近利，重结果轻过程，人心浮躁，踏踏实实做科研的越来越少。而这样的团队不会有较好的创新性成果，成员也没有得到很好的锻炼和学习。因此课题团队应该不断宣扬专注严谨坚持的科研精神，让成员目光长远，不去关注暂时的利益得失，更多去关注科研过程中自己的积累和学习，使得团队有很好的一种讲究科研的氛围。同时，定期进行学术交流，汇报各自的研究进展情况，存在什么问题，需要什么样的帮助，这样大家互相促进，互相学习，思想碰撞会有更多的科研灵感，从而提高团队的绩效。
（五）建立多形式的激励机制。课题团队的活力来源于每个成员的积极性和创造性，这需要对每个成员进行有效而足够的激励。而每个成员的能力、需求、动机是多样的，激励的方式也可以多样。物质方面的激励包括对课题有较大贡献的人员给予现金奖励，对成员发表的论文和着作给予资金支持。精神奖励包括赞誉和高评价，在结项时根据每个人贡献重新排名。激励时要注意：一是根据人员不同能力进行差别奖励;二是奖励的依据不仅是根据产出即发表的论文，同时也要考虑成员的沟通协作精神、奉献精神;三是要认识到团队成员的自身学习与成长也是一种激励。
本科论文答辩不同于研究生的有点走过场的感觉，讲下当时的经历吧1.其实PPT什么的都无所谓，除非有特殊要求，你要真想折腾，自己带投影机都行，只要从进门到开始讲解别超过3分钟，否则评委们就等得不耐烦了。2.气氛什么的可以忽略，你当面前坐着几棵萝卜白菜就行，至于那些说什么一答辩就紧张的，纯粹是自己吓自己。3.着装嘛，不要穿奇装异服，男同学不要戴耳钉，也别乱染发，有些老教授们就看不惯那个；女同学嘛，着装大方得体即可，首饰可以带，但是不要戴太艳丽的，整体感觉要端庄一些，Mini，大耳环，浓妆之类的只能给自己带来不必要麻烦。4.流程嘛，其实很简单：一排桌子前坐着几个答辩评委，叫到你以后，你先把论文交给他们，然后在讲台上把你的图纸之类的展示出来，然后就发挥你的口才吧，一般对各位教授一顿猛忽悠，他们都会放生你的。不过切记，图纸和设计上不要有明显的失误，特别是一些常识性的和专业性不强的失误，比如说，该擦掉的线没有擦掉，该在左边的东西你画都右边了，这种简单错误，一般容易被看出来，而且教授们往往也不能容忍。另外注意一点，如果是理工学科的，折叠图纸要专业点，会折图吧。千万别搞什么先对折，再对折，然后再对折----说出去丢人啊，教授们一看，连个图都不会叠？这4年书是怎么念得？那还不得好好挑挑你毛病？一副大图，折好了就像手风琴或者折扇一样，左右左右的折叠起来，这样图纸不仅好展开，而且收放简单，更不会搞的自己手忙脚乱的。这些都是给自己加印象分的。你要知道一点：对于大部分答辩评委来说，你的课题他此前很可能没有深入接触过，所了解的仅仅是你的当场介绍以及你交给他的论文，换句话说，他只有大概十来分钟时间来做准备----你可是准备了至少3个月吧如果你的论文不打算去获奖，对答辩成绩只追求到良好即可，不妨对自己的论文和成果反复熟悉，尽量多收集一些相关的知识、扩展和实际应用。争取讲解的时候滔滔不绝，思路清晰，语言流畅，一套讲下来，很多教授反而问不出来问题了。只能问你些简单的，大众化的问题，切记，真不懂得问题，不要不懂装懂啊，对手都是老狐狸了，不懂装懂会弄巧成拙的。他们问你问题的时候，你一定要谦虚谨慎，把他们当大爷一样供着就对了，最好再做到微笑服务（提前对着镜子练练吧）我当时答辩的过程，基本就是忽悠教授们吧。论文是答辩前4天连夜赶出来的，图纸是抄现成的设计的，计算答案一部分是别人算好的，另外一部分是根据那些数据，自行推测的（反正答辩时没人会演算你得计算过程，如果你的课题没有其他人参与，那么你的最终结果合理即可）记得嘴甜一点，提前向你的指导教授打听下你那组答辩评委（一般很容易做到，有时候你指导教授会专门给你们讲解下答辩技巧，并且介绍下答辩组成员。这要是没有，那你就去问一下好了），课题主任，那就叫主任；副教授，就叫教授；什么都不是，那估计是来凑数的评委，不知道该怎么叫，就尊称“您”好了，反正在座的那个都比你大，谦虚点也不吃亏。到了答辩现场时候，我上去先讲了30多分钟，着重介绍了课题的目的，方案，思路，用途，设计理念，设计创新点，结构优缺点，实用度，以及制作成本，推广前景，对设计者水平的提高，思路的开阔，眼界的扩展and so on。总之就是忽悠各位教授们，等我介绍完了，几个评委实在没什么可问的了，随便问了两个问题，放过过关：就这么临时拼凑的东西，最后得了个良好----这样子还能良好，我自己都觉得没天理了记住：一般每人给半小时左右的时间。你讲解的时间越少，留给评委的自由时间越多，对你来说就越危险！让他们一直听你的讲解,他们就没时间思考你设计上的结构和缺陷，最后一般就随便问你几个问题，就放你过关，出于安全考虑，你讲解的时间最好控制在27-29分钟，给评委留那么一点点的时间就行，他们会稍微拖延下答辩时间的，但是也就拖延几分钟，没多余时间为难你。我见过一些同学，只傻乎乎的讲上5分钟，然后就：请各位老师批评指。结果评委真的就满足了他的愿望：花了半小时，把整个设计被批得体无完肤，拿回去修改，准备二次答辩----何苦呢，多说几分钟生动的讲解词又累不死，何苦拿回来二次答辩啊听说曾经还有位师兄，上去先说了快一个小说，而且说的生动活泼，内容引人，颇有点说评书的感觉，最后答辩组长看了看他说：好了，装袋吧（当时，如果通过答辩，那么评委给你个档案袋，让你装你的论文，图纸什么的，最后写上名字即可：装袋吧，就是说通过了，你可以顺利毕业了）。当然了，这些也只是经验之谈。要想顺利通过答辩，功底还是扎实点的好，作为评委，可以指着你的设计的任何你部分，问你这部分的功能，效果，设计思路等等，再狠点的，还可以问你这么设计有什么优缺点，和其它部分的相关性怎么样。总之，要对你准备上交的论文做到了如指掌（论文是谁写的不重要，重要的是读透读熟，就好像是你自己设计的一样），这么一来，以不变应万变，区区答辩又能如何？呵呵，说了这么多乱七八糟的，希望对你能有点帮助，如果还有不明白的地方就再来问好了
1.在论文答辩会之前，我们需要将经过了老师审定并签署过意见的毕业论文，包括所有的提纲以及任务书还有初稿都提交上去。2.在答辩会上进行论文阐述时需要先用一个短时间概述自己毕业论文的大概是什么内容以及为什么会选择这个论题，详细的介绍毕业论文的主要论点论据还有自己在写作时候的体会，字句清晰意思明确的让老师和其他在场人员明白自己所讲述的内容，这部分会考察到你的分析能力还有一些综合归总能力以及语言表达能力。3.答辩进行时会有老师对你所讲述的问题进行提问，一般在3个左右，在老师提问完后根据学校的规定可以准备一段时间或者立即给与老师答复。4.答辩完成之后学员退场，导师以及其他委员会成员根据你的论文质量和答辩的情况商讨是否通过并拟定大概成绩。5.在拟定完成绩之后主答辩导师可能会找回学员，对学员答辩情况给与小结，会肯定部分内容，然后对其他内容提出修改意见加以补充和指点。
具体的范文模板链接：
每个大学可能略有些不同，常见的流程为：首先将指导老师审定并签署过意见的的毕业论文提交给答辩委员会。然后再举行答辩会，学生用15分钟左右进行概述；最后是主答辩老师提出三个问题要求学生独立准备15-20分钟后现场作答。
论文答辩的具体流程：
第一个环节：论文陈述环节。这个环节本科生一般为2-3分钟，研究生博士时间稍长。这个陈述环节，学生主要陈述内容为：为何要做这个论文选题，论文的最大亮点是什么？论文的创新点何在？论文的不足等等。
第二个环节：论文陈述完毕后，进入答辩老师提问问题环节，本科生论文答辩的时候，答辩老师之间通常有分工，一位老师只针对几位同学提问，其他老师不参与，所以本科生论文问题比较少，通常有2个。硕士，博士论文答辩，答辩的所有老师对所有答辩同学都参与提问，每位老师一般都会2个左右问题，所以一位研究生需要回答6-7个问题。
第三个环节：论文陈述，提问问题环节后，短暂休息，进入论文答辩第二个环节，回答问题环节。这个环节学生集中回答老师所问问题。如果对学生问题回答不太满意，答辩老师会进一步提出问题要求学生现场作答。这个环节，答辩老师也会对论文的进一步修改完善提出具体意见和建议。
第四个环节：学生集中回答完毕以后，暂时回避，答辩组老师商讨论文答辩通过与否。第五个环节：答辩组老师宣布论文答辩结果，一般为三种结果：通过，不通过，经过修改后通过。
论文答辩环节需要注意什么？第一，个人陈述环节尽量简明扼要，不要长篇大论。第二，回答问题环节，要有针对性，不能过于泛泛，要紧紧围绕老师所问的问题作答。第三，要放低姿态，态度要谦逊，要虚心听取答辩老师的意见，不要跟答辩老师在一个问题上过分纠缠，切忌固执己见。第四，如果自己论文“硬伤”过多，被答辩老师抓到很多问题，学生要主动承认错误和不足，并给出意愿和行动保证，以求达到答辩老师的要求。
多人写论文，可以先认清楚主题，再分为找素材，和相关资料完善，最后由素材和相关资料写成！
课题研究机构、人员职责及分工一、参研人员职责为使研究工作顺利、稳步、扎实地深入开展，特制定研究人员职责如下：1．课题研究组成员必须是本着由学校提名、本人自愿，并能自觉遵守课题组各项制度，积极主动参与研究活动，按要求完成各阶段计划和总结，努力完成研究任务的教师组成。2．研究人员做到认真学习现代教育理论，了解信息教育的意义，自觉转变观念，加强业务素质的培训和研究水平的提高。3．课题组人员应有较强的责任感和严谨的工作态度，认真履行自己的职责，按时参加研究活动，不缺席迟到。连续三次缺席或累计五次缺席者，视为自动退出课题组，不再享受研究人员待遇。4．研究人员要有成果意识，在研究过程中多出成绩，出好成绩。每年每人至少有一至二篇论文获奖或发表，并交副本到分管资料的教师处。5．每周星期一上午为主研人员集中活动时间，学习理论，研究教材内容的组织，教学方法以及教案设计。每月第一周活动时，对研究内容、进度、效度进行分析评价，讨论交流研究心得，检查上学月工作，安排近期工作。二、参研人员分工为加强研究工作的过程管理，课题由领导小组、专家顾问小组和研究小组构成。为使研究人员任务明确，便于操作，有利于责、权、利更好的结合，研究成果的认定，特制定管理制度如下：1．领导小组要加强对研究过程的督促检查，发现问题及时纠正，提供必要的研究环境、时间和经费保障。2．专家顾问小组每期至少到校指导一次工作，听取研究组汇报，实地检查指导，使研究沿着正确的方向深入进行。3．研究小组由各教研组组长、主管部门领导组成。4．研究组全体人员应团结协作，分工明确，各人就研究内容、进展情况、经验教训、研究心得经常交流总结。对工作中的困难，全组共同想办法克服，确保研究工作按计划开展。5．研究组人员分工：主研人员（田冬玉）：承担课题研究中部分教案、电子教材设计与制作，资料收集、保管,提供实验中硬、软件、网络等实验环境的正常运行。主研人员（杨智）：撰写方案、主持研究、分配研究人员的研究任务，承担课题研究中部分教案、电子教材设计与制作，与课题主管部门的联系主研人员（张宏安）：承担课题研究中部分教案、电子教材设计与制作，资料收集、保管,课件、学生作品收集。主研人员（杨莉莉）：督促、检查研究进程，提供人力、物力保障，参与研究工作。主研人员（屈楚湘）：对研究过程实施全面管理，参与课题研究工作主研人员（吴胜奇）：提供人力、物力保障，参与研究工作，随时关注课题研究。主研人员（杨智）：负责策划、布置课题研究进程，检查研究工作任务的落实情况，参与课题研究
我给你选吧没问题的
哈哈哈，这都可以啊！一部完整的论文报考，研究的背景，理论方法，研究结果，对结果进行提炼结论；可以找两个人多看看文献或者查查资料，找一些跟自己文章近似的背景和方法，然后总结出这些文章的不足之处，然后提出自己的方案，以及方案的可行性，最后给出自己的结论。距离毕业不原了，加油啊\(^o^)/~