成本控制论文国内研究现状

国内成本管理现状成木管理是企业经营管理活动中的二个重要组成部分.其目的在于控制和管理企业的经营活动成本。在保证企业经营活动不常开展的前提下.尽可能的降低企业成本，达到提高企业盈利能刀。为企业创造更大经济效益的目的。企业进行成本管理的好处很多.;并不仅仅限制于经济效益上优质、有效的企业成水管理工作还有利于企业的发展进步，利于企业市场地位的提升，尤其是规代化经济社会。为了实现我国经济体制改革的目的。国内企业有必要加强其内部的成木管理和控制.从管理方式上入手，建立一套完善的现代化企业制度.为企业内部管理话动的正常开展提供有利条件。1、我国企业成本管理的现状分析当前，国内企业在成本管理上存在着诸多的问题，但不管从哪一个角度来说，造成企业成本管理地位削弱、管理行为软化的根本原因是企业领导者成本管理意识的缺乏。上行则下效，然而企业领导者并没有做到对成本管理的高度重视。所以下属部门对成本管理工作也不看重，正是由于有了企业领导和员工这种不重视、不执行、不认真的管理心态的存在，所以才造成了今天国内企业成本管理水平普遍低下的局面。结合当前国内企业的成本管理现状来看，大部分企业在实际管理中都存在以下几方面的问题。(1)缺乏市场观念，管理只求效率而不重效益从成本的定义上看，企业在生产经营管理活动中所发生的成本大致可分为两类，即固定成本和变动成本。其中固定成本是指企业为了维持基本的生产经营条件而向外支付的成本，在业务量范围内，企业向外支付的成本的总额与业务量无关，所以不会发生变化。某些企业捉住了这点，在保持成本总额不变的前提下，尽可能的对单品种产品进行大量生产。一味的增加产品生产数量。希望通过生产规模效应，来达到降低企业生产成本，获得更大利润的目的。这便是国内企业长期以来所坚持的“重产不重销”的成本管理原则。事实是，如果我们从成本管理（）的全局上对其作客观分析。即可发现同为企业所坚持的这种成本管理原则;其实是一个谬论.企业的成本管理思维走进了一个误区。(2)对消费者的差异化需求没有进行全面的了解，从而忽视了成本效益市场需求和消费者的需求是企业定位产品类型、生产规模以及生产数里的先决条件.简单来说.便是企业需要根据市.场需求来对产品作详细的定位，也就是业界常说的”以销定产，以需定产”。但需要注意的是.市场需求是个动态变化量，从目前看来.虽然市场总需求量仍然处于不断增长的状态.但如果具体到市场需求的某一特定品种时，就会出现市场需求个体化的细分趋势。消费老年龄、性别、文化程度以及经济能力的不同.使其对同功能、同品种产品的质量、性能、美观度等多方面的需求也不尽相同，这就是市场需求所出现的个体化细分趋势。因此，企业在开展生产经营管理活动时，必须要随时掌握不同消费者群体的不同需求，设计对开发出符合市场需求，并深受消费者喜欢的产品。(3)企业成本的内部控制弱化企业内部控制弱化是造成企业成本管理工作难以开展的一个重要因素。企业内部控弱化主要表现有以下几人方面:一，企业内部所建立的控制和管理制度不健全。就目前来说‘我国好多企业有开展其内部的经营管理活动之，企业领导者所设立的内部控制度井不完善。当相关工作人员将成本管理制度应用到实际工作中时，往往会因管理活动事中控制的不足，而导致成本管理所收获的成效并不大。比如:企业内部的责任中心没有得到明确的规定，企业经营者所设定的，关于企业成本管理的层次、投资等内容都不特别清楚.所以极易导致企业内部成本管理与控制情况复杂而混乱。

我国企业成本管理的现状一成碑啥推范略过常受长期计划经济观念的影响, 企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理, 而对供应与销售环节则考虑不多, 对于企业外部的价值链更是视而不见, 这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展, 现在的企业面临着前所未有的竞争压力, 只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑, 企业的任何一种产品从引进到获利,其成本绝不能仅仅理解为制造成本, 而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。传统成本管理在管理领域上, 只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析, 没有拓展到技术领域和流通领域在管理体系上, 偏重于事后管理, 忽视了事前的预测和决策, 难以充分发挥成本管理的预防性作用。石碑甘理内容俊化, 方孩单一, 手段谁后没有形成真正科学的成本管理体系, 缺乏适应社会主义市场经济体系需要的管理方法和现代化管理手段。许多企业只注意生产过程中的成本管理, 忽视供应过程和销售过程的成本管理只注意投产后的成本管理, 忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱, 成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性可有可无成本计划缺乏科学性、严肃性, 可增可减, 因此, 造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中, 只注重财务成本核算, 缺少管理成本核算注重生产成本的核算, 而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段, 有些企业仍处于手工操作阶段, 缺乏现代化管理手段。三洗有的成套计系洗, 不铭满足企必实行战略成峰昔理叻雷要传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法, 使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈, 不能提供决策所需的正确信息, 不能深入反映经营过程, 不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果。有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释“ 产品” 成本构成的尴尬局面, 从而误导企业经营战略的制定。另外, 传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信此息, 不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息, 难以起到为战略管理提供充分信息的目的。, 奋业成碑心理侧全于玄魂雷要成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分, 成本管理的主体应该是企业, 成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要。但是有些企业并未充分意识到这一点, 成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上, 侧重于宏观需要, 而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。五火成碑管理袂乏市场魂杏我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本, 通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本, 如此, 产量越高, 单位产品成本就越低, 在销售量不变的情况下, 企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何, 片面地通过提高产量来降低产品成本, 通过存货的积压, 将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货, 提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念, 导致成本信息在管理决策上出现误区, 似乎产量越大, 成本越低, 利润越高。二、企业如何推进战略成本管理一减略成碑啥理与传挽成冲管理的区别成本管理的目的变化。战略成本管理的目的不仅在于降低成本, 更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说, 企业必须探求提高或不损坏其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位, 则应弃之不用相反, 如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力, 则这种成本的增加是值得鼓励的。成本管理的范围拓展。战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先, 由于当今企业成本结构中, 产前与产后的成本比重逐步增加, 则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面, 而更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。其次, 战略成本管理范围不仅仅局限于企业内部, 还超越企业边界进行跨组织的成本管理, 诸如与企业价值链相关的上游供应商与下游分销商企业建立电子资料信息交换系统、及时运输系统, 相互协调地进行成本改进。最后, 还应对企业外部竞争对手成本信息进行推测与分析, 在相互比较中找出本企业的成本差距, 重塑企业的成本与竞争优势。成本管理的重点转移。传统成本管理重在成本节省, 即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出, 而重在成本避免, 立足于预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑, 以从源头上控制成本的发生。另外, 在产结的设计与开发阶段, 为避免成本的发生, 尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。成本管理的方法更新。由于受战略管理的思想和方法的影响, 所以战略成本管理的方法有别于传统的成本管理方法。弄减略成碑管理的基冲步赚战略环境分析。环境分析是战略成本管理的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位以决定企业是否进人、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。战略规划。经过环境分析, 下一步就是进行战略规划以确定企业如何进人、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标, 包括总目标和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性, 组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标, 根据企、内部资源、外部环境及目标要求, 制定相应的基本战略、策略及实施计划。战略实施与控制。在战略实施过程中, 由于内部资源, 外部环境的变化, 会使实施过程产生偏差,因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准, 对照标准, 衡量偏差、辨析与纠正偏差, 从而控制成本动因。企业只有控制成本动因, 特别是主要价值链活动的成本动因, 才能真正控制成本, 保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制, 战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统, 实行全面的、全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化, 超过了控制能力时, 则需进行战略调整, 即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进人新一轮循环。战略业绩计里与评价。战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性, 有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此, 须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中, 以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡, 它既要能肯定内部业绩的改进, 又借助外部标准衡量企业的竞争能力, 它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标, 又要评价取得这一结果的业务过程。总之, 战略成本管理的业绩计与评价应围绕战略目标来进行, 并促进战略目标的实现, 增加企业的战略成本优势。三减略成廿理的两个杖术丈铸引进先进的信息技术, 改进企业的组织结构,获得战略成本管理所需要的信息技术和组织保证。信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。完善会计信息系统, 取得战略成本管理所需要的信息支持。战略成本管理所需要的信息既不同于现行的财务会计信息, 也不同于现有的管理会计信息。为使上述方法顺利进行, 现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理, 以与各项价值活动相匹配, 并全面而正确地反映各产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外, 企业还须拓展信息来源渠道, 提供战略成本管理所需的上、下游与渠道企业及外部竞争对手的成本和其它信息,由于战略成本管理涉及面广, 所需信息量大, 目须随时进行分析和处理, 这就要求企业应依靠先进的信息技术, 建立起一个网络化、交互式的、超企业边界的会计信息系统。树立和铸养“ 两个介识”树立管理者的现代成本意识, 运用成本效益分析为企业创造更大收益。现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视, 不受“ 成本控制即为成本降低, 成本到一定程度即无法再降低” 的传统思维定式的束缚, 充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本, 其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。必须指出, 这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合才能形成现代完整意义上的成本意识。培养职工的成本意识, 全面导人战略成本管理的观念。企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略成本管理的重要性,强化成本观念与成本意识, 这是战略成本管理发挥作用的前提。人的素质、技能是企业成本的非常重要的影响因素。其中, 对企业成本影响最大的, 是职工的成本意识与降低成本的主动性。职工良好的成本意识是成本管理的必要条件。成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束, 管理人员的以身作则和职工素质的普遍提高, 需要适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合。

成本控制的论文范文

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一、我国物流企业成本控制现状。

随着市场竞争的加剧，我国物流企业意识到控制物流成本的必要性与加强物流成本管理的重要性，从物流意识的提升、物流人才的引进以及运输设备的革新各个方面都有所加强，因此物流业在某种程度上有了一定的发展，但是与物流发达国家比较，我国的物流企业在诸多方面有很多的不足，仍然不具备与其竞争的能力。物流成本严重过高制约着物流企业的发展，从广义上讲我国的物流企业进行物流业务时，在仓储、装卸搬运、包装、运输各个环节都应当控制成本的耗费。

二、我国物流企业成本控制问题原因分析。

（一）缺乏先进、科学的仓储管理技术。先进、科学的仓储管理技术，能够在提升工作效率的同时降低物流作业成本。

例如RFID技术是目前发达国家物流企业应用广泛的物流控制技术，然而我国物流企业的发展滞后还处于起步阶段，大多数物流企业的规模较小、信息化程度低、专业化人才很少、仓储技术未成熟运用于本企业，导致物流企业自身仓储水平落后，发展缓慢，导致企业的经济利益无法提升，并且仓库的建造成本、折旧费用、人力成本以及税负的提升使得物流企业的负担变得更加沉重，另外有的物流企业缺少资金购进先进仓储控制设备，增加了工作人员的工作任务，加大了货物的丢失几率，降低了仓储技术的提升。

（二）装卸搬运机械化程度低。物流业发达的国家在装卸搬运环节都是由机器来完成的，机械化劳动不仅可以解放人力提高工作效率而且还能有效降低货物的损坏率，从而降低装卸搬运的成本，以提高货物装卸搬运质量。而我国的物流企业机械化、信息化程度低，能够使用专业设备的物流企业很少，究其原因是为了节省开支，降低成本。

使用成本较低的人工劳动，但是对于装卸搬运这种反复次数最多的物流环节，劳动力的不断增加，只限于搬运小型货物，对于搬运那些大宗型货物以及对人体造成危害的货物，采用人力会造成人员的伤害，劳动力消耗过大的现象严重，从而影响装卸搬运的效率，给企业带来损失。

（三）包装设计不合理。我国物流企业包装设计缺乏科学性、合理性，是造成货物包装不当损坏货物的主要原因。很多物流企业没有充分考虑货物的特征和包装材料的经济适用性以及对环境的污染程度，对不同的货物使用相同的包装材料进行统一包装，特别是那些易碎、易腐、易变质的货物和精密仪器，如果包装形式和缓冲材料选择不当加之包装人员偷工减料没有责任感的去包装，以及在运输中碰上恶劣的自然环境的话，这样会增加了货物在运输过程中受到损坏的几率，这不仅仅会增加企业包装成本，加大重复作业的可能性，而且会使企业的经济效益无法提升，更重要的是影响到企业的物流服务质量。

（四）运输环节信息化程度很低。在物流发达的国家信息化程度普遍很高，然而我国物流企业的信息化程度低，信息化水平相对落后，对物流运输的实时监督难以实现，导致物流运输信息很分散，无法进行跟踪货物，来保证货物的安全，相关信息的堵塞，不利于向不同部门之间信息的传递；此外，有的物流企业没有将GPRS 熟练运用于运输车辆上，使得物流企业无法确定车辆位置及运输情况，突发情况难以应对，车辆运输专用过度，空车返回的情况经常发生，没有将可以重复利用的材料和客户退换的货物带回本企业，降低车辆利用程度的同时，降低了运输效率，增加了物流企业的运输成本。

三、解决对策。

（一）加强仓储技术的运用，提高管理水平。首先，RFID 技术可以对货物的盘点、分拣、移库进行统一调度，由终端来接受反馈的数据，实时控制货物的进出，操作简单降低了库存管理的难度，很大程度上节约了人工成本，提高了出入库产品信息记录的准确性；其次，要培养仓储人员的管理水平，做到加强仓储的合理性降低货物堆放的毁损率；最后，加强货物的安全防范，认真仔细地做好各项保护措施，防患于未然。RFID技术的成熟运用是物流企业在技术方面的重要发展，可以动态的监督货物的出入管理提高工作效率。由于仓储是物流的首要环节，提升货物在库的.安全性，才能很好地保证后续环节的正常进行，所以提升仓储技术显得尤为重要。

（二）加强装卸搬运机械化程度，降低劳动消耗。我国的物流企业机械化水平低是普遍现状，很多大型货物的装卸搬运工作依然是人工完成，这既影响了装卸搬运的效率，还严重消耗了劳动力，导致企业经济效益受损，所以提高物流装卸搬运的机械化是当务之急，企业应当租入或是购买装卸搬运的机器设备，对相关工作人员进行专业化培训，使他们熟练掌握操作技能，同时又要提高对机器的监控维修工作，这样减轻了人工消耗，提升装卸搬运的效率。在进行货物的装卸搬运时，由机器来完成，工作人员应当进行监督，在重要的环节适当的进行人工干预，保证装卸搬运环节的有序进行。

（三）树立节约意识，合理回收利用旧包装。我国的物流企业在进行货物包装时，过度使用纸箱、泡沫塑料以及胶带等包装材料，这不仅增加了包装成本，而且还造成对环境的破坏。

所以，我国的物流企业应当重视对包装材料的管理与控制，加强对包装人员树立节约意识，制定节约标准，对那些浪费包装材料的人员进行惩罚。还可以对包装材料进行合理回收利用，实行鼓励或优惠的措施，让顾客返回可以反复使用的包装材料，这样可以有效建立双方节约意识，保护了环境，包装物的重复利用，也减少了物流企业不必要的开支，而且在降低包装成本的同时，提升了对客户的服务。

（四）提高信息化管理，增加车辆利用率。物流企业应当建立物流信息网，实行信息化管理，对输运车辆进行监督与管理。物流信息系统的建立，极大地方便了企业以及客户查询物流信息，体现了物流信息的动态性和实时性。物流企业还可以根据物流的变化，随时调度运输设备，一方面GPS技术的推广实现了跨地区的服务，信息网络资源的充分利用，增加业务量，加快资金周转，节约运输时间，提高企业经济效益；另一方面物流企业应当在回程过程中寻找货源，为新的客户提供物流服务，减少空车回程现象，有效增加车辆的利用程度，降低空载率。

主要参考文献：

[1]段青莎.企业物流过程中的成本控制研究[J].财会研究.2010.12.

[2]秦丹.物流企业作业成本管理研究[D].山西财经大学.2012.