供应链视角采购成本控制研究论文

企业采购成本控制论文

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摘要 ：采购环节作为制造型企业生产过程的一个重要组成部分，关系到制造生产的后续进行，维持运营，保证产品质量。采购成本的控制对于制造型企业至关重要。有效的采购成本控制能为企业利润提供保障，为企业的运营流转提供更多资金支持，以低成本高质量增强企业竞争力。当前的制造型企业对采购成本缺乏有效控制，应建立完善的采购策略和采购计划，加强供应商管理策略的制定和实施。通过规范成本控制流程，构建完善的采购成本控制体系以及加强采购人员的管理予以解决。

关键词 ：企业；采购成本；管理

目前，我国制造型企业在采购中缺乏有效的成本控制管理，对采购成本的控制不够重视。控制好采购成本，有助于企业竞争力的增强，降低企业的成本是一项非常重要的工作。

1、制造型企业采购成本控制的必要性

制造型企业与其他的企业不同点就在于其面向的客户或者厂家，它的生产是大批量大规模，成本的细微变动就会对企业产生非常大的影响。制造型企业的生产流程包括产品的设计开发，所需物资的采购，制造生产、销售。采购虽然只是众多环节中的一部分，但却无比重要，因为它和各个环节紧密联系，物资的合理采购关系到生产的顺利进行。而一旦生产有中断，就会大大增加制造成本。因为原料的供应以及产品品质的保障都与采购质量密切相关，这都关乎一个企业的利润来源。制造型企业的采购成本在总成本中占有相当大的比重，可以说控制企业成本，采购成本的控制是重中之重。如果通过提高售价来增加利润，则会影响销售数量。市场竞争激烈，没有产品优势，要用提高售价的方式，增加利润几乎就是不可能。何况通过提升售价方式的空间有限。为什么说采购成本控制对制造型企业提升利润来说显得卓有成效呢？从制造型企业采购成本占比均值60%来看，如果控制销售量保持不变，采购成本降低5%，能带来净利润20%左右的增长。相比之下对于制造费用，营销费用等的控制就显得微不足道了。依托大众创新，万众创业的政策以及简政放权带来的福利，越来越多的企业兴起，不乏制造型企业。产品不断更新换代，顾客的消费观念也发生了改变，相比过往有了很大的提高，倘若不能采取有效的措施来提高企业的核心竞争力，放纵企业生产成本的不断上升，就会大大缩小自身的市场份额。所以说，企业必须要不断改进创新，降低成本。产品创新，管理观念更要创新，采购成本控制作为制造型企业提绩增效的重要环节亟需引起企业的重视。合理改善采购环节，控制采购成本是增强企业竞争力最为简单又最有效的方法，尤其是当销售成本中采购成本所占的比例高达60%以上时，制定科学采购计划，将有益于采购的顺利完成，有效控制成本，为企业增效提利。

2、制造型企业采购成本控制存在的问题

2.1采购人员对采购成本的控制存在缺陷

一是采购人员专业知识欠缺。很多制造型企业不重视采购管理，不注重培养采购人员综合素质，认为采购岗位没什么技术要求，采购人员按采购清单跑腿就好。由于采购人员缺乏专业的物资管理知识和采购技能，导致本可以避免的成本增多。二是采购人员成本控制意识不强，可能会由于利益驱动选择购买给自己带来好处，却不是对企业最大利益的.物资，出现采购物资质量存在隐患、产品性价比低的现象。

2.2缺乏中长期采购策略方案

大部分制造型企业对成本控制采取一味地求低模式，单纯注重加强与供应商的谈判能力，压低采购成本节约企业成本，这种做法的确见效快也确实做到了降低采购成本的作用，但并非长远之计。这样的举措显得稍显肤浅。对供应商成本的压低不利于建立友好长期合作的关系，且以压价为方法极可能造成质量不达标的潜在威胁。互利共赢，长远发展才是上策。

2.3缺乏完善的供应商管理策略

供应商的数量多，类型也多，合理甄别筛选也是重要的一环，但是即便筛选出最优供应商且与之合作，而没有完善的管理策略，也不能发挥出应有的效果。目前大部分制造型企业就面临着这样的窘迫，对供应商没有清晰准确的定位，盲目追求眼前的利益，忽视长久效益。采购企业与供应商之间消息不透明、信息不对称、在价格与质量方面双方不能达成最优方案、交货时间以及需求供应不及时等问题使得企业采购成本增加，影响企业的长远发展。

3、解决制造型企业采购成本控制问题的策略

3.1对于采购人员方面

企业要根据自己的实际情况聘用专业技术的采购人员，建立合理严格的选拔标准，同时提高采购人员的综合素质。定时对其进行培训，提升专业技能，顺应发展的需要；不定期的抽查审核，提高员工的危机意识。抽查质量不达标物资时，不是采购员专业能力不达标就是违规欺，理应受到惩罚，用严格的管控加强采购人员成本控制意识。

3.2对于采购部门方面

（一）构建完善的采购成本控制体系分析市场环境，制定适宜企业发展需求的采购成本控制制度，规范企业采购，使得与采购相关信息能够准确及时的把握，利于决策。严格按照规章制度申请、提交、批准，控制采购数量，合理调整采购计划，避免存货积压，增加闲置成本占用流动资金。公开所有运作流程，即时调整采购质量、价格，有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。

（二）规范各个部门成本控制流程采购程序中应该明确分工，将职责具体到各个岗位，落实到人，保障管理机制高效率运行。从采购内容到规划采购数量，运输到生产销售各个环节都要体系出成本方面的控制。首先合理控制采购请购环节。采购材料必须由生产部门提供生产需要的材料计划，根据生产需求，计划数量规划采购数量，保障原料物资供应，做到不闲置不浪费，从而控制采购成本。采购模式要多样化。时代在发展，现在有更多高效便捷的通道，采购管理的理念也要不断更新与时俱进，如：电子商务采购、第三方采购等。在满足制造型企业生产所需原材料和零部件供应的同时，要采取多种多样的采购方法，将采购成本控制在合理范围之内。

（三）采购策略和供应管理方面

（1）建立完善的采购策略和采购计划采购的合理规划策略是制造型企业成本控制的关键。采购工作开始之前要有详细的规划。为了增加员工的参与程度以及对成本控制的积极性，可以采取有效的奖励机制。采购人员要严格遵守企业的采购制度。采购前需提交计划书，交由采购部门负责人审批通过后，采购任务才能予以执行。对采购工作完成出色的员工以奖励，增强企业向好的源源动力。采购计划要与相关部门沟通联系，通过市场预测以及过往数据，加之生产部门进度，销售情况，做到采购有目的，合理高效运转。

（2）加强供应商管理策略的制定和实施为降低供货风险，应该避免单一供应商的选择。如果供应商单一，可能出现质量问题不能及时解决、产品不容易切换的情况，因而要选择供应商替补策略。比如对于某部件来说，可以选择多个供应商规避风险。这样能保证产品的及时供应，可以避免被供应商控制。有意识地引入竞争机制，可以促使供应商之间在服务质量、产品品质和价格方面不断优化。对供应商的选择因素涉及到方方面面，需要统计要素，分析利弊，掌握最利己信息。应将有意向供应商存档储存，关注其动态，采购选择从中进行，将供应商管理工作落实到人，专人负责，及时更新供应商动态，挖掘更多优质合作商。成本控制是制造型企业提升效益所必需的观念。要让企业获得更大效益，就要有效控制采购成本，合理地规划采购流程，避免不必要的浪费支出。目前，我国制造型企业对采购成本控制能力不高，需要相关学者对其成本的控制和完善做进一步的探讨和研究，帮助我国制造型企业在竞争激烈的市场中立足。

参考文献：

［1］叶秋兰.制造业成本管理的问题分析［J］.经营管理者，2013（08）.

［2］孙劼,吴金娜.从企业价值链角度看企业采购成本管理［J］.北方经济，2012（24）.

企业供应链成本管理论文

在平平淡淡的日常中，大家都经常接触到论文吧，论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。还是对论文一筹莫展吗？下面是我帮大家整理的企业供应链成本管理论文，欢迎大家分享。

一、辽宁地区企业生产与设计成本管理现状

在企业生产与设计工作中，为了实现产品研究周期的缩短以及对市场的快速抢占，产品开发工作并没有被作为企业发展中的重要环节来管理，这一问题突出体现在产品的开发欠缺与之配套的评审机制，对产品的设计质量没有作出详细分析并且没有对产品是否能够投入生产作出充分认证，这导致了前面需要做的工作都被积压在产品生产阶段，并会由于反复的修改和返工导致开发周期的延长以及开发成本的提高。另外，企业各个部门之间在产品设计与生产方面欠缺沟通机制与管理机制，十分容易导致协作的混乱和效率的低下。作为企业生产线员工，欠缺成本控制意识；作为生产管理人员过分强调产量目标；作为生产计划人员则和物料计划人员欠缺沟通，这些情况会导致生产工作与设计工作难以实现紧密结合，并因为沟通不畅而出现频繁停线和换线的问题。由此可见，辽宁地区企业在生产与设计成本管理中主要有以下问题需要引起足够的重视：一是欠缺研制周期中的成本管理；二是产品的开发效率较低；三是企业员工欠缺强烈的成本控制意识；四是部分生产工艺有待合理化；五是物料计划与生产计划的沟通与交流有待强化。

二、辽宁地区企业供应量成本管理优化策略

（一）围绕成本管理优化业务流程体系

供应链成本的有效管理要求辽宁地区的企业构建一种相互联系、具备动态特征且能够快速反应的业务流程系统。在此过程中，企业要重视对业务流程作出整合，围绕成本管理对经营管理模式作出优化，并从管理权限、管理职责、管理结构方面构建科学的成本管控系统。其中成本管控组织体系的构建需要满足以下几点要求：一是企业供应链管控组织体系的构建需要适应于企业产品的特点；二是重视以提高成本管理成效为出发点来调整内部组织结构，在成本责任意识的基础上对管理跨度与管理等级作出合理控制；三是要构建与企业内部成本管理工作相适应的构建；四是在确保业务流程各个要素独立性的基础上实现业务要素的协调与配合；五是业务流程中的各个要素需要具备制衡与激励机制；六是需要使用具有动态性特征的经济考核指标来对供应链中业务的运作成效作出检验。由于存在于辽宁地区的供应链网络并不是企业的单纯相加，因此，要对供应链管理成本进行降低，就有必要挖掘供应链管理模式所具有的优势并发挥出这种优势，同时要对企业个体的业务流程作出优化与调整。事实上，在现代成本管理工作中，业务流程再造的价值已经得到了显现与认可，因此在辽宁地区企业供应链成本管理中，有必要运用业务流程再造的理论来对辽宁地区企业的供应链管理成本作出优化。在业务流程再造的实践过程中，需要从内部业务流程的优化以及企业间业务流程的优化两个方面来进行：从企业内部的业务流程优化来看，企业应当认识到业务流程再造是企业在供应链环境中提高企业运营效率、降低企业管理成本的有效突破点。如在采购部门与生产部门之间的业务关系方面，传统的业务流程不仅较复杂，并且会涉及到较多的部门。在业务流程再造过程中，可以以信息技术为支撑来实现两个部门信息与数据的共享，从而对业务流程作出简化，这对于降低运营成本而言具有重要意义；从供应链中节点企业之间所开展的业务流程方面来看，供应链环境中的零售商与分销商、分销商与制造商、制造商与供应商之间都可以使用互联网来开展业务联系。相对于传统的人工业务处理工作而言，电子化商务显然更加便捷，并且在电子化商务中，企业与企业之间的一些业务可以进行合并，这会让业务流程产生很大变化。

（二）强化成本管控制度化建设

供应链成本管理工作的制度化能够在企业内部构建系统的供应链成本管理工作系统，并让供应链成本管理工作获得制度保障。企业要将供应链成本管理工作作为企业发展中的重要战略，就有必要对开展供应链成本管理制度化建设来推动供应链成本管控工作的长期发展。从企业供应链成本管理工作的制度化建设内容来看，包括企业生产资料管理的制度化、成本分析的制度化、管理手续的制度化、控制手段的制度化、管理环节的制度化、管理程度的制度化以及管理组织的制度化等。这些制度能够在企业供应链成本管理工作中对企业工作的优化产生重要的影响与作用，同时也是企业开展成本控制与成本管理工作的第一步。在构建供应链成本管理制度的过程中，供应链成本管理制度应当具有灵活性和稳定性的特点，同时具有明确的成本管理流程，并且在成本管理职责的划分方面需要具有明确性与可追溯性。

一是目标成本是供应链成本控制体系中的重要基准。目标成本制度需要以工程技术人员以及产品设计开发为核心，并要求采购人员、生产管理人员以及财务人员来共同参与制度拟定工作。这种制度的制定能够让企业根据自身的发展实际、管理流程与生产工艺来对供应链管理成本作出预测，从而为成本控制计划的制定提供依据；

二是预算制度与预算执行制度是企业供应量成本控制体系中的重要组成部分。企业可以以产品订单为依据对一段时期中的产品销售作出预测与统计，并得出预测结果以及各个部门的成本预算，在主管领导、财务总监以及财务部门对这些预算作出审定之后，则可以在财务部门的监管中对这些预算进行使用。企业中预算的执行应当由财务部门和其他部门共同来监督与维护，从而确保企业能够将供应链成本管理控制在一定的范围之内。

世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提髙材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。

一、供应链及供应链成本

(一)供应链的概念和特点

1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动，所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。

(二）供应链成本

1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。

2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线，经过采购、制造、分销和零售等环节，形成持续不断的物流、信息流和资金流，同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所著的.《供应链成本管理》一书中的观点，供应链成本包括三个部分:①直接成本，是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本)，是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本，包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。

(三）供应链中成本管理的特点

供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：

1、与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。

2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5%,而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。

3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的10.5%,于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。

4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。

5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM)、供应链管理系统（SCM)、全球采购系统（GPM)和电子商务系统（E-commerce)等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。

二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题

(一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实

施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体，通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义，实现整个供应链的优化，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

(二）缺乏成本整体效益观念

长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。

(三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任

供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。

(四）供应链管理环节容易出现信息失真

由于存在利益目标冲突，获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。

(五）缺乏主动出击市场的动力和积极性

外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。

(六）标准成本会计限制着公司的业绩

公认会计原则（GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。

(七）缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制

本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外，企业实施供应链管理之前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标，并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体，企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。

三、供应链中成本管理的对策

(一)培养供应链成本控制意识

首先，提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。

其次，让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业应紧密联系，环环相扣，组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。

(二）建立信任与合作机制

供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上，有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体，存在利益分E的矛盾。所以，供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。

(三）建立信息共享机制

利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见，信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。

(四）建立绩效考核与激励机制

通过业务流程重组，建立完善的供应链成本管理制度，以控制整体成本，实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制，用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与面机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。