组织韧性是组织的系统动态适应能力
过去，我们更多地认为，组织韧性就是组织在遇到危机之后迅速反应、东山再起、甚至反败为胜的能力。但管理者们很快就发现，这种典型的“事后诸葛亮”视角除了能够给我们提供一些热血的励志故事之外，有利于构建组织韧性的“营养”则非常有限。
实际上，组织韧性应该被理解为一种产出韧性结果的过程，是一种事前预测、事中反应、事后学习和迭代的系统适应能力，它包括组织的环境敏感度和面对危机降低组织动荡、恢复效能的能力，主要由企业的变革能力、学习能力和重构资源的能力决定。
当我们看到不同的企业对于同一突发灾难的反应，就会明白建立在组织层面的组织韧性影响力有多大。
2000年，诺基亚和爱立信在面对共同的无线电射频芯片生产供应商飞利浦新墨西哥州阿尔伯克基的工厂大火时的应对就是一个典型案例。豪不夸张地说，一场燃烧了十分钟的大火改变了世界移动电话制造商的格局：诺基亚的市场份额不降反升，爱立信则逐步走向萎缩，直至宣布不再生产手机。
实际上，大火只是一个导火索，两家企业的系统动态适应能力才是关键。在大火发生之后，两家移动手机巨头立即丧失了供应链的一个关键环节。诺基亚的反应是迅速组织由高管领导的突击小组向飞利浦施压，要求其把其他工厂的产能全部投入诺基亚所需的芯片制造，同时诺基亚的工程师迅速对无线电射频芯片进行了重新设计，使得其他供应商也能生产该芯片。此举非常见效，诺基亚的供应链迅速恢复，当年的市场份额从27%提升到30%。而爱立信在大火发生几周之后才意识到供应链的问题，而且由于发生大火的飞利浦工厂是爱立信唯一的无线电射频芯片供应商（基于控制成本的考虑），爱立信已经无法及时获得关键的手机芯片。这导致爱立信当年的市场份额从17%跌到了9%，2001年则直接宣布外包手机生产业务。
显然，我们从这个案例中看到，两家企业面对同一事件时所呈现出来的响应能力。导致结果天壤之别的因素不在于个体，而在于组织的环境敏感度、变革能力、学习能力和重构资源的能力。
组织韧性与企业家特质直接相关
塑造组织韧性需要冗余逻辑
塑造组织韧性主要围绕准备度和适应力
企业在面对突发危机事件时，组织韧性主要由两个方面来决定：准备度和适应力。我们可以从这两个方面来评估组织韧性水平，可以从这两个维度发力来塑造企业的组织韧性。 准备度是指组织在发展管理风险的系统路径方面的表现水平，它可以分为主动和被动两类。采取被动方式的组织，对于危机事件的反应是分配资源和即兴发挥。采取主动方式的组织，重心在于发展危机管理计划，旨在尽可能多地为灾害事件做好组织准备。 适应力是指组织在应对灾难时灵活分配资源的表现水平，可以分为刻板和灵活两类。采取刻板方式的组织，其资源配置往往缺乏柔性，没有可用的资源或政策，流程高度正式化限制了企业重新配置资源的能力。采取灵活方式的企业能够为突发灾难灵活配置资源，并且能够支撑临时资源的供应。 在“黑天鹅”满天飞的不确定时代，组织既要能够预见危机，也要有能力度过危机，更要能够从危机中东山再起，甚至逆势突围。
华师小超
