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供应链金融供应链风险等都是比较热门的课题
提供一些供应链毕业论文的题目，供参考。某公司供应链管理的问题与对策试论供应链管理的思想在某企业物资供应管理中的应用某企业物流模式的构建供应链管理及其若干关键技术的研究与应用
食品供应链协同管理研究
2022年3月24日，众企安链联合创始人褚维国受邀出席万联网微课堂第112期，本次线上访谈主题是“数字化转型背景下，制造类企业供应链金融发展之路探讨”。以下为本次线上访谈的精彩片段回顾
以下为访谈内容整理（有删减）：
提问： 众企安链当初成立的背景和初衷，以及品牌定位等，烦请褚总给大家介绍一下。
褚维国： 众企安链上面的母公司是众安保险，众安保险是我们国内第一家互联网的财险公司，也拥有银保监批复的第一张互联网财险牌照，这张财险牌照与传统的财险公司、金融机构还是有所区别，并且我们相关的业务是基于互联网来开展的，所以在这样的背景下，我们对于业务开展中所需要的金融 科技 力量以及场景化的拓客需求都具有很高的要求。2018年我们开始进入到供应链金融领域，现在的发展模式趋向平台化运营，通过与核心企业、资金、资源等的对接，实现更好的链接赋能。
在发展过程中，我们发现越来越多产业端头部及核心企业陆续都有自建平台、品牌的供应链金融业务诉求，所以我们非常坚定在金融、 科技 方面具有的优势，帮助我们的合作伙伴共同发展。
提问：
2021年3月发布的“十四五”规划中，“制造”出现了51次，“数字”出现的次数则高达84次，众企安链作为金融 科技 服务商，怎么判断未来制造业数字化的走向以及“数字中国”的走向？
褚维国： 制造业体系庞大，数量较多，而这个行业中头部企业的数字化转型之路周期是相对漫长的，在 探索 的过程中，未来的趋势是：1.自身的纵向管理做到了信息化，现在的头部制造企业正在横向拓展；2.从原来粗放的信息化管理转向更精细的单元化管理；3.在信息化系统中需要底层的链接能力，还需要打穿后的智能化分析；4.头部企业或三方在未来将会为腰部中小企业提供数字化转型服务；5.形成开放、共享的信息格局。
提问：
据您目前接触的一些制造类企业，其数字化程度如何？转型行动是否积极？都有哪些困惑？
褚维国： 不同的企业所处的阶段是不一样的，头部制造企业相对来说信息化程度高，比如我们在做供应链金融业务时，信息化程度高的企业自身的供给能力是很强的，反馈结果也较为迅速，反之信息化程度较低的企业，可能自身的供给能力相对缺失。
制造业涵盖的范围是巨大的，所以每个企业所处数字化的阶段也有所不同，并且碰到的困惑也是有所差异。之前提到横向拓展类的企业，本身的信息化可能做到了一定的阶段，当然也会有更多的优化空间，比如企业自身的研发、生产管理、市场服务等都是其下一阶段的发力点，像包装制造类的企业，它们之后的发力点在于横向拓展的能力，所以不同企业所处阶段不一样碰到的困惑也就不一样。
提问：
“众企安链”如何给传统的制造类企业普及供应链金融？站在企业的角度，企业如何走出发展供应链金融的第一步？
褚维国： 供应链金融作为一种新型的企业融资形式，对传统制造企业还是具有新鲜感的，但不管如何新鲜还是要秉持一个重要的原则，以问题为导向去开展场景。我建议传统制造企业在开展这类业务前期要挑选比较容易入手的，先把业务开展起来，在开展的过程中需要人才和整体的组织架构。前期业务规划和理论做的非常好，但到实际业务的推进中，就会遇到各种各样的问题，所以还是要多部门完成协同和配合。
提问：
制造类核心企业对供应链金融的定位是什么？初衷和动力又是什么？
褚维国： 如果核心企业在开展供应链金融相关业务时，前期肯定要有所投入，前端营销、后端运营以及对应过程中的服务，都需要加大投入，那么核心企业没有收益为什么要做这个事情？收益不一定指金融端的现金收益，比如你帮助供应商解决了融资问题，那采购端是不是可以得到价格上的优惠？获取更多的谈判条件？等等这些隐性的好处都会给你的企业带来额外的收益。
提问：
供应链金融在制造类企业中的实际应用都有哪些场景？
褚维国： 制造业是一个偏技术和资金密集的行业，整个产业链条也相对较长，从产品研发到原材料采购再到加工等，产业链路也是非常长的，所以每一个节点或环节里都有与金融相关的种种诉求。
概括来讲分为上下游，在上游的场景里链路很长，可以把对应供金的场景延伸到上游采购的过程中，比如核心企业需要上游的合作供应商排产期间的诉求、供应商生产期间的存货、后期应收账款、最后的结算等。下游场景涉及经销或分销，经销商在采购的环节当中可能会有相关的融资需求，并且如果有金融产品来做支撑的话，可以快速解决核心企业在直销环境过程中的痛点，还有融资租赁也是可以应用到制造业中。
提问：
供应链金融业务在企业内部推广过程中的重要关注点有哪些？
褚维国： 在和客户交流的过程中，强调的一个点是，在开展供应链金融业务的过程中，前期的方案设计加平台的构建可能只做了整个供应链金融业务推广过程当中的50%，而剩下的50%是后端的运营体系，运营对整个后期业务推广的影响是很大的，同时我也建议后端运营推广的过程中要有一些小的策略和方法，比如有对应的服务目标和群体，产品的认可度等。在业务的推广过程中，整个集团对业务支撑的力度也非常重要，要关注合作资方的交互和日常维护服务，避免因平台与资方之间的衔接盲区给用户在融资过程中造成繁琐，导致业务流失，并且整个产品的营销及后续服务体系的配套也要跟上，所以后期的运营推广是需要核心企业去密切关注的。
提问：
企业在供应链金融业务发展过程中，如何利用好自身拥有的各类金融牌照？
褚维国： 大部分金融牌照最重要的定位是赋能，申请牌照的过程中会关注他们的主要职责，还会涉及这个牌照在集团内部的定位到底是什么？这是非常关键的点，如果金融牌照来自于产业，我认为最重要的资源肯定要在集团内部去做，然后赋能产业。那么有一些金融牌照为什么在开展整个金融业务的过程中？首先来自于金融收益，是各类金融牌照在企业内部的战略定位与考核机制，比如很多保理公司其实已经把自己的定位从资方的角色转变为平台性角色，那么做的好的原因就在于来自产业，对集团产业很了解，所以在业务开展的过程中具有天然的优势，可以明确自身与外部金融机构之间的角色与合作关系，在利于供应链金融赋能集团产业链的过程中做好集团与金融机构之间的衔接者。
提问：
制造类核心企业如何选择金融 科技 服务商？供应链金融 科技 平台在选型与建设过程中踩过哪些坑？
褚维国： 从六大维度来为大家分析一下，1.建设方案：依据自身业务规模、发展阶段，选择适宜的合作伙伴和建设方案。在和核心企业做交流时，我们通常会问产业场景是什么样的，规模有多大，整个产业链路中上下游主体之间的交易行为是什么样的，结算习惯又是什么，这些问题的目的是希望帮其判断适合什么样的方案。还有不同场景要适应不同的阶段，要分阶段有选择的去对应产品。2.金融 科技 应用：合理利用金融 科技 手段，遵循务实原则，避免非必要的概念性投入。供应链金融业务发展过程中，金融 科技 是一个很重要的手段，但我们也建议在 科技 的应用上要相对务实，这样才能更好解决平台运营过程中存在的问题。3.统筹规划：条件允许情况下尽量做到平台统筹规划，避免因业务场景的不同造成烟囱式的系统建设困局。需要整合各类资源，打造垂直性的系统平台。4.产品能力：产品横向拓展可行性和便捷性。在整个过程中要关注你的合作伙伴横向拓展的能力。5.操作学习成本：在合规、风险可控前期下，尽量降低业务操作学习成本，提升业务办理操作的便捷性。你需要进入到核心企业内部相关的职能岗位，降低系统学习成本。6.长期合作：关注合作伙伴的领域专业度和稳定性，以及持续的服务能力和服务意愿。
提问：
供应链金融 科技 平台与企业现有数字化系统之间的关系是怎样的？
褚维国： 如果建立了一套供金平台，那么这套平台与企业内部数字化系统之间的关系要分为不同的场景，比如在做上游业务时，希望能共享平台完成对接，同步资产端的数据，这是前端。另外一端是与资金相关，在资金清分的过程中会涉及到与财务相关的系统功能模块，一定要打通与财司相关的核心系统，所以前端与资金端都要相互对接好。
提问：
企业在发展供应链金融业务过程中还有哪些有关“合规和监管”注意事项？
褚维国： 我们要拥抱监管，坚持以真实基础贸易背景为基础发展供应链金融业务，避免虚假交易陷阱，坚持真实的贸易背景是我们开展供应链金融业务非常重要的底线，也是第一步需要把控的环节。还有在线上开展供应链金融业务，关注业务主体的意愿真实性，借助必要的金融 科技 手段对参与主体身份验证和业务操作行为痕迹留存。在资金方面，平台业务开展过程中涉及资金的清分和结算需求，要坚持和持牌的金融机构进行合作，做好资金托管，避免平台陷入“二清”风险。
还要关注数据安全管理，采用必要的管理措施和技术手段保障数据安全可控。在整个平台的构建过程中需要技术手段或是相关的制度与流程来保障平台底层数据安全管理。重点做到业务电子数据归档管理，业务追溯可查。
数字化转型，一场物流行业被低估的“战争”阑夕原创2022-5-14 10:57 · 来自河南 · 科技自媒体作者丨语焱监制丨阑夕截至2021年12月8日，连续8年稳居世界第一的中国快递行业，首次年度业务量达到1000亿件。这样意味着，仅用七年时间，中国的快递行业就完成了从百亿到千亿的十倍增长，重量超过欧美日之和。亮眼的数字背后，中国的快递企业的日子，过得似乎并不好。十年发展，中国快递的平均单价，则从元/件下降至元/件，揽收侧的价格一度单票被打到元以下。与之形成鲜明对比的是，中国的人力成本，城镇单位就业人员平均工资一项，却从十年前的年薪8750元，增长到了2020年底的82783元。也就是说，价格打了四折，人力成本却提升了足足十倍，伴随着市场规模的急剧扩张同步发生的，是中国的快递企业夹缝之中的艰难扩张。展望未来，在各大电商巨头纷纷入局的情况下，快递的单价难以提升，而人力成本的增加却永无止境，中国快递企业的未来，似乎只剩下了数字化，才能让快递行业“从变大，到变强”。物流巨头的增长烦恼连年增长的快递单量，对快递行业的巨头们来说，是甜蜜，但同时也是烦恼。过去多年中，每年的618，德邦快递时常会面临爆炸的订单增长、物流效率的提速缓慢等问题。仅2021年618，德邦快递的平均快递单量就增长了35%，需要临时大量调配物流车辆与快递揽收人员。那么，人从哪里招？618结束后，如何消化多余运力？新人的效率如何保证？用户的体验如何维持？一系列的问题也就接踵而来。此外，仅后端IT系统一项，面对庞大的集团与业务规模，为了应对618的爆炸式单量增长，往往需要提前至少一个季度就要开始紧张而忙碌的备战。德邦快递是中国物流企业的缩影，在很长的一段时间里，中国的快递物流企业，都被困在冰火两重天的618与双十一中。一方面，是不断增加的行业需求；另一方面，则是用户对效率的日益严格要求；在应对高速增长的同时，收录件速度要保证、提升配准确率不能下滑、破损要尽量避免……当一个又一个棘手的难题摆在眼前，增长也成为了一个“甜蜜”的困扰。精耕细作，通过数字化解决效率问题，从传统模式向互联网模式演进，从自动化向智能化演进，从人力密集向人才密集演进，这似乎是一条不错的出路。但数字化却往往并没有我们想象得那么简单。德邦快递在数字化过程中同样苦于整体研发流程不敏捷、研发流水线工程能力不足等难题，同时，所使用的系统由第三方公司基于开源组件开发，“烟囱式”应用系统较多，存在安全隐患、数据库故障、运维困难、耗时耗力等问题，给业务层面埋下了无法控制的突发情况带来的风险。以需求管理举例，急需多平台协同处理，但当前需求模型单一、场景覆盖少、权限自定义能力不足。在部署管理上，得依靠手工下载上传，流程线上化程度不高，会出现回滚信息断层等状况。另外，在研发流程上，审批流程比较复杂，一个新项目需要多层审批，生产部署要手动转包，在测试阶段需要多次创建申请单，然后等待审核；研发的工程能力上，支持的开发语言也不全面，流水线还不支持公有云容器的开发与部署。大而不强，快而不精，以及背后直指的数字化能力不足，成为了困扰德邦快递乃至当前中国快递物流行业的根本难题。跨界的牵手数字化变革迫在眉睫，但作为传统行业的物流企业的数字化能力却还有待提高，中国的快递行业注定只能在夹缝中继续艰难求生了吗？实际上，以德邦快递为代表，数字化技术与快递企业、物流行业，通过上云达成的深度融合，已经可以去改变这种现状。就拿前面我们提到的德邦快递所面临的研发不敏捷还有工程能力不足来说，如果你是德邦快递的一个工程师，在2018年之前，你使用原本德邦快递的系统，想要提出一个新的需求，那么你需要遵循这样一个流程：首先，哪怕只是提出一个很小的内部优化，那即使在审批环节，也需要至少走完五个步骤；好不容易审核通过了，研发也做好了，你还需要测试，测试环节，你需要分别申请SIT测试申请单、UAT测试申请单，然后等待漫长的QA审核；好不容易审核结束了，要发布了，但对不起，构建和发布其实是两个操作入口，如果是主机类的生产发布，你还需要手动转包才能部署。总之，漫长的审批与测试流程，会耽误掉你大部分的宝贵时间，各种不产生直接效益的手工操作的繁琐程度，不亚于你每个月上班，需要花半天时间贴发票，然后再花一天写月报。但这些棘手的难题，在2019年之后，通过上云，使用华为云软件开发生产线DevCloud，已经可以被轻而易举地解决。华为云软件开发生产线DevCloud，提供全流程敏捷、安全可信的DevSecOps交付能力，从需求接纳、开发到代码提交、编译构建，测试验证、发布部署到运维运营，打通了应用的全生命周期交付路径。重点着眼效率、质量、安全、组织认知四个方面，全面赋能德邦快递高效敏捷的应用现代化能力，快速实现数字化转型，当前已完成德邦快递上百个系统的上云工作。在效率提升上，提供应用开发全生命周期敏捷协同、跨团队管理、可视化的全景规划、多维度的度量统计等需求，优化研发流程敏捷，实现了德邦快递一站式全面高效的管理，也大幅度提升了德邦快递的经营效率。质量保证层面，提供全流程、高度协同的自动化测试能力，代码检查门禁、精细化的测试用例管理，10+维度测试指标度量全方位决策等，帮助德邦快递从无到有构建自动化测试能力，提升测试流程线上化和测试效率，质量问题快速反馈，快速修复。下一步会落地7*24h持续工作的测试自动化工程，实现精准命中问题并高效分析修复。安全可信方面，提供代码安全、数据安全、服务安全能力保障，搭建了安全及可靠性全面加固过的一站式软件持续交付生产线，以及安全高可靠的研发过程服务，帮助德邦快递产品生产过程消除高可用及备份威胁，提升平台韧性，支持误删除及时恢复，工具维护成本全面降低，问题修复速度全面提升，当天可修复，全面有效降低安全风险。在组织运作上，提供专业标准的敏捷Scrum项目协作和看板流程，支持多项目管理，在工具、业务、文化三大方面持续深化运营DevOps，从会用到用好，旨在发挥华为云软件开发生产线DevCloud更大的业务价值。华为云软件开发生产线DevCloud给德邦快递带来的好处是显而易见的。通过华为云软件开发生产线DevCloud，德邦快递的业务需求，被简化到只通过一步审批，就对接到需求池；测试阶段，一次迭代只需创建一个统一的测试计划，最后的交付环节，也不再需要重复上传，代码提交后，就会触达流水线执行与转包，不仅降低了工作量，还极大提升了工作效率。单在审核这一个环节，你要走的流程，就可以从之前的9个审核节点，需求、分支、测试、发布4个环节；被精简到三个节点，仅涉及业务需求审核、分支申请审核和生产发布申请3个环节。相应地，原本上云前，新业务上线，每个版本需要一个专业工程师花费整整一天时间走流程。上云后，半天时间就能搞定。以每月上新520个需求来说，仅审核一个环节，每个月就可以帮节省260个工作日出来。不仅在研发环节，上云为德邦快递带来的，还有从后端研发到前端快递站点，从快递员取件到货运司机运输各个环节的全面变革。据德邦快递官方统计，目前在德邦快递已通过华为云软件开发生产线DevCloud管理产品80个、上百个系统上云工作，实现一站式全面高效的需求管理。此外，在普通用户可知可感的站点与物流层面，德邦快递还展开了智慧物流园区的建设，推动了用OCR智能识别快递单号文字，用机器视觉监督站点仓库防止暴力分拣等变革的实现。总体来说，通过上云，德邦快递实现了总体成本下降15%，管理成本下降25%，暴力分拣行为减少50%，快递破损同比下降，零担破损也下降。2020年到2021年，德邦快递的快递员日均收派效率从件/天提升到了件/天，中转站的分拣产能也提升了足足之多。从前让各个快递企业头疼的618，也从需要提前三四个月备战IT架构准备扩容，变成了随时随地上云，按需购买的弹性使用。管中窥豹，中国的快递物流行业，随着上云的步伐加快，数字化程度正在加深，正逐渐从做大走向做强。为什么是华为云？上云，无疑是快递物流企业开启数字化变革的不二之选，但选择哪一朵云，如何选云，对于快递物流企业而言，依旧棘手。因为对于万千快递物流企业来说，选择一家云服务巨头，不仅是意味着选择他们的技术能力，也是选择了这家企业的企业文化，为自己的数字化转型寻找参考坐标。这不仅考验云服务企业最基础的IaaS、PaaS能力，更加考验的是他们的及时响应交付、行业理解能力以及解决方案能力。就拿快递物流行业来说，虽然都被划在一个大行业之中，ToC物流和ToB物流之间的区别，就存在着非常显著的差异。其中，ToC物流主要面对的是电商与个人市场，不仅效率第一，往往也是各大电商集团的一个重要支撑部门，因此，整体的数字化水平处于相对领先的地位；而ToB物流方面，全国有数百万家物流企业，178万家重卡运输公司，两千多万卡车司机，他们彼此的基础设施割裂，往往一票货需要经手多家公司，其间的繁琐且不提，由于缺乏统一的电子运单，信息流转并不公开透明成为了最“卡脖子”的难题。这就需要云服务企业，能够敏锐地觉察到ToC和ToB物流之间不同的痛点，并且有能力为其提供“定制化”的方案支持。而这些，对于硬科技起家的华为来说，并不是难题。作为一家通讯起家的科技巨头，及时响应交付几乎是华为刻在骨子里的企业基因。相同的基因体现在云服务领域，德邦快递回忆，面对90多个共创需求，华为云的接纳率可以达到92%以上，投入超过两千多人天；80%的使用问题都能做到当天响应，100%一周内修复……再看行业理解，相比国内几家电商起家的云服务巨头，外界对华为云或许一直存在一个误解，那就是华为云不理解物流行业。但要知道，华为可是一个拥有每年百万量级订单，业务覆盖170多个国家， 50多个 EMS 工厂、上万家供应商，全球七万多条运输线路的企业，如果物流供应链做不好，会影响公司业务的发展。早在2014年起，华为就通过云计算、大数据、物联网、AI等技术变革自身的供应链，将业务流、信息流、货物流、资金流全部打通，将全流程库存周转率提高28%、仓储面积优化30%、人员减少23%、供应体系综合成本率降低 。渐渐地，华为将这套经验与技术沉淀到华为云，华为云还推出了整套快递物流行业的解决方案。研发侧变革，以华为云软件开发生产线DevCloud构建出物流企业的应用全流程敏捷研发能力，做到标本兼治。应用方面，华为云以端边管云的架构实现在物流园区、物流+大数据、物流+IoT、物流+区块链、物流+EI等物流场景的应用。而针对ToC物流与ToB物流之间的巨大差异，华为云同样提供了两套具有针对性的解决方案。面对ToC物流，华为云通过分布式云原生基数设施，大数据，IoT，AI，DevCloud等技术，来帮助技术团队服务于前台部门，做好用户体验以及降本增效。而针对ToB物流，华为云则基于自身经验，联合国家部委以及行业协会，联合定义行业标准，提供从数字化转型咨询到行业解决方案落地的端到端能力。也是因此，选择华为云，并不只是选择其过去三十多年所积累的ICT经验与先进技术，更是选择用全面上云去赋能德邦快递整体科技产品的研发，让数字化逐渐成为德邦快递的核心生产力之一。结尾从高速发展，到稳坐全球第一，中国物流行业过去几十年的发展，一定程度上，直接与我们的经济增长挂钩。最底层，物流首先需要成千亿万亿的资金投入基础的干线建设；最上层，需要繁华的贸易，支撑起产业的高速增长。物流兴，则经济兴。物流高速增长背后，是普通人生活质量的提升，是无数就业的承载，也是无数中国式电商奇迹、中国式基建奇迹的映射。但根本上，过去多年中，中国的物流行业，一直都在遵循着变大的逻辑发展。不过，随着越来越多像德邦快递一样积极开展数字化转型的行业玩家参与，以及越来越多像华为云一样愿意将能力外溢的先进云服务提供商带动，中国的物流行业从变大到变强，也正以一种加速的方式蝶变。从大到强，这不仅物流行业正在经历的变革，其实也正是整个中国经济，中国时代发展的隐喻。
论文供应链数据分析
论文供应链数据分析，越来越多的企业采用数据分析来应对供应链中断，并加强供应链管理(SCM)，目前有几项重大中断正在影响供应链。以下分享论文供应链数据分析，一起来看看。
数据挖掘技术在供应链精细化管理中的应论文
摘 要：对企业大量的历史数据，采用SQL Serve的OLAP技术，建立了供应链数据的挖掘模型，对现库存结构、呆废账和供应周期进行了分析，找出了存在问题，提出了相应的解决方法;对现系统提出了二次开发具体目标。
关键词：数据挖掘 精细化 大物流 供应链
一、前言
生产管理信息系统运行5年来，形成了了大量的历史数据，如生产主计划、备件计划、供应商、供货信息、质检信息和入库、领用信息等。
但该系统只是一个顶层数据逐级向下单向透明、注重出入库管理的平台，丰富的历史数据只是偶尔备查，没有把已有庞大的数据转化为知识，从全局上辅助企业决策，使公司在计算机软硬件的开发、维护上的巨大投资，只在局部管理上取得了改进，总体成效并不显著。
本文以半成品库供应链为主体，从计划、采购、外协厂商、质检等多维度分析供货周期及库存的相互关系，以减少冗余环节，降低供应链成本;同时对信息系统的二次开发提出了具体目标。
二、库存结构和供应链分析
我集团的半成品采购，采取多外协厂家的定点生产、每年对价格招标、每月下达采购数量的策略，由外协厂家按照我方提供的设计图纸生产，需要开模或使用专业机具加工，更换厂家有一定的难度。做好供应商的考核和选取，对保质按时完成生产，就显得尤为关键。
我用半成品的相关历史数据，按照关系型数据库第三范式，建立雪花形数据仓库，在其逻辑结构中，将数据表划分为存储实际数据的事实表;以及存储测评指标的维度表，如供应链上的采购、质检、结账周期、质量符合度等。
数据准备
以系统后台采用的sql server 2005数据库中自带程序Business Intelligence Development Studio为挖掘工具。数据准备如下：获取和供应链相关的完整历史数据，从2013年2月到2015年3月的基本信息：批量、计划数、厂家。
下达日期、返回数量和日期、质检完成日期和合格数量，点收入库数量和日期，以及非结构化的返回日期要求等数据。剔除了试制新品等异常数据;建立了相应的维度数据库，转换所有的日期为考核的维度，以精确分析供应链周期。
数据挖掘结果和分析
库存分析：平均月入库为1373万，出库为1399万，库存金额平均为802万，比原库存下降400万以上，比例为34%，逐步消化了存货，有效地降低了半成品库存。
呆废账分析：我们重点对三年(74万元)及五年以上(24万元)无动态的呆账进行了分析，其产生的原因如下：
(1)BOM表中已经不存在此类备件。
(2)产品设计发生了变更。
(3)对应的产品已经淘汰停产。
(4)配套的产品仅在部分支线上使用，存量过多、过久。
(5)订单变更、采购的半成品不配套，部分出现冗余。针对以上原因，我们提出如下解决方法：
(1)全面清理此类半成品，做好外观和质量检测，不符合要求的申请报废。
(2)尽可能替换使用、降级使用。
(3)按材质、规格制定改制表，按需对半成品改制，减少呆废料。
(4)除少量必须备件外，多余部分调拨给可能生产此类产品的`子分公司待用。
供货期分析：期间平均供货总周期为天;其中外协厂家生产期天，到公司后质检期天，入库天，供货后到发票开具天。在提前期为半个月的采购模式下，数据表明大部分半成品在每月初就基本入库，占用了大量库房，并在当月末转化为财务付款压力。
针对外协厂家大多位于省外，重点分析了供应商区域、数量、重量、采购品种和供货周期的关系，对锻铸件类产品的挖掘结果分析如下：
(1)为减轻库房压力，本省市的外协厂家按需分批次组织运送，期供货周期和质检周期存在人为失真。
(2)外省市供货周期和区域距离成正比。
(3)供货周期与采购的数量和重量无关，表明生产能力和运力现阶段充沛。
(4)质检周期短的供货商，其一次到货率和合格率较高。
三、供应链管理新模式
基于供应周期分析结论1，我们可以把所有的外协厂商作为外围库房，按大数据模式下的机器学习法，自动计算不同外协厂家、不同半成品的提前期，借助第三方物流，由生产流水线上主导产品的需求，决定其配送日期;包装用数量就近选择厂家，第三方质检合格后，直接发到施工现场。
为实现此设想，信息系统必须互联互通、信息共享，实时采集需求和获取外协厂商的生产、库存情况，建设一条敏捷的供应链。系统可做如下改进：
(1)对供应商做出科学考核评价：资质;产品质量(尺寸、外观、表面的目视检查合格率;化学成分等合格率;力学性能参数、内部的超声无损检测缺陷值等)、退货率，降级接收率、及时完成率、交货紧迫性、变更配合度、售后服务等指标进行动态考核。按指标得分高低对外协厂家优胜劣汰，在任务分配时优先向优秀供应商倾斜。
(2)拉伸供应链，把各生产部门、库房、供应商作为一个整体，对内实现数据的全透明，共享主计划、车间旬计划、采购计划，做好内部关键工序的报工和外协厂商的数据采集，使相关人员能从数据流中自动获取到所需数据，实时监控所需半成品，及时协调相关生产;在任务繁重时，对外适度开放采购信息，有利于外协厂家安排生产。
(3)领用定额只获取BOM表中的组装数量，包装用备件可由外协厂商直发施工现场。
(4)多粒度获取半成品需求，多层次规划生产。在销售部门取得合同后，按照交货期汇总其总量，和外协单位的产能对比，做好生产分配和预测;按旬计划汇总需求，精准组织半成品的到货时间。
四、结论
建立数据透明的信息系统，充分利用挖掘数据技术，动态获取需求和产能，借助第三方物流，可以精准地满足生产和施工需求，同时优化控制库存结构，可以减少库存量，降低对流动资金和库房的占用。在实际应用中，还需要发挥人的主观能动性，按实际情况调整采集信息量和透明度，提升供应链管理水平。
参考文献：
[1]王桂从，姜兆亮，李兆前.协同供应下的库存控制及供应商选择[J].现代制造工程，2007(11).
[2]王晶，唐玲，张在晓.供应商共享POS信息时的信息挖掘策略与方法[J].工业工程，2008(07).
大数据分析对供应链有什么影响
如今，从物流到客户偏好的各种数据的持续增长正在迅速改变企业的经营方式，并突出了对加强数据管理和分析的强烈需求。大数据分析(指大型和复杂的数据集)的好处是显而易见的：大数据可以完全改变组织的工作方式，在效率、成本、可见性和客户满意度方面产生巨大差异。
大数据来源广泛：
-如今的技术和社交平台允许企业以评级、评论和博客评论的形式获得直接的客户反馈。
-来自移动通信、社交平台和电子商务的数据正在与来自企业系统的数据集成。
-随着物联网和机器对机器通信的引入，制造业正在从基于事件的计划转变为实时感测。
-不断发展的传感器技术可提供实时设备和产品状况数据，从而实现自动维护和过程调整。
数据在数量上、种类上和速度上都有所增长，如果以正确的方式加以利用，可以带来巨大的价值。
研究显示，企业已经在推动整个企业供应链的生产力，但在供应链功能中使用大数据分析在全球企业中并不普遍或协调得很好。受益于大数据分析的公司有三个共同点：它们拥有强大的企业级分析战略，它们将大数据分析嵌入供应链运营，它们拥有合适的人才库，能够从大数据中产生可操作的见解。
有必要雇用、培训和扶持能够帮助企业从大数据分析中受益的领导者。从人力资本的角度来看，大多数公司的定位尚不足以接受数字化供应链转型。我们分析了各行各业的50多位高级供应链高管的个人资料，以了解他们在供应链数字化方面的定位。在涉及所谓的“数字防备连续性”方面，各行各业的公司中绝大多数高管都普遍缺乏。
调研机构采访了各行各业的商界领袖，以探讨当今日益数字化的世界对首席供应链官的角色以及供应链领导者与高级管理人员中其他高管人员之间互动的影响。通过这些访谈，我们发现了供应链领导者应具备的四个关键特征，以便能够从大数据分析中获得收益：
1、对数据和系统技术有深刻的了解。当今的企业可以通过数据分析和通过数字方式收集数据来深入了解客户行为。尽管不需要首席供应链官成为信息技术（IT）专家，但他们应该对数据收集、技术和分析有足够的了解，以引导对话并为高级领导者及其供应链团队提供数字化愿景。
供应链领导者应认识到如何实施和利用相关平台和流程以及数据来自何处，并应表现出对来自各种渠道的数据范围和规模的扎实理解。重要的是，领导者必须准备好对数据采取明智的行动。
2、具有影响力的协作方法。如果首席供应链官在孤岛工作，将无法从大数据分析中获得收益。在内部，供应链领导者必须能够与首席技术官进行沟通和协作，以帮助确定适合组织的技术和政策；
与首席数据官一起了解如何最佳地捕获和使用数据；与首席营销官一起，评估供应链如何能够更专注于客户和需求驱动，并与首席执行官具体沟通更广泛的创造价值的机会。最终，供应链执行官将需要能够与内部利益相关者和外部供应商建立桥梁。
3、跨职能经验。如今的供应链管理人员具有跨部门的'经验，并且能够理解和与来自多个业务部门的人员进行交流。重要的是，首席供应链官员还必须具有销售、财务或技术方面的知识。
4、发展新技能和培训他人的能力。当今的首席供应链官必须紧跟最新技术，以确保组织适当地吸收数字技能和分析人才。企业犯的最大错误之一是在没有适当准备组织的情况下实施大数据分析项目。建立内部计划以确保在整个供应链中采用技能至关重要。
要从整个供应链或整个组织的大数据分析中获取所有好处，不仅需要技术和IT。从首席执行官和执行委员会开始，企业必须准备好支持一种全新的思维方式，培养一种对创新和技术开放的文化，并愿意挑战关于供应链管理方式的惯例。
大数据分析对供应链有什么影响、中琛魔方大数据分析平台表示由于供应网络上数十亿的连接设备提供关于服务需求、位置和库存分布的实时信息，甚至实现预期的需求，理解和接受大数据的执行领导层、数字颠覆和这些趋势的人力资本方面对未来企业的优势至关重要。
供应链案例分析的方法
一、供应链案例的类型
供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例，也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。无论哪一种案例，在分析时都应该从供应链整体的角度进行，要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。
二、供应链案例分析的目标
提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标，在案例分析时，必须牢记这两大目标。
三、供应链案例分析的方法
供应链案例分析可分为这样几步进行：
第一，分析供应链现状。
首先分析供应链的结构，在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图，示意图目的是为了描述供应链中各固定节点(如工厂、仓库)的结构和货物在这些节点之间的流动模式。即货物流。
然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统，包括订单信息处理、需求预测信息、管理信息和计算机系统。其次对现行的供应链绩效进行分析，这对改进措施的提出是非常有效的，绩效分析可包括供应链的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。
第二，在现状分析的基础上找出问题。
这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。因为如果无法正确地鉴别出主要问题，也就无法作出正确的选择。在分析时要注意症状与原因的区分，通常在分析时症状是比较容易明确的。
例如，经理可能认为仓储能力短缺是一个问题，实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大大超过了实际需求。因此在分析时，必须找到真正造成问题的原因。
第三，设想并提出解决问题方案
解决方案的提出是和现状分析紧密联系在一起的，一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指出正确的解决问题或行动路线。提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑：具体功能部门层面;公司层面，在公司内实行跨部门的改革;供应链层面，同一供应链上的公司间相互配合上进行改革。
最后对提出的方案应当做全面的说明。
以上是对分析供应链问题提供一个思考分析的框架，这不是一个应用于所有供应链问题的万能方法，而是列出了在分析问题时可考虑的因素，案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。
供应链管理，大数据这两个怎么写论题的回答：随着供应链运营全球化、互联网化以及信息化的发展，数据已经渗透到每一个行业和业务职能领域，业已成为 一个重要的生产因素，并且海量数据可以通过多种方式产生价值，因此，对于大数据的运用，就成为了企业获得竞争力以 及获得供应链长远发展的战略。在这一背景下，企业在供应链运营过程中如何运用大数据，以及大数据如何帮助企业实 现有效的供应链决策成为了目前供应链实践以及理论研究的重要趋势。基于此，文章系统介绍分析了影响大数据在供应 链运用中的影响因素和具体作用。
物流管理毕业论文选题《供应链环境下生产企业供应物流优化研究》好写。
其他可供选择的题目：
1、基于大数据的第四方物流发展模式研究——基于......公司的分析。
2、物流共享平台服务效率测评研究——基于......公司/产业（比如自行车产业、共享汽车产业）的分析。
3、农产品物流金融模式创新——以......地区（县、乡镇、村）为例。
4、跨境电商物流整合平台服务模式创新研究——以......平台为例（比如中国方舟）。
5、探析农产品物流线上整合模式的构建——以......地区（县、乡镇、村） 为例。
6、基于第四方物流整合平台的食品安全控制方法研究——基于对美团、饿了么、麦德龙的对比分析研究。
7、探析物流信息整合平台的应用分析——以......物流公司为例。
8、基于“互联网+”的智慧农产品物流运作分析——以......地区（县、乡镇、村）/......大超市整合平台为例。
9、基于“互联网+”的食品物流多到多网络设计优化分析——以有赞平台/美团/饿了么/麦德龙/宜家/......为例。
10、探析大连北三市农产品物流运作的整合模式。
11、“互联网+”下物流金融的创新发展——以......公司/业务为例。
食品供应链协同管理研究
提供一些供应链毕业论文的题目，供参考。某公司供应链管理的问题与对策试论供应链管理的思想在某企业物资供应管理中的应用某企业物流模式的构建供应链管理及其若干关键技术的研究与应用
提供一些物流管理专业的毕业论文题目，供参考。1. 企业供应链管理策略研究 2. 网络时代供应链管理模式的研究 3. 供应链风险形成机理分析 4. 构建我国企业间供应链的对策初探 5. 供应链管理下企业采购管理的发展趋势 6. 基于供应链管理的库存管理模式比较 7. 企业内部供应链流程中的时间分析 8. 某商品供应链各环节的时间分析 9. 供应链的风险防范对策研究 10. 供应链运作对企业的影响研究 11. 供应链管理中的信息共享问题研究 12. 供应链管理的发展及运行机制探讨 13. 供应链企业间的委托代理问题研究 14. 供应链管理环境下的运输问题研究 15. 供应链管理环境下的物流成本研究 16. 条码技术在物流中的应用研究 17. 物流信息技术应用研究 18. 配送中心仓储管理信息系统设计 19. 采购管理信息系统设计 20. 国内ERP应用状况分析 21. 物流企业物流信息化建设案例分析 22. RFID应用案例研究 23. EPC应用案例研究 24. 某企业ERP实施方案分析 25. 电子产品代码(EPC)在物流中的应用 26. 物流技术的经济性研究 27. 货物运输方案优化研究 28. 物流配送中货物装载问题研究 29. 货物运输系统优化分析 30. 车船配载理论与方法研究 31. 城市建材配送中心选址研究 32. 城市日用品配送中心选址研究 33. 配送中心作业计划优化方法研究 34. 物流设施选址问题研究 35. 随机需求的最优库存策略研究 36. 逆向物流网络中的选址问题研究 37. 试论某地区回收物流网络的形成与发展 38. 试论废弃物物流体系的建立 39. 某企业物流规划案例分析 40. 某地区物流发展规划研究 41. 信息时代物流企业网络化发展模式探讨 42. 物流网络化运营模式的探讨 43. 物流网络化中的风险分析 44. 虚拟库存案例分析 45. 仓储企业向现代物流转型研究 46. 企业生产物料的合理采购及存储 47. 制造企业原料库存量的控制研究 48. 企业仓库管理流程中的时间分析 49. 物流成本核算研究 50. 运用物流成本进行企业物流决策 51. 商业企业物流成本分析 52. 企业物流作业环节费用的比较分析 53. 物流行业客户满意度研究 54. 物流客户服务策略的制定 55. 某企业物流业务流程分析 56. 企业物流作业流程的再造与控制 57. 医药品储备应急物流研究 58. 医药储备问题研究 59. 农业供应物流研究 60. 农产品物流发展现状和对策 61. 我国农产品物流与发达国家的差距分析 62. 农业销售物流研究 63. 建设项目物流管理模式的比较 64．图书物流合理化研究 65．印刷行业物流发展战略 66．汽车企业供应物流研究 67．出版物物流标准化研究 68．企业销售物流研究 69．企业供应物流研究 70．敏捷制造与精益制造中的物流管理比较 71．市场营销渠道组合与物流模式分析 72．企业物流资产经营模式分析 73．我国物流企业上市公司现状分析 74．物流外包决策分析 75．物流企业综合竞争力评价的探讨 76．第四方物流对中国物流产业发展战略的影响研究 77．我国物流企业策略创新研究 78. 某地区物流发展史研究 79．物流产业发展初探 80．第三物流的发展现状及趋势研究 81．城市物流需求分析 82．城市居民消费结构与物流需求研究 83．物流服务的价格问题分析 84．物流设施投资风险管理研究 85. 区域经济与物流产业发展研究 86．循环经济条件下逆向物流体系的建立 87．废弃集装箱的收集、加工与再生 88．绿色包装在物流企业中的应用 89．政府行为在物流业发展中的地位与作用 90．运输路径优化问题研究 91．试论企业降低物流成本的途径 92．物流企业提高物流服务质量的探讨 93．试论提高物流设施（设备）利用率的途径 94．市场经济条件下合理运输的探讨 95．生产企业内部物流合理化探讨 96．试论流通加工对物流合理化的影响 97．试论电子商务环境下的物流对策 98．我国发展第三方物流面临的挑战与对策研究
提供一些物流资讯管理的论文题目，供参考。 1、xx物流改进方案(某行业或某物流企业) 2、xxx供应链的改进策略 3、XX公司的物流成本控制 4、论XXX公司物流发展对策 5、XXX公司物流采购的改进策略 6、XXX公司公路运输服务的改进策略 7、XXX公司货运业务改进方案 8、条形码技术在连锁超市中的应用---XX应用条形码技术分析 9、条形码技术在XX管理中的应用 10、XX仓储与运输服务及改进策略 11、XX物流管理中存在的问题和对策 12、第三方物流改进建议---以XX公司为例 13、XXX厂库存管理的解决方案 14、XXX物流配送方案 15、XXX公司的仓储管理及改进对策 16、X公司物料与仓储管理的解决方案 17、商品条码在XXX连锁超市中的应用 18、XXXX配送服务的调查分析 19、二维条码在XXX中的应用 20、XXX公司仓储管理系统改进策略 21、XXX公司货物运输改进策略 22、EAN储运单元码在XXX中的应用 23、XXX应用供应链管理的探讨 24、条码技术在XXX超市中的应用 25、XXX的物流改进方案 26、XXX的业务流程改进 27、汉信码在XXX中的应用 28、关于XXX公司物流配送的探讨 29、XXX公司物流发展策略 30、XXX公司加工配送优化 31、XXX公司仓库管理的流程优化 32、JIT采购理论及其应用---以XXX为例 33、XXX公司仓库现状与解决方案 34、XXX仓储现状及改进措施 35、XXX物流外包方案设计 36、XXX公司仓库部流程分析 37、XXX公司物流加工配送解决方案 XXX公司仓储管理的流程优化 38、XXX公司物流解决方案 39、XXXX公司资讯化建设的探讨 40、XX公司运输流程优化的建议 41、XXXX公司仓储管理优化 42、XXXX仓储管理中存在的问题及改进对策 43、浅析XXX公司散户库的发展状况 44、XXX物流配送管理中存在的问题及改进对策 45、传统XX行业仓储模式向现代物流业转型的思考---以XXX公司为例 46、XXX产品追踪作业方案设计 47、XXXX公司在物流业务上的优化 48、如何有效地提高XXXX公司物流的运输合理性 49、XX公司运输管理中存在的问题及改进对策 50、XXXX产品在物流作业流程上的优化
具体得看你是什么专业的呀，还有就是你熟悉的方向也要知道，不然真的不好确定。
诶哟，我也打算写这个。我们可以交流一下
这个要看你们学校开始物流专业的教学方向而定！ 比如： 企业物流管理 物流运营与设计 物流资讯化 物流园区建设 港口物流一体化 物流装置工程 供应链战略 供应链计划 供应链执行 ......
自己认为公关方面 的题目比较好写，例项比较多，有助于论文的写作嘛。
爱迪生，张海迪那些太旧了，用点新的。《进击的挫折》聊聊漩涡鸣人是怎样成为海贼王的男人的
关于如何做名合格的护士的论文 多少字的呢，，我可以提供 要不要，，行的
恩，尽量对于资料要求少的，因为会计资料一般很难获取。做好写点审计方面东西。 希望能对您有所帮助！
这个真没有
很简单,语言学语言理论五大类中择一二比较并举例再描述归类。各类语言学书籍第一二章都有这五类，如Bahaviori *** 或Conceptuali *** or Extentiali *** 等。或者语言学万能句法公式Subject-X等可以详细举例并就不同动宾结构展开或延伸。或者语音新词发展前言类外来语同化归并类学科比较。或者英语语法类语句句型结构历史。
ERP管理是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。下面是我为大家精心推荐的erp供应链管理论文，希望能够对您有所帮助。 erp供应链管理论文篇一 浅析企业ERP管理 【摘要】 随着市场经济的发展，企业原有的经营发展模式已不适应激烈的竞争要求。ERP作为现代会计与现代信息技术的融合，它的实施已经成为改善企业管理，实现企业管理信息化，增强企业核心竞争力的重要措施。针对ERP运行现状、存在的问题，可以采取哪些措施与对策来成功解决?探讨和研究这一问题对企业的发展具有现实意义。 【关键词】 企业资源计划(ERP) 现状 问题 解决 1. ERP系统的基本概念 ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石[1]。对改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。 2. ERP系统的现状 随着信息技术的不断发展，企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境，ERP却由于具有更多的功能而渐被企业所青睐。它可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用Internet实现电子商务等MRP-II不具备的功能，企业能利用这些工具来扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报。 3. 企业会计信息化存在的问题 会计信息化是企业管理信息系统的一个重要组成部分，管理信息系统是财务、业务和人事等信息系统的有机结合。一个企业会计信息化系统的实施过程，同时也是企业管理理念、管理模式、业务流程等方面改造的过程[2]。由于企业自身原因、外部环境的影响以及财会工作自身的特点，企业会计信息化工作实施过程中存在着诸多问题，现分析如下： 对会计信息化的重要性认识不足。 部分管理者还未充分认识到会计信息化的意义及重要性，认为会计信息化只是会计核算工具的改变，看不到其对会计职能、企业管理方法和管理流程的深刻影响，有些人甚至认为会计信息化只是用计算机代替账册，仅把会计信息化当作树立企业形象的一种手段。 缺乏复合型的会计信息化人才 企业的会计信息化人员大多是由过去的手工会计、出纳等经过短期培训而来，他们在使用微机处理业务的过程中，不能够灵活运用软件处理的会计数据进行财务信息的加工处理，在上机时经常出现误操作，使会计电算化难以发挥其应有的作用。而计算机维护人员对财务知识又不甚了解，不能够把计算机知识和会计等财务知识融合在一起。因此，在实施会计电算化时，必须首先培养电算化人员的会计和计算机专长，两者缺一不可。 统一数据接口问题 任何一款软件都是在不断升级的，企业ERP系统同样也需要升级。但是，升级则面临与软件产品接口的不对应问题。由于我国目前的财务软件都是各软件公司自行开发的，各自使用不同的操作平台和支持软件，数据结构不同，编程风格各异，为技术保密，相互没有交流和沟通，没有业界的协议，自然也没有统一的数据接口，在系统与系统之间很难实现数据信息的共享。 4. 存在问题的解决对策 会计信息化是一个企业走向成熟的标志。随着经济的迅速发展，全球经济一体化进程的加快，为了促使会计电算化处理的信息更系统化、智能化，给企业带来经济效益，针对以上会计信息化应用中存在的问题，提出以下完善的对策： 强化会计信息化重要性的认识 企业领导应充分认识会计信息化的重要性，大力支持会计信息化的实施和运作。具体可采取的措施有：在本企业内部设置专门负责会计电算化实施的主管领导，并对实施效果负主要责任;根据本企业的实际情况和本地区的整体经济发展状况，制订本企业会计信息化实施的工作规划等。企业财务人员在具体实施会计电算化的过程中，在确定系统目标与规模的基础上，要加强对手工系统的研究与分析，应编制实施计划和方案，对各个处理环节的权限和职责做出明确规划，以最小的成本，实现实施会计电算化的最大效益。 重视复合型的会计信息化人才培养 为了适应会计电算化工作的要求，企业要重视复合型的电算化会计人才的培养，造就一大批既精通计算机信息技术，又熟悉财务知识，并且能够将两者有机地结合起来，进行财务信息的加工和分析，满足各方对财务信息需求的复合型人才。进行合理的系统培训，并做好培训的考勤监督工作，并在培训期末进行书面和实际操作考核。同时，在会计电算化的具体实施过程中，注重对财会人员计算机的技能培训，注重对计算机维护人员的财务知识培训，在计算机与财务两个方面并重，造就出高素质的一线应用与系统维护及能够进行二次开发应用的会计信息化复合型人才。 建立通用、统一的财务软件协议 目前企业信息化建设的方向是实现对企业物流、资金流和信息流一体化、集成化的管理。财务软件日益成为企业全面管理软件中的财务管理模块组成部分，所以，要求现有的财务软件应有很好的融合理论与开发技术，能够实现不同系统层次的数据转换[3]。要做到这一点，首先，应建立一个通用、统一的财务软件协议。在该协议中应明确规定相同的数据接口或者规定公共的转换接口，提高数据的标准接口技术，比如输入、输出数据库名称、格式、类型、字段名称等，从而实现不同的数据可以相互转换，进而被识别和接受，能够在不同软件系统下直接使用。其次，应由相关的上级领导协调各部门情况，提供一个适应大多数部门情况的会计信息化协议，各部门遵照执行，使各部门有共同的工作方式。 结论 随着市场经济的不断发展，企业对会计信息质量的要求越来越高，如何科学、合理地进行会计信息化建设，成为企业发展中面临的课题。本文运用会计信息化相关理论，分析了ERP系统应用的总体情况，剖析了企业信息化存在的诸如对会计信息化的重要性认识不足、缺乏复合型的会计信息化人才、统一数据接口问题等问题。提出了强化会计信息化重要性的认识、重视复合型的会计信息化人才培养、建立通用、统一的财务软件协议等具体的解决对策。 会计信息化过程是一个持续改进的过程，企业在实施会计信息化过程中受原有思维模式的影响还存在着各种不同的问题，因此应根据自身的特点结合会计信息化和企业管理的要求，不断更新和完善财务软件，以促进企业会计信息化的发展，适应企业管理需要，进而达到提高企业竞争力的目的。 参考文献： [1] 崔晓斐.信息化时代的ERP[J].中国管理信息化. 2009， (7). [2] 王惠芬.我国企业ERP实施的能力成熟度分析[J].管理科学研究. 2010， (3). [3] 陆慧娟.电子商务与ERP整合应用探讨[J].现代计算机. 2010， (12). erp供应链管理论文篇二 ERP中的财务管理 摘要：自从2001年中国在加入世界贸易组织之后，优秀的管理经验与管理系统被吸收和整合进中国企业管理系统中，其中ERP就是备受推崇的一个软件系统。现本文主要探究对ERP中的财务管理， 进阶地进行分析与思考，旨在探讨于国内企业关于ERP生存之道，从而为在激烈竞争的国际环境竞争的国内企业运营管理提供参考。 关键词：ERP;财务管理 中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2015)011-000-01 一、ERP 的内涵及特点 (一) ERP的内涵 ERP系统是企业资源计划(Enterprise Resource Planning )的简称，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP是在线上将企业的数据合并成一个统一体，科学合理地规划ERP是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)这些资源，使资源达到最大效用。ERP是高效的信息管理运营系统，可以高效地管理与运营企业的方方面面。同时，它还是具有自主优化企业资源利用与管理的科学合理的解决方案。通过这几十年应用与完善，ERP越来越趋于完美，被应用到世界各地，ERP也被我国企业所接受它也不再只是，不仅仅一套的软件，而是企业内部资源管理的制胜法宝。 (二) ERP的特点 让ERP系统逐渐成为信息化社会下企业资源运营与管理的中枢，它主要有以下特点： 1. ERP系统具有整合性 ERP供应链管理思想，将所有参与单元纳入一个整体，让所有资源综合使用， 省去中间多余的步骤，简化生产流程，从而节省成本，增强管理，发挥整体性的优势。另外在企业内部，ERP系统运行集成化，软件的运作跨越企业内部各业务部门，收集各部门数据，进而计算技术分析与系统性控制。ERP的系统性让企业内部各业务不在单独运行，而是发挥整体性优势。 2. ERP系统具有系统性 拥有多个功能模块，各模块之间协调作用，依次进行，使业务流程系统化，使各级业务部门发挥合理秩序地进行分工，从而达到成本最低，效益最大化。 3. ERP系统高度信息化 通过云计算，能够很好企业能够适应风云突变的市场。 ERP的数据是实时更新的，管理层能够通过ERP对市场与运营环境的信息进行实时和在线的查询，并且做出即时企业决策，从而加强企业了对经营环境改变的快速反应能力，提升企业在变化市场的适应能力。 4. ERP系统具有实时控制性 ERP通过强大计算能力和网络传输能力，使对企业的实时控制性成为现实。ERP系统连接了各业务部门，传递实时信息，经过计算和分析进行实时管理，也可以将实时情况发呈现给企业管理层，由管理层进行决策从而达到实时控制。 二、ERP系统对企业财务管理的影响 目前，财务管理的工作主要是运用货币计量形式，通过确认、计量、记录和报告，从数量上连续、系统和完整的反映各个单位的经济活动情况，为加强经济管理和提高经济效益提供管理信息。财务管理在既缺少管理层面的工作，更缺少决策层面的工作，从而无法发挥其全部职能。当ERP 系统环境下，一大部分管理工作有计算机自动化处理，使财务管理工时变得更短。 (一)ERP 系统在财务管理方面由核算性向管理性转变 ERP系统的存在让合适核算工作变得简单与迅捷，各部门只要将个财务数据输入到ERP系统中，核算就会瞬间完成，省时又省力，而且更准确。财务管理可以不用进行这繁琐的工作，而潜心研究和分析ERP上的数据， 从而实现财务核算向财务管理的转变。 (二) ERP完善财务管理水平 ERP具有强大的实时监控能力和数据计算分析能力，所以其可以更加准确地预测和管理利润。但销售部门及时将相关数据更新到ERP，信息化技术优势就将显现出来，计算机的技术分析能力与在线实时传输能力，让ERP能实时对财务的预算与控制进行全面的分析。另外，ERP系统具有记录与计算能力，一切收入与支出明细都记录在案，并且结合软件优化能够实时有效地进行查询。ERP的引入能够胜任管理一些职责如记录、核算、分析企业内部资金运转的情况，在一些职能由于信息技术的优势其可以做得更好更方便，因此ERP在不断完善财务管理水平。 (三) ERP 管理系统在企业财务管理中的操作 财务管理的工作主要是运用货币计量形式，通过确认、计量、记录和报告实行对企业内部的监控。在引入了ERP系统的企业中，重心将向财务活动的计划、分析、预测和控制等方面迁移， 其侧重于在事前进行预测与计划， 与事后的科学计算与反馈。ERP系统在管理管理这一子模块， 是财务管理结合供应链的管理思想，目前做得趋向于完美，大大改善了企业内部的财务流程业务，已经成为众多企业内部财务的核心系统，被财务管理人员熟练使用于日常工作之中。 (四) ERP 可以优秀地进行现代企业成本管理 成本管理是现代企业中非常重要的一项，也是非常复杂和费力的工作。做好成本管理需要一个触及企业内部各业务的高度集成化的管理系统，才能有效科学地控制实施过程的产生成本， 进而平衡各项业务之间的运作。ERP系统是一种供应链的管理思想，具有高度集成化的特性，能够实时科学做好计划，并且监控险实际成本，还能及时将信息反馈给控制中心与将数据分享其他业务，因此ERP 可以优秀地进行现代企业成本管理 三、结论 综上所述，ERP在信息时代是以大数据为导向的现代企业管理系统，是一个以信息技术为基础的系统化管理思想，是方便企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它可以对企业内部各方面进行集成管理，其中财务管理是其核心模块之一。但是在作为信息化时代下的产物，ERP 系统也具有其他信息平台共有的网络安全隐患，为保持ERP系统的信息安全和运行稳定性，企业必须完善适合ERP系统的财务管理管理制度，提高网络安全，同时强化管理内部控制，确保ERP系统的正常运行，从而充分发挥 ERP 系统的优势，提高财务管理工作质量和效率，为企业带来更即时、更广泛、更长远的经济效益与社会效益。 参考文献： [1]任大安.论信息技术对财务管理的影响及对策[J].前沿，2006(10). [2]殷雪峰.加快信息化建设进程，提高财务管理水平[J].新疆广播电视大学学报，2006(04). [3]曲秀丽.浅议网络环境下财务管理的新观念[J].芜湖职业技术学院学报，2008(02). [4]刘小群.浅谈信息技术在高校财务管理工作中的运用[J].电脑知识与技术，2012(21). 作者简介：谭 杰(1972�C)，女，民族：汉，籍贯：吉林省东丰县，学历：大本，职称：会计师，研究方向：ERP中的财务管理。看了“erp供应链管理论文”的人还看： 1. 供应链管理论文 2. erp数据管理论文 3. erp企业管理论文 4. erp论文范文 5. erp生产管理论文
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基于供应链管理的制造企业供应商质量管理摘要:随着供应链管理的普及，制造企业与供应商之间的合作越来越紧密，在企业供应商管理的过程中，维系其环节完整、有效的内在因素仍然是质量问题，质量存在于这个供应链中的各个环节，是保证和维系供应关系的基本要素。转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动供应商质量不断提高的有效手段。关键词：供应链管理；供应商质量管理；战略合作伙伴关系质量管理供应链管理（SCM）思想的日渐普及使人们认识到：单个制造企业已不可能利用其自身资源优势而在市场上保持更多的份额，只有与其他企业形成战略伙伴关系，结成利益共同体，实现优势互补，才能共同增强企业竞争实力。市场竞争的形成已从企业之间的竞争，转向供应链与供应链之间的竞争，一定程度上说，谁拥有那些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。通常把这种从供应商到制造企业之间的的物流、信息流和资金流网链构成及运作模式称供应商管理（Supplier Management，简称SM）。它强调的是借助于先进的网络信息技术，建立与最杰出上游企业战略合作伙伴关系，委托这些企业完成部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过业务重构，做本企业能创造特殊价值、比竞争对手更专业、更擅长的核心业务上，最终目标是系统的管理模式最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时实现“双赢”。基于以上思想，需构建一种新的供应合作关系，这种合作关系可以定义为核心制造企业与其供应商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，它形成于扩展企业外部信息集成的技术环境下，形成于企业应对不断激烈的全球化竞争压力下，形成于供应双方为了特定的目标和利益的企业之间的一致认识上。因此，对供应商的选择也不再仅仅限于传统供应关系中所考虑的价格、物流两方面，而是更注重于选择能够提供优质产品、技术创新、产品设计、数据与信息集成化水平、质量保证等方面进行良好合作的供应商，也需要双方首先要改变观念，消除互相之间在认识上的差异、沟通上的误解，这对于建立合作模式及以后相互接触、沟通、磨合至关重要。1供应商质量管理（SQM）的基本原则和目标新的合作关系也意味着需重新修订买方和卖方之间的质量管理的基本原则：------相互尊敬和合作。------订立合同之前，先有所了解。------一致同意的估价方法。------一致同意的处理争议事项的办法。------相互交换重要情报。------充分执行有关职能，如库存的控制。------供应商负责交付优质的产品，并供给附带资料。------要把用户的利益放在首位。根据上述原则，许多企业基于TQM的管理思想，提出其SQM的基本目标。如西门子公司要求“供应商必须通过ISO900X质量保证体系认证，并达到西门子的质量标准及世界级质量标准，尽量降低失误率，并与西门子签订严格的质量保证协议”。为达到这一目标，西门子公司采取了相应的做法，如：①与供应商建立一种长期的能促使其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；②与供应商之间共享物料质量信息数据，共担风险、共同决策；③使供应商参与到产品的设计及创新过程中，从质量源头做起；④与主要供应商建立高标准的信任与合作关系，互相支持和帮助，形成合作的、跨企业的团队型的虚拟组织。综合分析，SQM最理想的质量管理目标是：“外购件不需要经过收货检验或矫正手续就直接可以投入到生产中”。这对于一般由几十、几百个零部件组成的产品来说，达到零缺陷的物料品质目标似乎过于奢望。然而朝这一目标方向不断努力、不断提高的过程，也正是SQM所强调的、坚持的核心思想。对供应商品质推动的不断提升、不断改进的过程，也是不断加强和深化与供应商之间长期稳定合作关系的过程，促进双方产品品质水平的提高，竞争能力的增强，总成本的下降。要达到这个目标，就需要和供应商进行全面、深层合作，共同行动，进行一系列质量管理的改善活动。2确立一个合适的SQM的工作流程改善SQM首先要修订工作流程，评审、筛选合格供应商只是第一步，更重要的还在于同供应商的磨合，当双方确定供应关系签订合同后，以后的大部分工作是围绕质量展开的，对物料质量的关注重点在于供应商生产过程各个环节的质量控制。采购方质量控制的大多数精力将转向对供应商的监督，把供应商生产过程看作企业质量体系中的一部分加以控制，不仅要了解供应商的过去和现在，更要准确把握它的未来，“将质量问题永远消灭在别人的工厂里”，保证物料质量的长期稳定。在此基础上逐步提高采购方“STS”（免检入库）的比例，直至所有物料能够免检直接上线。借助于现代计算机、网络、数据库等信息处理技术，对一些工作可以进行计算机自动化操作，提高工作效率，简化工作流程，详见表1，从表1看到，从最初供应商的调查、评审到样品的货源鉴定；从大批量一次供货到小批量翻滚订货；从批批检查到免检入库，每一步都有供应商的积极参与。采购方质量控制的重点转向针对性供应监督工作中，实现全过程的质量控制，质量数据实现自动化处理和信息共享，保证采购、生产、设计等部门以及供应商的决策能得到及时、准确、可靠的质量数据。3进行跨文化的沟通，确定双方责任面对众多的供应商，他们在文化背景、语言、价值观、心态和行动等方面都不十分一致，甚至出现与供应商之间因为文化差异而产生抵触、冲突。因此，进行有效的跨文化的沟通，对于消除与供应商之间沟通误解、关系僵化甚至沟通无效等十分必要，也可促进合作关系的融合深化，提高合作效率，有利于在明确双方责任后能得到有效执行。不可否认，供需双方高层管理者的重视和坚持是合作关系有效进行的关键，由于他们对“双赢”合作模式的战略意义比较认同、合作观念及意愿趋于一致，所以沟通不难。通过对物料质量问题的深入分析发现，相当部分的质量问题产生于双方企业的中、下层工作人员，影响供应链运行的效率和最终效果，因此，除了加强管理的规范化、标准化，还需进行针对性的沟通办法。找双方企业文化中的共同点:在实际的运作发现：随着质量认证、质量标准的普及，质量文化在不同的企业文化中有着很大的共性，如果以此为契机，提供和塑造一种适宜的文化环境，使企业内部质量控制得到很好发展，又不与制造企业质量文化相抵触，使质量文化成为跨文化沟通的最根本的基础，通过员工价值观和信念的确立和校整而使新的质量合作意识得到发展和巩固，比如：认可接受并积极协助制造商的定期和不定期审核，对提出的整改意见认真加以改正，而不是觉得已方没必要或因成本大而推诿，其行为直接影响企业文化的发展，影响新的供应管理的有效性。没有这些价值观和信念，没有自律的、习惯性的质量合作意识，供应双方在新的协作运作中将很难有效展开。进行跨文化的质量培训：通过有效的培训，培养双方长期合作关系。培训的内容有客户公司介绍、产品介绍、产品质量特性、质量要求、供应商管理的流程、质量管理的程序、检验的技术标准、工程改进的处理以及不合格物料的处理等等。培训的对象主要是供应商品质主管、检验员、设计人员。培训的目的是通过制造商派人与供应商一线人员进行接触，使他们了解客户的基本要求和标准，了解所生产的零部件哪些质量特性是影响产品的关键以及那些质量要求为什么重要，减少信息传递中的信息扭曲、删减，减少双方由于标准要求的不同而产生冲突，减少供应商员工对客户的经营理念和做法的误解，维持与供应商稳定的人际关系，促进企业间信息的畅通和决策过程的效率，加强团队协作。只有双方在协调观念趋于一致、认可对方的企业目标时，才会对双方在合作中的责任采取积极主动的态度，也就是说，必须使供应商感觉到开展全面质量管理，进行战略合作能得到好处。详见表2。4联合执行的质量计划要同供应商建立合作伙伴关系，共同推动质量提高，前提就是让供应商清楚的了解采购方的质量目标、质量水平、质量管理程序等等，因此，编制一套外购件质量计划就非常必要，使供应商清楚明白自己该怎么做？做什么？调动供应商的主动性。详见表3。5供应商质量管理的信息化近几年，随着信息技术的发展，企业借助信息网络技术的应用，能够为企业质量管理运作过程提供自动化工具和手段，实现质量管理智能化、网络化、系统化，对原有质量管理体系进行完善和优化。质量数据与信息的自动化、实时处理，提高了工作效率，实现了质量信息共享，为决策提供准确、可靠、及时的质量数据。大体上说，体现在以下几个方面：①利用计算机对产品的检验、审核的质量数据进行记录、统计和分析，其目的是减少工作人员的繁重的但不是增值的工作，提高效率。②以质量信息化为契机，健全与优化企业质量保证体系，规范运行机制，以加强质量信息监管为手段，强化对供应商的管理力度，促进与供应商之间质量管理标准规范的接轨，为企业供应商管理模式的稳定运行提供保障。③由于质量管理的非结构化，既有定量管理，又有定性管理；既有程序性工作，又有非程序性工作，因此很难找到一个完整系统来涵盖所有的质量工作,故大多信息化主要来解决程序性的质量管理问题。常见的质量管理信息系统由数据库及其管理系统、模型库及其管理系统以及对话系统构成，它通过计算机网络获取外购件的加工、运输、检验等各个环节的质量信息，同时，也通过网络与供应商进行交互式质量控制、信息沟通，提高质量管理的效率，促进供应链各环节的畅通，有利保证了供应商管理的有效执行。6对供应商的质量管理是一个不断推动、不断提高的过程“质量只有起点，没有终点”，同样，对供应商的质量管理是一个不断优化、不断推动、不断提升的过程。为此，要在日常的SQM中进行以下工作：①定期考核评价，综合各项指标对供应商业绩进行加权打分，进行优胜劣汰，并发现问题，及时解决，不断优化供应商网络。②树立标杆供应商，以其业绩指标作为高一级目标，通过向各供应商介绍最佳供应商的做法和经验，使其寻找差距，组织整改，提高质量管理水平。③建立联合的工作小组解决在供应过程和流通过程中遇到的问题以及共同关心的问题。相互协助和指导，如采购方利用其丰富的信息和技术经验，帮助供应商改进生产技术和工艺，降低成本，达到企业柔性生产的标准；供应商凭借其专业技术水平，参与采购方的产品设计工作中，提出宝贵的意见，协助进行零配件的创新等。④供应双方之间经常进行有关成本、作业计划和质量控制等信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性。⑤要有必要的措施来监控实施状态，并且快速反馈各种信息，以此判断计划的执行情况，若有必要可及时调整战略，适应变化。⑥对供应商的激励，如对优秀的供应商给与一定的价格折扣、更多订单、商誉激励等，提高供应商的合作积极性，维持良好的供应关系。综上所述，在新的供应环境下，保持与供应商战略性的合作伙伴关系，提倡一种“双赢”的机制，转变观念，加强协作关系，改善供应商质量管理的流程，加速质量管理的信息化，促进信息共享，是推动物料质量不断提高的有效手段。供应商质量问题的有效解决，将保证制造企业准时化生产，提高产品生产周期，最终赢得市场份额。参考文献：[1]马士华，林勇，陈志祥，供应链管理[M]，北京：机械工业出版社，2000年.[2]童利中，张优德，“供应商的竞争和发展策略”[J]，《管理世界》，2000年第1期.[3]宋立荣，宁波波导股份有限公司供应商管理的创新研究[D]，兰州大学硕士论文，2002年5月.[4]伍华、吴晓波，“外协创新运行模式”[J]，《企业管理》，2001年第3期.[5]供应链管理，[EB/OL]，http：//，2007-09-21.[6]陶晓红，“供应商联盟：你们的成功既是我们的成功，我们的成功既是你们的成功”[J]，《价值工程》，2000年第3期；