家庭企业管理研究论文

一、导言总存在这么一个时刻,当家族企业发展到一定阶段,仅仅依靠资本所有者个人的经营管理能力或家族合力,无法使得资本得到进一步增值时,就面临转换经营管理模式的可能。转换经营管理模式是指企业的生产经营管理规模、方式、人员以及企业资产构成发生根本性的变化。界定家族企业转换经营管理模式的临界点,并不是以衡量家族企业资产的多少或规模的大小,而是以企业所有者个人经营管理能力或家族合力,已不能满足企业发展的需要为标志。一般能够作出选择的有以下几条路径模式:1.降低企业发展速度,将企业的发展规模与个人的经营管理能力或家族的合力相一致,保持家族企业性质不变,即努力维持企业现状。2.将家族企业的资产或不同职能部门化整为零,并分别交给家族内最亲近的人各自进行经营管理,即俗称分家。3.在企业或社会中,选择已通过长期观察具有良好道德品质并具有一定生产经营管理能力,或值得信赖的机构、朋友推荐的人来经营管理企业,即聘请职业经理人。4.对企业进行现代企业制度改革,将家族企业改造成公司治理结构。二、家族企业不同阶段经营管理模式的比较分析选择适宜家族企业不同发展阶段的经营管理模式,对家族企业的发展具有十分重要的意义。家族企业创业伊始,因其亲缘关系,人员目标高度一致,内部管理结构稳定,交易成本低廉,信息传递迅捷,失真度小等特点而得到迅速发展,这是家族企业创业及发展初期阶段所显示的最大原动力。分家,可以有效把握企业经营管理自主权,激励家族企业其他成员努力行动的积极性,分散企业经营管理决策风险,但仍不能从根本上解决企业持续发展和有效规避市场风险的问题。家族企业发展到中期阶段,以聘请职业经理人,利用其知识、信息优势,达到有效提高企业经营管理决策能力,降低企业市场经营管理决策风险的目的,但由于代理人与企业目标的不一致和因信息的不完备,将产生代理成本。家族企业发展到高级阶段,就是针对自身发展需要,通过有效吸纳社会资本,并结合职业经理人的知识、信息优势,在社会范围内,寻求既能有效激励职业经理人积极行动,又能有效防止职业经理人因目标不一致出现道德风险,保障资本所有者权利的广泛适用的企业经营管理模式,以制度化手段降低监督、激励成本,这是企业寻求继续发展的再动力,而公司治理结构为企业提供了这种发展可能的必要条件,同时,公司治理结构也赋予职业经理人在制度框架下更大的经营管理决策的权力。三、影响家族企业转换经营管理模式选择的主要因素在经营管理模式选择中,家族企业主要围绕生存和发展进行,而影响和决定企业选择的主要因素有:1.目标冲突下的风险收益分析当只有在知识、信息资源占优时,同量权力资源配置才能得到最佳利用,因此,家族企业经营管理模式最佳选择,是将生产经营管理决策权转移给具有知识、信息优势资源的外部人,以减少因知识、信息不足导致决策失误成本的增加。因此,知识、信息的增量就是决策效益的增量。选择外部具有知识、信息优势的人,决策失误的成本大大降低,但外部人与家族企业目标不一致导致的成本会随之增加,代理人会因信息的不完备,有隐藏决策信息和行动动机,出现道德风险,选择要么不太努力而出现偷懒行为,要么从中谋取有利于自己而不为他人所知福利的决策。因此,目标一致的增量就是决策效益的增量。由于目标冲突,当决策受内、外部不确定性因素的相互影响和作用时,就难以判断结果是因努力程度还是因外部因素所决定。而越是涉及企业生存和发展的决策,就越具有不确定性。当代理人因信息不完备一旦跨越道德风险屏障,那么给予家族企业的生存和发展造成的影响将是致命的。实证中,职业经理人为提高自身福利大多都是通过不断跳槽而得以实现。因此,当知识、信息的增量和目标一致的增量迭加时,其知识、信息的增量给予决策效益的增量是递增的;而目标不一致给予决策效益的增量却是递减的,并存在突变的可能。因此,决定家族企业决策效益增量的是目标一致的程度,而调校代理人目标,就必须依靠委托人监督和激励力度。2.监督激励机制下的效率分析一种假说:某区域里的百姓为抵御失犯者的侵害,自愿提供费用雇用卫队以防御和打击任何来犯之敌。因此,百姓安全福利的增量取决于卫队的有效防御和打击力度的增量。由于信息的不完备,卫队有隐藏行动的动机,仅仅依靠卫队的自律将直接导致有效防御和打击力度的增量递减。百姓提高安全福利,取决于监督的力度。但只有当百姓安全福利大于监督成本,监督才具有实际意义。家族企业对代理人的监督,如同村民为提高安全福利自愿出钱雇用卫队模式一样,由于信息的不完备将引发代理人动机产生道德风险,使得监督始终是必要且是最大的。但是监督的意义却在于可以观察到代理人行动选择的更多信息,提高被观察到行动的概率,从而降低代理风险。但考虑监督的边际收益等于边际成本,特别是当监督完全不可能时,基于效率需要出发,百姓必须给予卫队必要的激励,而激励的意义在于当代理人具有知识、信息优势,使得监督成本坚挺或监督不可能时,以一种激励制度安排,诱惑(强迫)代理人采取积极主动的行动,以达到自我激励的目的。激励的方法有两种:(1)正面激励:当失犯者来犯时,卫队能及时有效的打击而获得激励,即奖励。当失犯者进行严重失犯时,卫队能给予更严厉的和及时有效的打击,从而获得更大的激励,即更大的奖励。在正面激励下,百姓福利增量取决于卫队的努力程度,卫队努力程度又取决于百姓的激励增量,卫队为获得激励,总存有这样的动机,希望失犯者对百姓不断失犯,这就使得卫队对失犯者的打击力度有所保留,让失犯者有再次来犯的可能,甚至在防范措施上有意留给失犯者来犯的机会,从而增加对激励力度讨价还价的能力,使自己未来的福利得到不断改善。因此,正面激励是激发卫队隐藏行动和信息,导致打击失犯者力度有下降趋势,失犯者失犯次数有上升趋势,百姓安全福利有下降趋势。正面激励低效。(2)负面激励:只要有失犯者来犯,就给予卫队激励,即惩罚。当失犯者进行失犯时,卫队不能及时有效的打击,将给予卫队更大的激励,即更大的惩罚。在负面激励下,百姓福利增量取决于卫队的努力程度,卫队为免受激励,总存有这样动机,希望失犯者不对百姓失犯,以避免和减少激励而加强防范措施和加大打击力度,因而没有隐藏行动和信息的动机。因此,负面激励没有激发卫队隐藏行动和信息,使得卫队打击失犯者的力度有上升趋势,失犯者失犯次数有下降趋势,百姓安全福利有上升趋势。负面激励高效。家族企业对代理人激励,其有效性是负面激励。但是,当代理人不断受到外部负面激励,其积极性将不断下降,又会使得负面激励低效。特别是当代理人面对任何不确定性决策,为免遭负面激励,都会采取规避风险态度,使家族企业的决策收益始终维持在低水平上。因此,负面激励成立并提高负面激励绩效的条件,就只能使外部人拥有决策收益的剩余索取权,达到目标一致的目的。3.剩余索取权边际收益的控制权博弈分析对代理人负面激励的有效条件是:代理人期望效用最大化的行动选择来自于委托人的负面激励,并从自己的决策行动中获得最大收益。虽然,在理论上已证明在信息不完备下,代理人拥有剩余索取权后的行动积极性最大,但在实证中仍无法提供或以产权形式或以契约形式将各自的利益统一起来或明确各自的责、权、利、职,代理人就一定会与企业目标完全一致,从而达到监督成本投入最小,实现各自福利最大的目的。代理人一旦或以产权或以契约形式获得剩余索取权,实质上,就是委托、代理双方围绕产权或契约,在既有的法律和市场规则制度安排下,明晰企业各项权益的划分及责任的分担,通过建立科学合理的经营管理控制组织运行机构,将日常的和突发的经营管理活动事件以尽可能的程序化制度安排,实现组织剩余最大化和有效防范代理人因信息不完备出现道德风险的目的。公司制就是采取产权为纽带的分权的法人治理结构,并根据人类的经济行为,在信息不完备下,围绕目标冲突,采取有效的监督、激励制度性安排,以达到知识、信息资源结构与同量权力资源结构配置最优的目的。虽然,在公司治理结构下委托权最优安排应当是资本雇用劳动,因为,资本与劳动相比较资源更稀缺,信息更清晰,但对资本的贡献,劳动对资本的贡献更大(柯布—道格拉斯生产函数归纳总结了劳动对资本的贡献要大于资本对资本的贡献)。特别是在具体经营管理活动事件中,由于市场信息的不完备,更是由于代理人具有知识、信息的优势而作用着资本,当监督成本坚挺或监督不可能时,使得劳动雇用资本成为可能。这种相互作用,实质上,反映的是资本与劳动在经营管理控制权上的博弈过程,其博弈结果决定了是资本还是劳动取得剩余索取权的控制权,它与事件的信息收集及监督成本有关,与产权无关。当法人治理结构的股本高度分散时,由于存在搭便车的心理,更为取得了经营管理控制权的一方,寻求最优的自利行为提供了便捷条件。因此,无论是产权还是契约形式,委托、代理双方都会在信息不完备下出现道德风险,任何一方取得经营管理控制权,就不是计算能够获得多少鱼,而是能够在多大程度上拥有捕鱼的能力。典型的山东四砂股份公司作为上市公司,被内蒙的艾史迪公司控股后,大股东通过控制董事会将企业资产向银行抵押,获取数千万元贷款后携款外逃。因此,取得了企业经营管理控制权,就有效地降低了自身利益风险,提高了剩余索取权的边际收益能力。4.法律、制度信用的经济效率分析至此,无论是委托人还是代理人取得经营管理控制权,都不会是帕累托最优的合作博弈。因此,在产权或契约形式下,委托、代理双方的利益增量,将取决于法律、制度、规则等对合法产权和契约的保障程度。当市场机制不能有效建立和运行以保证委托、代理双方合作博弈信用时,法律、制度、规则的强制性、完整性、有效性、及时性和经济性,应发挥其再信用的作用。其作用是双重的,一方面对受到伤害的好人们给予及时有效的安抚;另一方面对失犯者给予及时有效的打击,而对准备步入的失犯者产生威慑效应。其有效性取决于好人和坏人的守法和违法的边际收益和边际成本的比较,以及能被观察到的可能性。就我国目前转型过程中,人们有意或无意的失犯所引发人们运用法律、制度、规则来保障自身的合法权益,已造成消费数量急剧增加。一般地,法律、制度、规则作为公共产品,不会因多一个人消费而增加它内在成本,但当消费数量增加到一定时,就会造成法律、制度、规则“拥挤成本”的增加。当消费者因消费成本增加到一定限额时(不同消费事件和消费者有不同的消费限额),既当时间、精力、财力不能通过法律、制度、规则得到公正、及时、足额补偿时,好人就会规避法律、制度、规则,以其他方式保障自身利益,甚至变成坏人。目前,江苏的华西村,重庆的力帆等就以放弃资本进一步增值的可能而坚守企业的经营管理控制权,这从一个侧面给予了我们更多的思考。5.传统文化与现代企业制度文化的融合分析企业文化对家族企业的经营管理模式选择的影响是不能忽视的。企业需要塑造一种企业文化,一种文化规范着人们的一种行为,但是,当企业发展到一定阶段时,原来塑造的企业文化就难以适应企业的进一步发展,就需要重新塑造一种能够适应企业发展的新的企业文化。因此,企业文化的作用具有双韧特征,一方面,能够规范人们按照约定俗成的方式去思考、协调、解决工作和生活中出现的各类问题;另一方面,当一切都成为约定俗成的习惯时,原来习惯的一切又会反过来阻碍人们新的发展和创造。现代企业制度需要注入全新的文化理念,需要调校和改变人们一些固有的价值取向和行为标准,这样一来,就不可避免地要与原有的家族企业文化相碰撞,改变企业以往依靠亲缘处理和解决企业所出现的生产经营管理问题,用制度化的手段肢解亲情,并推动和保证企业发展。但是,在中华民族的社会价值观念中,亲缘关系始终是作为人际关系第一主体,围绕亲、疏决定对他人的态度,并且泛化到各种领域将其成为利益需要和价值标准,家族企业也不例外。因此,以制度肢解亲情在中国传统观念中是大逆不道的,但在现代企业制度推行中又必须是革命性的,当两种截然不一样的企业文化进行强烈碰撞时,必然是短兵相接,刀光剑影。在一个组织中,一种文化(包括表层的形式、中层的制度、深层的理念),如果不能改变另一种文化,那就只能被其改变或同化。若要改变原有组织的形式、制度、理念,其力量对比,新的形式、制度、理念的力量必须要远远大于原有的形式、理念、制度。就两种文化在中国对人们的影响,传统文化源远流长,而现代企业文化制度仅仅是短短的一瞬。当人们一旦习惯了过去的一切,就没有什么不可以忍受,而一旦要改变这种习惯,那就什么都无法忍受了。因此,原有形式、制度、理念占有先机的优势是绝不能仅仅依靠一种热情和愿望就轻易抹平的,特别是根植在灵魂深处的图腾。四、结论:效率选择的理性思考家族企业转换经营管理模式实为两难选择,它是在效率激励和效率风险之间分担的矛盾。一方面,要有效提高资本增值能力,就要适当让渡剩余索取权,甚至经营管理控制权;另一方面,适当让渡剩余索取权和经营管理控制权,又要尽一切可能防止代理人因目标冲突出现道德风险。实证中,考察代理人产生道德风险的各种可能变量因素时,亲缘关系越近可能性越小,因为,亲情最难以割裂,最可托以信任和忠诚;产权越清晰产生道德风险的可能性也越小,因为资产所有者追究代理人责任的积极性最大;企业规模越大,发展趋势越好,代理人与企业目标一致的程度越高,产生道德风险的可能性也越小,因为多数人面对长期而稳定的收益是规避风险的,当然,监督的作用越显得重要;法律和市场规则的保障机制程度越高,产生道德风险的可能性也会越小,因为,违背法律和市场规则的惩罚成本最大。因此,就目前我们并不主张,家族企业的经营管理模式选择以转换关键的亲缘、地缘关系而依靠外生变量的保障机制来寻求企业的发展,其理由如下:1.从家族企业经营管理模式选择的因素分析,当围绕产权或契约建立科学合理的经营管理控制组织运行机构,表面上看是为提高剩余索取权的边际收益,而最后决定企业效率的不是经济因素,而是法律、制度、规则的强制性、完整性、有效性、及时性和经济性,这是震慑和扼守博弈双方可能出现道德风险突变的最后屏障。2.家族企业资本的一一对应,其交易时间和费用最省,合作效率最高,最有发言权,最能反映市场经济的本质。当交换主体双方资本明晰,则产生交易的内生变量和外生变量的道德风险最小;当交换主体双方资本都不明晰,则产生交易的内生变量和外生变量的道德风险最大;当交换主体一方资本明晰,则极易为交换资本不明晰的一方提供外生变量的条件而出现内生变量的道德风险。因此,一切模糊的不清晰的市场交易行为,都不能给予市场的最高效率。3.以现代企业制度转换原有的家族企业文化,其亲缘的“拆不开、打不烂、偷不去、带不走、学不了”的企业文化精髓,仍然无法被现代企业制度所替代。现代企业制度文化与家族企业文化在同一企业共存,不但使得原有家族企业文化核心竞争力的特点丧失了,而且现代企业制度文化优势也没能充分有效地发挥出来。因此,家族企业的现代企业制度转换,应是外部条件成熟,内部发展需要的自然而然的过程,其效率选择应与企业的不同发展阶段和市场的不同发育阶段相一致,任何以“催熟”方式鼓励家族企业转换现代企业制度,其结果必将影响和迟滞现代企业制度在我国企业的推行。当家族企业在转换经营管理模式过程中,任何一个代理人的道德风险事件,都将弱化家族企业的现代企业制度转换的信心,重新回到“打虎还得亲兄弟,上阵还需父子兵”的传统经营管理理念的选择上来,不利于市场经济的逐步深入。参考文献:[1]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海:上海三联出版社2000版.[2]张维迎.企业的企业家——契约理论[M].上海:上海三联出版社,1999版.[3][美]乔.B.史蒂文斯.集体选择经济学(中译本)[M].上海:上海三联出版社,1999版.[4][美]保罗.萨缪尔森、威廉.诺德豪斯.经济学(中译本)[M].北京:华夏出版社,1999版.[5][美]罗伯特.考特、托马斯.尤伦.法和经济学(中译本)[M].上海:上海三联出版社,1999版.[6][英]马克.布劳格等,罗杰.E.巴克豪斯编.经济学方法论的新趋势(中译本)[M].北京:经济科学出版社,2000.[7]扬小凯、张永生.新兴古典经济学和超边际分新[M],北京:中国人民大学出版社,2000版.[8][美]罗伯特.K.默顿.社会研究与社会政策(中译本)[M].上海:上海三联出版社,2001版.[9][日]大河内一南.过渡时期的经济思想——亚当.斯密与李斯特(中译本)[M].北京:中国人民大学出版社,2000版.[10]卡尼曼和前景理论[A].读者.兰州:甘肃人民出版社,2003(12).本文转载自《北京工商大学学报》

家族式经营模式表现出个人权威和英雄主义，企业家文化代替企业文化。下面是由我整理的家族式企业管理论文，谢谢你的阅读。

家族式企业文化管理的重塑

[摘要] 家族式企业成为我国经济发展的新的亮点，但由于家族式企业自身发展的局限性，特别是在企业文化管理上暴露出深刻的问题，本文以此为切入点，同时提出重塑家族式企业文化管理的诸多建议，对发展中的家族式企业具有重要参考价值。

[关键词] 家族式企业 企业文化 管理

近年来，家族式企业的发展呈现加速趋势，已成为我国经济发展的新的增长点和重要组成部分。尽管家族式企业取得了令人瞩目的成就，但是并不意味着家族式企业的整体状态已高枕无忧，无论从自身素质、企业形象和人才等方面与国有企业、外资企业相比都有一定的距离，加之市场竞争的日趋激烈，家族式企业自身恢复和发展的历史较短，很多家族式企业都出现了“第一次发展成功的多，第二次发展失败的多”的现象。如何解决目前家族式企业自身存在的各种问题，提高自身竞争力，其中最为关键的因素就是重塑先进的企业文化管理来引导家族式企业的可持续发展。

一、家族式企业文化管理的现状分析

家族式企业文化管理的落后性具体表现在：

1.家族式经营模式表现出个人权威和英雄主义，企业家文化代替企业文化。所有者与经营者的统一往往是家族式企业的文化管理表现出个人主义的特色，即员工被视为企业经营的一个环节，而承担主要角色的是企业的所有者，员工缺乏对本企业的归属感。对那些白手起家的家族式企业家来说，往往还表现出强烈的英雄主义，把自己打扮成企业的英雄，以牺牲员工的正常发展来满足英雄主义的心理。当市场竞争要求家族企业突破自身界限，要求家族企业主放弃家族控制，与社会财务资本和人力资本融合，但家族式企业家依然在家族这一封闭圈子内运作时，这时的家族式企业必然是低效率的。不能否认，企业家在企业文化管理中的作用是巨大的，但如果将企业家文化代替企业文化，势必表现在管理制度上的某些专制和对员工文化的轻视。随着我国经济日益的国际化，家族式企业的不断壮大和发展，企业的经营思想和理念都应该随之调整。否则，落后的经营思想和理念、与环境相悖的企业文化，将成为家族式企业发展的瓶颈。

2.文化管理上流于形式，形式主义严重。有些家族式企业开始注意到文化管理的重要性，但是往往由于多种原因，产生了东施效颦的现象，更有甚者盲目追求与国际接轨。有的企业也花高价聘请广告公司做形象设计，或在企业内部组织一些文娱活动，或挂几幅标语，在墙壁上四处可见形形色色，措辞鲜明的口号，以为这样就可以塑造优秀的企业文化。其实，企业文化是企业全体员工在长期的经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。形式固然重要，但是如果不去挖掘深层次的内涵，一味模仿外在的表象就会使企业文化失去个性，只重视形式，不重视内容，这种企业文化是毫无疑义的，文化管理自然也就失效。

3.偏重短期利益的企业文化。家族式企业大多奉行金钱至上和重利轻义的经营理念，使企业要么成了生产和销售伪劣假冒产品的基地，要么以损害环境为代价一味降低自己的生产成本。一是体制的原因。过去国家在所有制上的歧视导致其注重短期效益。二是急于抓住机遇求发展。也会使其采用偏重于短期效益的企业文化，甚至采取与经营理念和社会道德规范相违背的企业文化。家族式企业这种价值取向无疑是损害顾客，谈何长远发展和发展壮大?

4.企业制度中更多充斥着环境文化。我国家族式企业必须依赖环境文化而得以生存，这是毫无疑问的。环境文化的多维性，促使家族式企业家不得不考虑对环境文化要素的吸取。但是，过多夸大某个要素在企业管理中的作用，会使企业陷入文化管理企业的怪现象;又由于环境文化中不乏有落后要素，一旦将这些要素覆盖或者代替整个企业制度，将会抑制企业的创新与发展。如我国环境文化比较注重人际关系，许多企业家长期依赖于有人情交往所编制的社会关系网，同样会阻止企业自身的创新和发展。

二、家族式企业重塑企业文化管理的重要性

家族式企业由于受到传统管理思想的影响，企业文化建设方面还是没有引起足够重视。其实先进的企业文化管理具有传统管理不可替代的作用，通过这些作用的发挥，能够直接或间接地提高家族式企业的竞争力，促进家族式企业健康可持续发展。

1.凝聚作用。先进的企业文化比企业外在的硬性管理方法本能地具有一种内在凝聚力和感召力，使员工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。企业文化的这种凝聚作用尤其在企业的危难之际更显示出其巨大的力量。

2.导向作用。主要表现在企业价值观对企业主体行为的引导上。由于企业价值观是企业多数人的共识，因此，这种导向作用对多数人来讲是建立在自觉的基础之上的。他们能够自觉地把自己的一言一行经常对照企业价值观进行检查，改正缺点，使自己的行为基本符合企业目标的要求。

3.激励作用。先进的企业文化能够最大限度地激发员工的积极性和创造精神，使他们以主人翁的姿态，关心企业的发展，贡献自己的聪明才智。在企业文化的激励下，员工积极工作，将自己的劳动融化到集体事业中去，共同创造、分享企业的荣誉和成果，本身又会得到自我实现及其他高层次精神需要的满足，从中受到激励

4.约束作用。企业文化对员工行为具有无形的约束力，它以潜移默化的方式把以尊重个人感情为基础的无形的外部控制和以群体目标为己任的内在自我控制有机融合在一起，实现外部约束和自我约束的统一。

三、家族式企业文化管理重塑的建议

基于目前家族式企业文化管理的现状分析，笔者认为有必要重塑先进的企业文化来引导家族式企业的健康成长。

1.企业经营者要把系统化的观点应用于企业理念之中。家族式企业在创业过程中，投放于资金积累、市场销售等方面精力过多，因此，家族式企业自发形成了零碎的、没有系统性的文化现象。随着家族式企业不断发展，企业文化与企业经营战略的匹配就日益重要，就应注重系统的文化构建。企业文化的构建是一项系统工程，核心是企业理念，企业经营者要善于提炼具有自身特色的企业理念，来规范和引导企业员工的行为，使其产生强烈的责任心和积极性。企业理念的形成，对完善企业制度和塑造良好的企业形象作用重大。同时，企业制度和企业形象的规范化，又能促使企业不断创新和发展企业理念。由此可见，只有真正把系统化的观点贯穿于企业理念之中，才能顾全大局，增强企业的向心力和凝聚力。

2.构建现代企业的理性文化。众所周知，企业员工的行为和价值观是企业经营者的一面镜子，能映射出企业经营者的行为和价值观念。家族式企业的文化取决于企业经营者的文化素养和思维方式，而由于家族式企业经营者以物质利益为导向的价值观，导致企业的文化处于低层次的级别，这样很难适应高度理性的市场经济。高度理性的市场经济要求企业重视事业的文化理念，而非强调家族文化、血缘文化、金钱文化。家族式企业要按照市场经济要求的现代企业制度进行运作，就必须跨越低层次的小农经济意识，与现代企业制度接轨，与国际惯例接轨，勇敢地构建适应市场经济的事业文化，按市场经济理性来经营管理企业。

3.倡导企业文化的创新。对于家族式企业来说，由于传统文化意识较强，因此在激烈竞争的市场环境中，常使企业处于被动地位。其实，规模小并不能证明无优势可言、事事都被动地接受，如果家族式企业要发挥优势，就必须倡导创新，只有创新才能占据主动。在这个知识经济的时代，家族式企业必须培养一种创新精神，树立一种尊重知识、尊重人才的科学理性和良好文化氛围。在企业理念上要创新，企业制度上要创新，企业形象上也要创新，这样在企业内部真正形成一种创新的潮流，把尊重知识、尊重人才的观念贯穿于理念的层面，激发员工的进取心和创新欲，这样家族式企业就有了更大的活力，为企业的健康发展增添了动力。

4.构建学习型文化。面对外部环境的不断变化，家族式企业要生存与发展就必须构建防止企业组织行为僵化的学习型文化。学习将成为企业经常性的功课，企业每个人都要学习，而且个人学习变为团队学习。学习型文化倡导把人作为发展中心的理念，要求员工不断学习，更新技能，用新思路和新方法开展富有成效的工作，充分发挥智力资源的作用，增强企业的市场竞争力。笔者曾经走访过一个家族式企业，没有想到该企业竟然为员工建设了一个企业内部图书馆，积极为员工创造学习的机会，其他企业也可以如此，因为学习型文化是企业提高内部聚集力和外部扩张力的源泉。

参考文献：

[1]梁文潮编著:中小企业经营管理[M].武汉:武汉大学出版社，2003.123～125

[2](美)约翰・科特 詹姆斯著:企业文化与经营业绩[M].北京:华夏出版社，1997

[3]张 勤:私营企业管理实务[M].北京:民主与建设出版社，2001

[4]胡大立著:企业竞争力论[M].北京:经济管理出版社，2001.246～248

[5]赵守国等主编:中国西部中小企业创业与成长研究[M].北京:中国社会科学出版社，2004

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