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浅析目标管理在企业绩效管理中的应用

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。以下是我为大家整理的浅析目标管理在企业绩效管理中的应用，仅供参考，希望能够帮助大家。

摘要： 目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。本文首先从两个方面详细阐释了企业目标管理的基本内容，进而指出了目标管理在企业绩效管理中的实施和应用。

关键词：企业；绩效管理；目标管理

一、关于企业目标管理的理论分析

1.企业目标管理的定义。

目标管理是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定的一种系统性管理方法。因此，目标管理应该是一种面向成果的管理，它对于人们工作提出的要求不在于工作本身，而是工作成果。目标管理不是用目标来控制，而是用它们来激励下级，它所奉行的是以成果导向为基础的管理思想。对于目标管理来说，其核心在于通过对目标的设置，对组织进行管理，产生积极的成果。因此，在目标管理的过程中，切记不要过分宣扬目标的制定，而忽略了在目标设定之后的管理过程和管理结果。组织如果最终没有结果产出，充其量只是浪费了组织资源和能力而设计了一系列不切实际的目标。

2.企业目标管理的主要特征。

首先，企业目标管理是面向成果的管理。目标管理强调用目标统一员工的意志和工作，让每个部门和员工都将注意力转向组织的长期目标，并为此做出贡献。从而可以避免传统管理方法过分考虑员工专长、忽略总体目标，重视上司喜好、忽略工作目的，不同层次目标混乱、沟通不畅的弊端。

其次，企业目标管理是参与式管理。有些人通常会认为目标管理就是上级制定目标并指挥、监督下级去执行目标的过程，这实质上是对目标管理的误解。目标管理不仅像传统管理理论那样重视组织目标和管理的目的；而且还将其视作一种激励下级、开发和培养下级能力的手段。在目标管理过程中，目标的制定、计划的实施、成果的评价及反馈、经验总结等并不是由上级单方面决定的，而是下级在充分自主的情况下，通过与上级进行有效沟通和协商后共同决定的。

再次，企业目标管理是分权与自我控制的管理。在企业的发展过程中，目标管理赋予组织中不同部门和管理人员独特的任务和职责 为 了完成任务、履行职责，它将传统组织中集中于上级的权利尽量分配给下级，让他们自主做出决定和采取行动，并对工作中出现的偏差做出调整。与传统管理中过分强调集权、上级监督和控制的特点相比较，目标管理是一种分权与自我控制式的管理。

二、目标管理在企业绩效管理中的实施和应用

1.优化目标管理在企业绩效管理中的实施过程。

首先，明确目标管理的授予权限。权限是为了实现预定目标而必须具备的支配他人和事物的能力。权限是责任的基础，也是执行目标的条件。在目标管理的过程中，要想使下级能有效地担负起责任，实现既定目标时，就必须赋予他们完成工作的必要和有效的权限；其次，合理分配资源。组织如果想有效地实现既定目标，除了必须拥有适当的权限外，还需要有必要的组织资源。传统管理过程中，对组织资源的分配称作编制预算，在目标管理中，这类活动被称作是分配资源。尽管只是名称发生改变，但这种变化意味着目标管理工作目的和意义的根本转化。传统的预算通常被视作对未来的投入或支出的计划或结算，这是一种重要的控制手段；再次，加强目标管理的控制。

为使制定的目标和计划能顺利实现，组织的管理人员必须使用一系列控制手段，使目标实施活动沿着既定的轨道进行。在目标管理中，控制主要是管理人员自己的事情。各级管理人员在自己的权限内开展各项活动，实施自我控制，不再依靠上级的监控。

2.严格企业目标管理的考核程序和考核标准。

首先要制定考核办法,明确考核的原则、程序、职责及考核奖惩规定；其次，成立考核委员会,明确考核的职责。考核委员会由企业领导和职能科室组成,主要负责提出或审定评价标准的方案及修正建议,负责对目标的完成情况做出评价打分；负责仲裁在考核评价中发生的各种分歧意见；再次，建立完备的考核资料,它是上级对下级进行检查考核的书面记载。检查考核有固定的项目、表格、手段,也包括检查数据的处理、记录和上报。同时根据企业目标的不同,制定相应的否定考核标准。例如:生产经营承包任务指标未完成者、出现重大安全生产事故者、精神文明建设未达标者等等。凡是企业目标中有严格定量和定性分析的各项指标,都要有严格的考核标准,以便于在考核中具有可操作性。

3.优化企业目标管理的评价。

成果评价是目标管理的重要组成部分，它不仅是一种重要的激励手段，为组织内工作人员的奖励和训练、培训提供基本依据，而且是衡量整个目标管理制度的成效，为后续工作提供经验和教训的基本依据。同时，还有按照规定支付报酬。按照成果支付报酬的关键在于将管理人员的工作表现与奖励尽可能地直接联系起来。为此，要将组织中传统的固定报酬制改为可变报酬制。通常的做法是，将管理人员的报酬分为工资和奖金两部分。其中工资应该根据各个行业的国家或地区的平均工资水平、该国家或地区的平均生活水平、管理职位所处的等级等因素来确定；而奖金则完全以工作任务完成的情况为依据。工资保证了管理人员的基本生活，奖金则为体现管理人员的成就提供了最好的机会。

4.制定可行的企业目标行动方案。

通过制定行动方案，可以使工作目标更为明确，使员工更了解目标，进而大大地提高了完成预期工作目标的可能性。在制定方案的过程中管理者和员工进一步思考实现目标的资源和能力，使工作目标的设定更为符合实际情况。好的行动方案能够减少不可预见的障碍或危机出现的可能性，能更为轻松地处理突发事件和问题，减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测。行动方案提供了监督的基础，可以使管理者更为客观的评估结果，确定员工是否按计划展开行动，或者在目标执行期间的各个阶段是否需要采取纠偏行动。

三、结论

伴随着我国经济的快速发展和市场竞争的激烈，作为企业综合管理方法之一的目标管理和绩效考核的结合必然为提供了企业管理的一种思路，从而为企业带来的经济效益和社会效益，这将是企业保持可持续良性发展的基石。

参考文献：

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[2]罗珉.管理学(第二版).成都:西南财经大学出版社，2004.124.

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[4][美]彼得·德鲁克著王永贵译.管理—使命、责任、实务.北京：机械工业出版社，2006.

摘要： 目标管理是现代企业管理理论与方法中的清流，是比较实用有效的方法和工具。企业绩效管理一直是令企业家和管理者头疼的问题，目标管理则是很好很实际的工具，将其引入企业绩效管理，能够起到提升管理成效、管理水平的效果。本文以目标管理法入手，聚焦于企业绩效管理，重点阐述目标管理法在企业绩效管理中的应用。

关键词： 目标管理；绩效管理；应用

1目标管理内涵与过程

1.1目标管理内涵。目标管理（MBO）认为，人是“社会人”，人之所以工作不只是为了面包和牛奶，还为了精神方面的追求。因此影响人工作积极性的因素除了物质因素，还包括人的士气、企业的工作环境、企业对于员工的激励等。以这一观点出发，目标管理法有以下四个主要内容。其一，目标管理是典型的参与管理，管理人员的重心不是产品或者服务，而是关心人，充分了解员工的需求，如此一来，产品和服务自然不是问题。其二，管理人员的眼中不能只聚焦于所谓的计划、组织、指挥与控制上，还应该注重员工之间的关系，重在培养员工的整体与归属感。其三，提倡差别化奖励，激励或者奖励办法不可以一刀切，必须注重差别化，对于为企业效益做出贡献的员工进行奖励，对于为企业效益提升没有任何功劳的员工不进行奖励，进行激励。其四，充分信任员工，信任这一因素是非常奇妙的，上级信任下级一分，下级的主观能动性就会提高一分；上级信任下级十分，下级的主观能动性就会发挥到十分。企业管理者需要用信任充分调动员工的积极性与创造性。此外，目标管理还具有三个基本观点。其一，注重自我控制与管理。目标管理充分信任员工，相信员工可以进行很好的自我领导、自我控制，以此替代压制性管理。其二，充分放权。这一点也是基于充分信任的基础之上，充分放权与充分信任可参考楚汉战争期间刘邦对于韩信的任用，汉高祖充分信任韩信，因此才有了韩信还定三秦、北上收拾各路诸侯的成就。其三，效益为先。这里的效益不仅指经济效益，还指社会效益、环境效益，是综合效益。效益是最为直接的、又具有可持续性的特点。

1.2目标管理过程。

1.2.1目标管理原则。目标管理应当遵循以下原则。其一，战略导向。目标管理是为企业绩效服务的工具，也必然是为企业战略目标服务的工具，目标管理是对战略目标的细分并责任到部门和人。其二，市场导向。市场是所有企业生存的土壤，市场好比大海，企业好比航船，不注重市场行情而孤立地制定策略和目标只会归于失败。其三，问题导向。有了问题，目标管理才能有的放矢，问题是“的'”，目标管理是“矢”，这个问题必须是长远性、事关企业发展生存的问题。其四，价值导向。价值创造是目标管理所追求的，目标管理就是通过目标分解与实现从而为企业效益创造最大化的价值。

1.2.2目标管理编制。目标编制主要依据：企业的常年发展战略和年度的战略目标任务。在目标编制的过程中，可以将目标分为A、B、C、D四类。A类是最为重要的目标，也就是企业总体目标，是企业某一阶段的重心。B类为基础目标，好比大树的分叉，是针对部门的重心工作。C类工作为协作目标，主要是指专项的目标，比如某一阶段需要完成的某一项目，可以是针对企业，也可以是针对部门。D类目标是临时目标，是指在计划之外的新增目标或者需要完成的计划。在A类目标确定以后，各个责任部门主体需要针对A类目标进行分解到具体岗位、个人，确保实施过程。

1.2.3目标控制。目标编制以后，就进入目标实施阶段，在实施阶段需要进行控制，确保目标执行不偏离。如果遇到重大问题或者是外部不可抗力原因需要进行调整，各部门和责任主体需要及时反馈给企业总部，对于可自行裁决的应尽快商定解决措施。目标管理的执行过程比较关键，是关乎企业能否实现战略目标的关键阶段。

1.2.4目标考核。目标考核需要分为两个阶段。第一个阶段是各责任主体进行自评，自评的结果上报给企业总部。第二个阶段是企业统一考评，由企业统一成立考评小组，来对各责任主体或部门进行目标执行考评，考核结束以后将结果反馈给各责任主体。被考核主体可以进行参照，如若对考评结果存在异议，可向总部考评小组提出意见。

2目标管理在绩效管理中的作用和应用现状

2.1创造公平的工作环境。目标管理法与其他绩效工具相比，有一大特点就是，考核过程是有明确的参照指标，因为具体的实施和执行结果摆在台面上，谁也无法否认。相应的评价指标会直接体现员工在工作期间的工作成效，并且所有指标都公开化、透明化，不存在造假行为。因此，有助于对自己的工作状况进行自我评估，并为了实现目标而更富有积极性。相应地，目标管理法在一定程度上创造了较为公平的工作环境，对于员工来说，不必担心是否讨得上级欢喜，而只需要完成自己身上承担的目标和责任即可。只要员工能够出色地完成身上承担的目标和责任，便能够得到上级和部门的奖励。

2.2激发员工的合作精神与责任心。目标管理法聚焦于目标的实现与否，在企业部门目标与总体目标实现的过程中，合作解决问题时不可或缺的，为了实现团队或者集体的目标，团队内部人员需要通力合作。那么既然个人只需要实现自身承担的目标和责任，那么为什么还需要与其他人通力合作呢？这是因为，个人既承担着独立的目标，也承担着项目和集体的目标，在实现目标的过程中必须懂得与其他人合作。因此，目标管理法还能够促进企业的员工增强合作意识与责任心。

2.3目标管理在企业绩效管理中的应用现状(以M建筑企业为例)。其一，绩效目标与战略目标关联不足。公司各部门在制定绩效目标的过程中，没有办法很好地与企业战略目标相结合，这既可能是由于作为中层管理者无法较好地理解企业战略目标，也可能是由于各部门在分解总体目标的时候理解存在偏差。比如，企业的战略目标分解到市场部门，明明是需要更加开放市场、开放与其他企业的技术合作与交流，但是公司的市场部门不能较好地理解这一点，反而实际上采取的是闭门造车的举措。其二，绩效目标设置细化和量化程度欠缺。公司在制定绩效目标的过程中，不重视具体量化和细化，不习惯用数字的指标来进行考核。诸如尽可能扩大客户量、尽可能与政府部门进行沟通，这些目标太过于宽泛，没有办法在行动结束之后进行具体考核。其三，绩效目标设置不够科学。这一点尤其严重，现代企业工作节奏相比十几年前已然大不相同，工作节奏的加快使得管理者承担着巨大的心理压力，在制定绩效目标值时，缺乏足够的耐心和细心去进行市场调研和科学论证。在设定目标之时，不考虑财务预算，也不考虑实际执行的可操作性，从而造成了绩效目标的超现实性。

3目标管理法在M建筑企业的应用

3.1绩效考核流程。其一，落实月度绩效考核机制。月度绩效考核的目的是了解短期内绩效目标的执行情况，考核的问题倾向于比较细化的指标和实现结果，考核结束以后需要总结问题并反馈给各部门和责任主体。其二，落实季度考核机制。季度考核的主要目的是为了纠偏，绩效目标在执行的过程中必然会遇到实际阻碍和各类偏差，季度考核就是要总结阻碍和偏差情况以及由于各类阻碍和偏差所造成目标执行的问题，从而制定相应的解决措施。其三，落实年度绩效考核机制。年度绩效考核即是整个年度的目标执行状况，企业需要相当重视年度绩效考核，在考核之前，企业需要设立考核小组，考核小组的成员需要具备相应的资格，确保考核结果的公正性。

3.2绩效考核目标制定与分解。绩效考核目标制定有三个步骤。

第一，制定全面的绩效管理目标任务。这是企业整个年度的经营中心，制定过程既可依据上一年的经营状况，又可以结合对于未来市场的预估判断，制定完成之后需要总部再次审议。

第二，建立企业整体的绩效考核体系。年度的绩效目标需要根据各部门的实际情况进行细化。对于财务部门来说：需要依据管理总目标制定相应的预算考核体系；企业需要对总目标的子目标进行权重赋值，尤其是重点项目。第三，落实基层单位的量化考核。越是企业的最小基层单位，就越需要对绩效目标进行细化、量化，量化和细化过程需要依据总体目标的实现程度。

3.3企业绩效考核指标的评估与控制。这一过程可以分为以下几部分。其一，绩效考核指标的评估。绩效考核指标的设定比较重要，选取哪些指标，指标选取的依据，这些指标各自占有怎样的权重，如何评价实现的程度等，这些都是绩效考核指标评估需要考虑的因素。绩效考核指标一旦选定，轻易不能够更换，除非市场发生重大变化，或者遇到其他因素。绩效考核指标评估人员应该由相应领域的专家、企业的绩效制定成员、人力资源部门负责人等，从而确保最后评估结果具有最大的公信力。其二，控制并改善绩效考核指标。企业在深入分析各项指标综合完成的所有情况的基础上，为企业的审核评估结果提供基础依据。此外，还要关注绩效目标执行的关键节点，在综合评估指标的基础上，进行适时地调整和完善，从而使得指标评价系统更加符合企业现实的运行机制和经营状态。其三，追踪绩效考核。员工是企业绩效考核的执行者，但是也是容易出现问题的环节，因为基层员工对于政策和目标的理解存在偏差，这就需要企业及时地针对绩效管理过程进行实时跟踪，并对存在的偏差情况进行适时纠正。管理者还需要注意与企业的基层员工进行定期的沟通和信息交流，在此过程中增强对于实际执行状况的了解，在员工出现困难的时候及时帮助其解决困难。

4结语

综上所述，绩效管理对于任何企业来说都是头等大事，绩效是企业经营成果的直接体现，是增强全体员工信心的兴奋剂，持续性优良的绩效表现能够帮助企业立足市场并逐步增强市场影响力。本文基于此，引出绩效管理的重要工具，即目标管理。目标管理能够使得整个企业的目标得以分解、实现，从而帮助企业更好地实现战略目标。

参考文献

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[4]江书军,梁丽娟.全面实施绩效目标管理的若干思考[J].财政监督,2019(5).

酒店服务质量管理的最终目标就是酒店通过让广大顾客对其服务质量满意来实现酒店的长远成功。下面是我为大家整理的酒店服务质量管理研究论文，供大家参考。

酒店服务质量管理研究论文摘要

[摘要] 在服务经济时代，酒店服务成为酒店之间竞争的焦点，提供顾客满意的优质服务便成为酒店成功的关键。针对国内酒店业服务质量管理的不足，在对全面质量管理的核心认识上，提出了加强酒店服务质量管理的途径和 方法 。

酒店服务质量管理研究论文内容

[关键词] 酒店服务 质量管理 理论

一、我国酒店业服务质量现状

我国加入WTO后，旅游市场开始全方位对外开放、旅游消费趋于成熟，市场竞争也越来越激烈，不少企业力图通过增加服务项目和提高服务质量来改善酒店经营绩效。随着《中国旅游饭店行业规范》的出台，以及旅游局相应的星级酒店评定标准，许多酒店都制定了规范的服务操作程序，有不少高星级酒店还通过了ISO9000质量管理认证，在服务质量上有了长足的进步。但与国外酒店业相比，国内酒店服务质量在服务态度、工作效率、服务技巧等方面在竞争优势上落下了一段距离。例如，服务人员缺乏热情，不积极主动，表现为“机械”式的微笑和“无感情”化的言谈;客房服务不及时，餐厅就餐等待时间长;员工无法识别个别客人的特别需要(如客人对所提供香水过敏)造成服务缺陷。而我国历来就有轻视服务工作的传统思想，很少有人把“服务”当作自己的“事业”，甚至有些管理人员都不能以正确态度看待员工，这也导致我国酒店服务总是不尽如人意。

二、全面质量管理的核心及其相关重要理论

1.全面质量管理的核心原则

最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理菲根堡姆，他给全面质量管理所下的定义：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一套有效的体系。至20世纪90年代末，全面质量管理(TQM)成为许多“世界级”企业获得核心竞争力的管理战略，质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标，它更集中反映了现代经济生活中人们所追求的价值观，通过以下三个原则可以体会到全面质量管理的精髓：

(1)以顾客为导向。任何组织都要依存于他们的顾客，管理必须始于识别顾客的需求，满足并超越他们的需求，才能获得继续发展下去的动力和源泉。与过去相比，顾客们有更明确的质量期望值，正确理解顾客需要和识别潜在的顾客需要成为搞好质量管理的关键。

(2)全员参与。一个酒店的运作相当于一部机器的运转，任何一个零件出现质量问题，都会影响到产品整体的质量输出。组织内全体员工，从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中来，其中，最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视。

(3)持续改进。这是全面质量管理的核心思想和目标。顾客需求的迅速变化，酒店必须要持续改进才能持续获得顾客的支持，才能获得不断的利润进而持续发展。全面质量管理不只是一种管理方法，更是一种主动寻求不断和系统融合的改进理念。

2.顾客价值和顾客感知价值

全面质量管理的最终目标是通过顾客满意使该组织全体成员和社会受益，以达到长远成功。对顾客价值的研究是从最初的以产品为中心，单纯注重产品质量，到以顾客为导向争取顾客满意和忠诚的新发展。

伍德洛夫从顾客的角度对顾客价值定义如下：顾客价值是顾客对产品属性、属性效能以及使用结果的感知偏好和评价。载瑟摩尔认为，在企业为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素。他通过调查 总结 出四种感知价值的涵义，全面概括为：顾客感知价值就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。

很多酒店经理已经认识到，酒店从固定顾客获得的收入和利润远远高于首次和一次性光顾的顾客，且获取一个新顾客的成本是保留一个老顾客成本的5倍。而顾客购买你的服务并再次光临的真正原因，不是因为你提供了优质服务，而是因为顾客感知到了这种优质服务。一旦他感知到了，才会真正认可他的付出是物有所值，从而认可酒店，才能走向每个酒店所期待的忠诚之路。反之，若顾客感知不到这种优质服务，或甚至感知到的是一种劣质服务，酒店的代价可想而知，酒店声誉受损，失去一大笔未来的生意，给竞争对手送去了一批原本可以属于自己的顾客。

3.员工价值和员工不满意代价

酒店的服务过程和消费过程基本是同时发生的，酒店的员工作为服务的生产者和传递者，在决定服务质量高低上起着决定性作用。从优质服务的角度，员工在工作中的工作绩效决定了酒店业员工的价值。酒店的组织资源本身不能为顾客创造价值，能否利用这些资源给顾客创造价值的决定因素是员工的工作绩效。

越来越多的企业已把企业员工纳入到“内部顾客”之列，要取得顾客忠诚，员工也必须忠诚于企业。研究者已经多次证明，服务人员的工作满意度与顾客的满意度成正比关系。酒店业中顾客与员工有着大量的直接接触，顾客对服务质量的感知往往首先来源于对这种接触的感知，员工不满意，第一个代价就是损失生意，不满意的员工无法提供达到顾客期望值的服务，甚至于顾客发生服务方面的纠纷，从而导致顾客不再光顾。第二个代价便是员工的 离职 成本。员工不满意的最终表现便是离职，其个人的解雇费、招募费、培训费等直接成本，对每个企业都会是不小的损失。而离职带来的附加成本或间接成本，也不容忽视，如新员工的工作效率通常很低，使浪费增加，还会增加工作中的事故等。

三、新型全面质量管理之路

1.满足顾客需求，提高顾客感知价值

面对顾客不断成熟的消费观念和需求，只有及时了解顾客的需求变化，才能在目标中有的放矢，针对顾客的需求，开发出符合市场和顾客满意的服务项目。比如在客房中增加网络设备，以提高顾客对信息需求的方便性。酒店业中顾客的消费习惯和消费心理千变万化、各有不同，要求有更多个性化的服务，在满足顾客多层次的需求的基础上，提高顾客感知价值，提高顾客满意度。针对酒店服务，在伍德洛夫的顾客层次模型基础上可建立顾客价值的层次模型。顾客在入住酒店之前对自己即将享受的服务都会有一定的期望，在接收服务之中或之后，顾客往往把自己感知到的服务与期望的服务作比较，只有当感知的服务达到或超过期望的服务时，顾客才会满意。

2.加强员工质量 教育 ，培养员工忠诚

要想提高员工的价值，就必须在提高员工个人能力的基础上让员工的个人资源被充分利用。对员工的质量教育，主要包括意识教育和技能教育。通过意识教育，让员工了解熟悉酒店的质量管理政策和具体做法，使他们掌握酒店服务的深层知识，以更好地提供个性化、多样化服务，使顾客对服务质量形成正确的期望，甚至可以帮助顾客购买和消费服务，指导顾客配合服务工作，同时提高顾客价值和酒店价值。技能的加强，可以使员工准确熟练地提供和传递服务，随着酒店越来越多地采用高科技的发展成果，很多酒店服务也需要专业的技术人员。此外，技能教育可以提高员工自身能力和价值，让员工对工作本身有一种满意感而对企业忠诚。

3.采用目标管理，实行团队合作

目标管理的实质是强调组织成员亲自参与目标计划，实现自我控制，围绕目标展开工作。目标管理还能促使下放过程管理的权力，使员工在独立解决顾客的问题时不会有所顾忌，从而在保持整体有效控制的前提下，把酒店服务搞得更加人性化和个性化。由于酒店组织都划分了部门界限，严格规定了标准的操作程序，餐厅和厨房之间、会议销售部和客房部之间、客房部和工程部之间等都存在一种潜在的权责的竞争，传统的等级管理制度限制了酒店组织的决策能力，利用团队合作，如部门工作队、跨职能工作队、特派工作队等，打破了传统等级制度对决策能力的限制，能根据顾客不断变化的需要和期望快速反应，制定出有效的绩效目标，并达成目标。

4.控制关键时刻，持续改进

“关键时刻”是由斯堪的纳维亚航空公司总裁简・卡尔莱首次提出，而后卡尔・奥尔布雷克特和罗恩・泽门克将其定义为“顾客与组织的任何方面进行接触并对其服务质量产生一定印象的任何时刻”。如果“关键时刻”顾客的需求没有得到满足，酒店的服务得分就会大打折扣，即便别的方面都很好。为避免关键失误，林恩・舒期塔克提出使用“服务蓝图”的管理来解决。“服务蓝图”通过描绘出服务流程中的关键时刻，如客人登记入住、客人点餐、询问信息等步骤，现实动态的展现过程的瞬间状况，使管理人员直观地了解顾客的总体需求，以及酒店应该在时间和地点方面做出哪些安排来满足这些需求。对关键时刻的控制，可以促使酒店体系不断改进，日臻完善。

酒店服务质量管理研究论文文献

[1]贾依・坎达姆普利.服务管理――酒店管理新模式[M].旅游教育出版社.2006年

[2]何健民:提高我国饭店企业顾客价值与利润的方式[J].旅游科学.2004年1月

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酒店服务质量管理研究论文摘要

摘 要：我国的高级酒店行业在近几年来伴随着全球经济一体化的发展国际交流的频繁进行得到了长足的发展，高级酒店个性化服务质量是未来酒店行业竞争的主导趋势。酒店根据每个顾客的特别需求，以变革的服务理念重新审视酒店服务，以顾客的个性化需求为出发点，深入细致地观察、恰到好处地把握顾客需求，尽量发挥酒店和服务人员的个性特点，以提高其服务水平和盈利能力。

酒店服务质量管理研究论文内容

关键词：高级酒店;个性化服务;提升;质量管理;对策

一.如何提升我国高级酒店个性化服务质量管理对策

(一)完善信息服务化，加强客户沟通

(1)优化组织效率，提高服务质量

加强员工的组织效率，重要的岗位聘请高素质人才，个性化服务是一个全新的服务理念，让员工利用自己的方法来增强企业的 文化 ，提高服务质量，使其内部管理更加灵活。

(2)利用网络，进行个性化服务

电脑系统已经在酒店中广泛运用，要完善服务信息网络，为提供有针对性的个性化服务，这是进一步提高个性化服务质量的基础。

(3)顾客信息的掌握量

酒店的增加与顾客的接触，员工迅速的做出反应。与顾客接触越多，获得信息量越大，维持好良好的宾客关系，所有环节在任何时间都有人负责，及时发现问题，纠正问题。顾客信息应该进行系统的统计，根据数据发现问题，解决问题，在各个环节都能提供及时的满足。

(4)推广员工参与管理，培养对酒店的忠诚度

采取各种 措施 让员工对企业的忠诚度提高，积极主动的加入到参与酒店的经营中来。管理层充分的挖掘员工内在的潜力，明确员工的权责划分，行使自我的参与管理权，让员工对酒店的业务更多地参与进来，让员工看到工作带来的成就感和激情，从而推广员工参与管理的策略。

1.树立正确的酒店理念，纠正服务人员偏差

个性化的酒店服务理念对酒店发展有重要的竞争力。个性化的服务应该以“顾客需要”为中心，要求服务人员从根本上消除对个性化服务的偏差。酒店管理的应该考虑服务质量的若干方案，纠正对个性化服务的 认识偏差，使个性化的服务理念深入每个员工的身心，让每个员工都从自身做起，产生强烈的责任感，满意的顾客才能给酒店带来营业经济收入，同时个性化的服务给酒店带来良好的口碑。

2.采取合理有效措施，提升员工综合能力

为了提高员工的综合素质，从以下几点措施可以做到：首先，酒店在招聘人员时应该按照实际需要和需求岗位进行招聘，选拔高素质人才。其次，酒店应该按照“一切从实际出发原则”，每个员工给予同样平等竞争机会，采取合理用人机制。最后，不同的员工在不同的岗位行使其职能，定期的进行系统化的培训(例如：服务培训，英语培训和管理能力培训)，以便员工更好的掌握本岗位的工作技能。只有做到这三点才能从整体的角度提升员工的综合素质，只有这样才能更好地满足顾客对酒店的消费需求和期望值，也只有这样才能更好的提高酒店个性化服务质量管理，为酒店提供优质的个性化服务。

3.酒店管理层和员工素质不断强化

管理层的中心思想是提高酒店的服务质量。对于管理者来说，要员工树立服务意识和观念更需要做出表率。只有酒店员工在行动上认识到服务的重要性，才能正确的树立服务意识。所以，管理者必须才有有效的措施加强酒店员工的服务意识，平时多给员工加强学习和培训的机会，让每个员工思想都能深入到服务意识中去。这有这样才能提升酒店的整体服务的水平，保证顾客的满意度，真正的做到提高管理者和员工的素质。

二.提升我国高级酒店个性化服务的重要意义

1.增强企业竞争力，培养竞争优势。

我国国际化进程逐渐加快，高级酒店业的发展规模，投资，市场加大。地区产业的酒店竞争日趋激烈，跨国酒店的加入，从而导致了顾客流的竞争。

经济效益十分必要

2.树立酒店品牌，培养忠实顾客。

高品质的个性化酒店服务相比 广告 产品的包装形象更具有影响力。酒店采用多种形式的服务质量，才能保证顾客真正的信任你，突出服务的个性化和完美的结合，树立酒店品牌形象，具有竞争力。

3.提高酒店的经济效益，稳定支流

旅游企业提高经济效益，稳定企业内部采取节制，才能充分的挖掘出顾客的深层消费潜力，避免同行业竞争，顾客的流失，挖掘多的销售机会，提高企业市场竞争力，对我国星级酒店的提高得到帮助。

4.搞好高级酒店个性化服务，积累服务 经验

灵活运用个性化的服务，不断创新，不断发展，全面的满足顾客的需求，根据顾客的需求而改变服务，而不是一味的规范。随着酒店业的发展，工作范围的不断扩大，个性化的服务势必在发展的浪潮中立于不败之地。高级酒店为顾客提供个性化的超值服务，能够给他们留下深刻的印象，真正的实现服务的价值，全面满足不同类型顾客的个性化需求。一切从顾客的角度出发，考虑到顾客去酒店的目的，实现顾客的需求(自尊需求，安全归属感，友情归属感，气氛归属感)，在实际工作积累经验，提高酒店个性化服务。

三.总结

综上所述：新时期下，酒店个性化服务的创新决定了企业的发展企业。提升了企业发展进程。酒店业的个性化服务的发展，是未来酒店业经营的重心点。因此，必须培养顾客的忠诚度，树立酒店的独有品牌，顺应酒店行业发展的潮流，为企业竞争赢得优势，稳步的提高企业的经济效益。酒店采取人性化的用人理念，推广以个性化服务为基础的酒店管理，不断提高客户满意度，使个性化服务真正的做到深度，系统和制度化，实现真正意义上的个性化服务质量管理，真正的做到促进酒店综合能力的竞争。

酒店服务质量管理研究论文文献

[1]张春琴，郭燕芝.大规模定制时代酒店产品特色构建探讨[J].江西科技师范学院学报.2008(08)：10-11

摘要：近年来，随着人们生活水平的提高，旅游热有增无减。在旅游过程中，酒店服务质量毫无疑问的成为游客关注的焦点。提升酒店服务质量对于酒店来说意义重大。本文首先阐述了提升旅游酒店服务质量的意义，然后对酒店存在的问题予以剖析，最后提出了相应对策，期待能够对提升旅游酒店的服务质量起到一定的积极作用。

关键词：旅游酒店 ;服务质量 ;问题 ;对策

一.提升旅游酒店服务质量的重要意义

(一)激发员工主动性，提供酒店发展的力量源泉

员工是旅游酒店向前迈进的关键因素。提升酒店服务质量，本质上是在追求人人平等、人人奉献、人人受尊重的工作氛围。在这种氛围中，酒店领导会对员工的劳动给予高度的认可，并可能给予一定奖励，从此产生一种激励机制，使员工拥有归属感和成就感，激发其责任心和进取心，发挥其主观能动性，为酒店发展提供无穷的力量源泉。

(二)约束员工行为，弥足酒店 规章制度 的不足

提升服务质量本质上是员工行为规范的内在要求，这种无形力量能够制约员工的行为，弥补硬性规章制度的不足。提升服务质量能够使职工在心底形成为一种理念，产生一种响应机制。员工只有实现自律，才会形成稳定的群体意识，心存良好的职业操守，使酒店上下形成和谐默契的工作氛围。

(三)加强对外宣传，树立和巩固酒店的对外形象

酒店形象决定了酒店在游客心中的第一印象。酒店服务质量更是影响酒店对外形象的关键因素。提升服务质量，才能让游客真切地感受到酒店的魅力和丰厚的人文气息，从而提升酒店的形象，实现酒店预期效益和长远发展。

二.旅游酒店服务质量存在的问题

(一)部门之间缺乏协作精神，未能形成整体服务意识

旅游酒店的优质服务无法靠单个部门来实现，而是需要酒店各个部门的互相协作来实现。目前，我国酒店的部门协作精神较为欠缺，部门负责人往往看重本部门的服务质量和服务业绩，严重忽略了与其他部门在工作上的有效协调和衔接，最终使酒店整体服务出现环节断裂的现象，导致游客奔向其他酒店，各部门之间及员工之间则相互指责，使游客对酒店的形象大打折扣，影响酒店效益。

(二)员工个人素质较低，导致服务不规范

首先，员工服务不规范。有的服务员经常未经敲门就进入游客房间，并擅自移动游客物品，客房必备品空缺时不能及时补齐，甚至出现游客物品丢失现象，这些现象在旅游酒店中较为常见，降低了游客对酒店的信任度。

其次，员工服务态度差。在就餐时，员工经常表现出不耐烦的举动，对游客态度很生硬，动作缓慢，这些行为在星级酒店中更加明显，严重影响酒店现象。

(三)员工待遇保障系数不高，阻碍服务水平的提升

目前，我国旅游酒店提升服务质量所需要付出更多的努力，这是一项很繁重的管理任务。然而，旅游酒店员工的工资待遇很是有限，往往达不到所在城市的最低工资水平，这种现象严重制约了他们工作热情的释放，致使他们无法从容的面对工作，服务质量也就无从谈起。

(四)服务质量管理效率低下，影响酒店服务品质

首先，服务质量管理意识弱化。不少酒店的管理人员口头上承认服务质量的重要性，却不能在实际行动中表达出对服务质量的重视，这种只“言”不“行”的做法非常不利于酒店的发展。

其次，服务质量管理手段乏力。正因为管理者轻视服务质量的重要性，他们对组织机构设置、员工配置、管理方法及措施上未能做出应有的努力，无法对酒店服务质量实现全面科学的管理。

三.提升酒店服务质量的对策

(一)强化管理者服务质量意识，充分保障员工应有的待遇

服务质量是酒店工作的核心。需要全体人员的共同努力和付出。因此，酒店管理者更应当牢固树立服务意识，并时刻以身作则，带动其他员工向自己看齐，形成一个良好的工作氛围，把质量当成酒店发展的命脉，使酒店全体工作人员的思想与行动保持一致，实现酒店的服务质量管理目标。

此外，酒店应当对员工的薪资待遇予以充分保障，按时发放工资，对需要照顾的员工给予应有的照顾和帮扶，体现出酒店对内部员工的人文关怀，敦促他们更好的工作。

(二)加强酒店员工队伍建设，提高管理人员素质

目前，酒店员工过硬的素质往往要通过培训工作来实现。酒店管理组织应当注重对员工的培训工作。我国旅游区酒店应当投入足够的培训费用，加大培训力度，努力提升部门负责人及员工的业务素质，以利于酒店服务质量的提升。同时，还应当注重酒店员工职业道德的塑造和提升，获取游客的高度信任，以便更好地进行服务工作，博得游客的真正满意。

(三)制订服务质量标准和质量目标，使服务系统化规范化

首先，酒店应当明确自身的各个服务项目，并针对这些项目制定相应的质量标准和工作程序，督促员工严格按照标准和程序提供服务，使服务实现系统化规范化。

其次，部门负责人应当对各岗位个环节的服务过程予以记录，并认真进行分析研究，找出不足，拿出合理化措施，并形成书面资料，使酒店服务更加人性化科学化。

再次，酒店应当建立服务质量反馈系统，接受游客的意见或建议，及时改进服务措施。

总之，随着旅游业的兴起和繁荣，旅游区酒店服务质量提升成为酒店健康长远发展的关键途径。因此，酒店应当高度重视服务质量管理，将服务质量落到实处，促进酒店的可持续发展。

参考文献：

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(一)确定论文提要，再加进材料，形成全文的概要论文提要是内容提纲的雏型。一般书、教学参考书都有反映全书内容的提要，以便读者一翻提要就知道书的大概内容。我们写论文也需要先写出论文提要。在执笔前把论文的题目和大标题、小标题列出来，再把选用的材料插进去，就形成了论文内容的提要。（二）原稿纸页数的分配写好毕业论文的提要之后，要根据论文的内容考虑篇幅的长短，文章的各个部分，大体上要写多少字。如计划写20页原稿纸(每页300字)的论文，考虑序 论用1页，本论用17页，结论用1—2页。本论部分再进行分配，如本论共有四项，可以第一项3—4页，第二项用4—5页，第三项3—4页，第四项6—7 页。有这样的分配，便于资料的配备和安排，写作能更有计划。毕业论文的长短一般规定为5000—6000字，因为过短，问题很难讲透，而作为毕业论文也不宜过长，这是一般大专、本科学生的理论基础、实践经验所决定的。（三）编写提纲论文提纲可分为简单提纲和详细提纲两种1、简单提纲是高度概括的，只提示论文的要点，如何展开则不涉及。这种提纲虽然简单，但由于它是经过深思熟虑构成的，写作时能顺利进行。没有这种准备，边想边写很难顺利地写下去。2、详细提纲是把论文的主要论点和展开部分较为详细地列出来。如果在写作之前准备了详细提纲，那么，执笔时就能更顺利。

毕业论文格式标准 1、引言 1.1 制订本标准的目的是为了统一规范我省电大本科汉语言文学类毕业论文的格式，保证毕业论文的质量。 1.2 毕业论文应采用最新颁布的汉语简化文字、符合《出版物汉字使用管理规定》，由作者在计算机上输入、编排与打印完成。论文主体部分字数6000－8000。 1.3 毕业论文作者应在选题前后阅读大量有关文献，文献阅读量不少于10篇。并将其列入参考文献表，并在正文中引用内容处注明参考文献编号（按出现先后顺序编）。 2、编写要求 2.1 页面要求：毕业论文须用A4（210×297）标准、70克以上白纸，一律采用单面打印；毕业论文页边距按以下标准设置：上边距为30mm，下边距为25mm，左边距和右边距为25mm；装订线为10mm，页眉16mm，页脚15mm。 2.2 页眉：页眉从摘要页开始到论文最后一页，均需设置。页眉内容：浙江广播电视大学汉语言文学类本科毕业论文，居中，打印字号为5号宋体，页眉之下有一条下划线。2.3 页脚：从论文主体部分（引言或绪论）开始，用阿拉伯数字连续编页，页码编写方法为：第×页共×页，居中，打印字号为小五号宋体。2.4 前置部分从中文题名页起单独编页。2.5 字体与间距：毕业论文字体为小四号宋体，字间距设置为标准字间距，行间距设置为固定值20磅。3、编写格式 3.1 毕业论文章、节的编号：按阿拉伯数字分级编号。 3.2 毕业论文的构成（按毕业论文中先后顺序排列）：前置部分： 封面 题名页 中文摘要，关键词 英文摘要，关键词（申请学位者必须有） 目次页（必要时） 主体部分： 引言（或绪论） 正文 结论 致谢（必要时） 参考文献 附录（必要时） 4、前置部分 4.1 封面：封面格式按浙江广播电视大学汉语言文学本科毕业论文封面统一格式要求。封面内容各项必须如实填写完整。 4.2 题名：题名是以最恰当、最简明的词语反映毕业论文中最重要的特定内容的逻辑组合；题名所用每一词必须考虑到有助于选定关键词和编制题录、索引等二次文献可以提供检索的特定实用信息；题名一般不宜超过30字。题名应该避免使用不常见的缩写词、首字缩写字、字符、代号和公式等；题名语意未尽，可用副标题补充说明论文中的特定内容。 题名页置于封面后，集资列示如下内容： 中央广播电视大学“人才培养模式改革和开放教育试点”汉语言文学专业本科毕业论文（小二号黑体，居中） 论文题名（二号黑体，居中） 学生姓名（××三号黑体） 学 号（××三号黑体） 指导教师（××三号黑体） 专 业（XX三号黑体） 年 级（××三号黑体） （××三号黑体）分校（学院）（××三号黑体）工作站 4.3 摘要：摘要是论文内容不加注释和评论的简短陈述，应以第三人称陈述。它应具有独立性和自含性，即不阅读论文的全文，就能获得必要的信息。摘要的内容应包含与论文同等量的主要信息，供读者确定有无必要阅读全文，也供文摘等二次文献采用。 摘要一般应说明研究工作目的、实验研究方法、结果和最终结论等，而重要是结果和结论。摘要中一般不用图、表、公式等，不用非公知公用的符号、术语和非法定的计量单位。 摘要页置于题名页后。 中文摘要一般为300汉字左右，用5号宋体，摘要应包括关键词。 英文摘要是中文摘要的英文译文，英文摘要页置于中文摘要页之后。申请学位者必须有，不申请学位者可不使用英文摘要。 4.4 关键词：关键词是为了文献标引工作从论文中选取出来用以表示全文主题内容信息款目的单词或术语。一般每篇论文应选取3－5个词作为关键词。关键词用逗号分隔，最后一个词后不打标点符号。以显著的字符排在同种语言摘要的下方。如有可能，尽量用《汉语主题词表》等词表提供的规范词。 4.5 目次页：目次页由论文的章、节、条、附录、题录等的序号、名称和页码组成，另起一页排在摘要页之后。章、节、小节分别以1.1.1、1.1.2等数字依次标出，也可不使用目次页。 5、主体部分 5.1 格式：主体部分的编写格式由引言（绪论）开始，以结论结束。主体部分必须另页开始。 5.2 序号 毕业论文各章应有序号，序号用阿拉伯数字编码，层次格式为： 1、××（三号黑体、居中） ××（内容用小四号宋体） 1.1、××（小三号黑体、居左） ××（内容用小四号宋体） 1.1.1、××（四号黑体，居左） ××（内容用小四号宋体） ①××（用于内容同样大小的宋体） 1)××（用于内容同样大小的宋体） a、××（用于内容同样大小的宋体） 5.3 论文中的图、表、公式、算式等，一律用阿拉伯数字分别依序连编号编排序号。序号分章依序编码，其标注形式应便于互相区别，可分别为：图2.1、表3.2（式3.5）等。 5.4 注：论文中对某一问题、概念、观点等的简单解释、说明、评价、提示等，如不宜在正文中出现，可采用加注的形式。 注应编排序号，注的序号以同一页内出现的先后次序单独排序，用①、②、③……依次标示在需加注处，以上标形式表示。 注的说明文字以序号开头。注的具体说明文字列于同一页内的下端，与正文之间用一左对齐、占页面四分之一宽长度的横线分隔。 论文中以任何形式引用的资料，均须标出引用出处。 5.5 结论：结论是最终的、总体的结论，不是正文中各段的小结的简单重复，结论应该准确、完整、明确、精炼。 5.6 参考文献：参考文献应是学位论文作者亲自考察过的对毕业论文有参考价值的文献。参考文献应具有权威性，要注意引用最新的文献。 参考文献以文献在整个论文中出现的次序用[1]、[2]、[3]、[4]……形式统一排序、依次列出。 参考文献的表示格式为： 著作：[序号]作者、译者、书名、版本、出版地、出版社、出版时间、引用部分起止页。 期刊：[序号]作者、译者、文章题目、期刊名、年份、卷号（期数）、引用部分起止页。 会议论文集：[序号]作者、译者、文章名、文集名、会址、开会年、出版地、出版者、出版时间、引用部分起止页。