沃尔玛公司配送模式研究论文

05年12月上旬，全球最大的零售商沃尔玛在中国的第52家分店－北京宣武门购物广场高调开张，这是沃尔玛今年以来在中国新开的第13家分店；与此同时，沃尔玛在中国首家山姆会员店宣布停业迁址，新的山姆会员店将向深圳市区挺进2公里，而原址则改建为购物广场。在眼花缭乱的举动中，人们惊奇的发现，一贯坚持美国连锁模式复制的沃尔玛更加“中国特色”了。首先，继昆明和长春山姆会员店业态调整后，深圳山姆会员店的搬迁，标志着沃尔玛中国在经营方式上由风靡美国的山姆会员店向更适合中国消费者需求的大卖场转变。其次，北京宣武门购物广场的高调开张也再次展示了沃尔玛开始摒弃“农村包围城市”的美国模式，开始了“挺进市区”的中国特色战略。再次，针对沃尔玛先进的信息系统和高效的物流配送系统在中国市场的失效。而增强门店自主供货的灵活性和加大本土化的物流配送功能成为其首要任务。缘何一贯高高在上的商业巨人沃尔玛，突然谦卑地弯下了腰，变得如此的“中国化”？“本土化”是必然趋势1996年沃尔玛进入中国，并定下了在中国实现1000亿美元的销售目标，同年第一家沃尔玛购物广场以及山姆会员店在深圳开张。9年以来，沃尔玛立足于深圳，但因过于谨慎，使其长期以来禁锢于华南市场，始终未能完成全国的扩张布点。相比同期进入中国的家乐福，依据上海的有利地理为中心，以合资，租借等方式灵活地向全国进行布局，截至2004年底基本完成了全国布局，分店达到53家，而沃尔玛分店仅有39家。销售业绩方面，2004年沃尔玛以76.3亿元的销售额,名列中国零售榜第20位；同期家乐福却以162.4亿元的销售额高居外资零售企业榜首。此外，2005年上半年销售业绩也同样证明了这一点，家乐福上半年销售额为102.3亿元，沃尔玛仅为47.3亿元，不及前者销售收入的一半。这对于连续四年作为全球第一大企业的沃尔玛、2004年2852亿美元的全球销售额明显不称。同一时期进入中国市场的两大连锁零售巨头,沃尔玛相距于其宿敌家乐福有着一定的差距。究其根本原因，或许是二者的“本土化”程度不同。连锁企业所采用是一种连锁经营模式，该模式的核心在于通过复制的方式使得企业竞争力得到延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额，最后托起企业的品牌。简单来讲，即复制思想在商业经营层面的应用，然而复制的前提是有规范的标准。事实上，作为世界上最大连锁企业沃尔玛正是依据这样理论，将其在美国乃至欧洲的市场形成的标准完全复制到中国市场上。具体来讲，在中国市场的9年来，它坚持郊区化的发展战略，以强大而高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。然而这一次，沃尔玛是以悲壮的失败告终。复制的反面是创造性和个性，这是矛盾的对立双方，是相互依存、相互对立、相互排斥和相互渗透的两个方面，任何单纯的复制都是不可取的。沃尔玛的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本、中国市场的特殊性乃是复制的个性，忽视了这两个方面也就等于忽视了“本土化”。也许在中国，具有更多“本土化特色”的沃尔玛比单纯的复制“世界沃尔玛”更有发展空间。相反，对手家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。首先通过合资的方式进行“曲线救国”(本案例已引入笔者《无限连锁》一书)，其次，因地制宜的单店管理，针对不同地区的消费差异扩大各个门店的自主权，同时减少了仓储和物流成本。再次，通过进场费、促销费、店庆费等名目向上游供应商索取利润，尽管这样一些名称对于中国人来说也可能是首次听闻，但依稀觉得似曾相识。一系列的“本土化”策略不仅为家乐福的迅速扩张铺平了道路，同时也为之带来了巨大的销售收入和高额的利润。等到高高在上的零售巨头沃尔玛醒悟到“本土化”乃跨国连锁企业的必然趋势之时，已然在9年后的今天，而对手已经将自己远远地抛在身后。亡羊补牢为时未晚不论是“知耻而后勇”，还是迫于董事会的压力，沃尔玛中国今年来的一连串举动还是给业内人士眼前一亮的感觉，至少说它抛下了身上那股“美国佬”味，更加“本土化”。在2005年中国零售业全面开放的第一年，面对宿敌家乐福的来势汹汹、以及外资零售巨头麦德龙、易初莲花、欧尚的纷踏而至，以及中国零售企业的异军突起，睡狮猛醒的世界巨头沃尔玛毅然改变策略，开始中国的“本土化”新政，无疑是亡羊补牢，为时未晚。毕竟，沃尔玛作为世界最大的零售巨头，其实力不容忽视。沃尔玛长期以来积累的经验都是异常的宝贵，尽管目前这些经验和中国本身的情况尚不能很好的融合起来。一个非常形象的比喻是沃尔玛具有的每一项经验都是一个非常优良的零部件，一旦这些零部件和中国实际情况相结合并且融合成为一个整体，它所能够爆发的力量将是无可限量的。就目前来看，在中国，无论是在门店数量还是在销售业绩上，宿敌家乐福均要远胜于沃尔玛，但沃尔玛本身所体现的种种素质却是家乐福难以比拟的。相比之下，沃尔玛更像一个高贵的贵族，而家乐福却像一个暴发户，最终鹿死谁手尚且很难预料。经营模式上，相比家乐福灵活的“本土化”策略，沃尔玛则更加强调系统性和集权性，试图依靠其先进的信息系统和高效的物流配送系统为强有力的支撑。就目前的中国现有的交通条件和物流水平，沃尔玛先进的技术不能够得到有效的发挥。但毫无疑问，沃尔玛所代表的正是21世纪中国零售业的发展方向以及连锁零售业的核心竞争力。盈利模式上，与家乐福向上游供应商索取利润所不同，沃尔玛盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得。目前家乐福的盈利模式得到了国内零售企业的争先效仿，成为行业标准，而傲立鸡群的沃尔玛显得格格不入。但随着国内消费者的日益成熟，家乐福这种向上游索取利润，后转向消费者负担的盈利模式，最终必将受到摒弃；而通过进销差价和压缩成本的盈利模式才是市场的最终发展方向。实际上，不久前商务部的相关规范也暗示着中国政府在未来更愿意中国零售业与世界接轨。此外，从卖场的布置、商品的价格、购物享受、售后服务等环节来看，沃尔玛都要略胜一筹。如果说国内的零售企业更像是装备缺乏的“土八路”；那么家乐福就像支援的国际援军，但在中国特殊的环境下，入乡随俗干起了“土八路”；而沃尔玛则是那清一色美式装备的“国军”。在这一场战斗中，谁将会笑到最后，仍然是一个未知数。沃尔玛，你准备好了吗？如今清一色美式装备的“国军”一改其高高在上的策略，变的更加“亲民化”了。如果说只是单纯的策略改变，那么事情则容易许多，事实上“中国的沃尔玛”在前进的道路上将会面临着许多意想不到的挑战，下文就从以下几个方面提出思考。（1）、管理模式挑战管理模式上，沃尔玛惯于强调系统性和集权性，从而实现规模效益，但缺乏对市场变化的灵活性。而“本土化”则强调面对市场差异，增强灵活性和自主性。从这点上看，沃尔玛管理模式面临的最大挑战是如何协调集权性和灵活性的问题。具体主要体现在两个方面：1、管理理念：沃尔玛原中国区总裁张嘉声的辞职就凸现沃尔玛在管理理念上的过于集中化。随着沃尔玛中国区进行的组织架构调整，目前这一问题也不复存在。但沃尔玛的美、中管理理念冲突仍然存在。沃尔玛崇尚是西方的流水线式的操作，上至管理人员下至营业员，均属于流水线上的一个部件，任何违反指令的操作，均被禁止，这对于崇尚人情味的管理的中国员工来说比较难以接受的。另外一个方面，流水线式的操作对员工的安分守己要求程度比较高，机械性的重复劳动打击了员工的积极性，导致了不少高素质人才的流失。管理理念上的冲突即是跨国公司面临的中西方文化冲突，这一问题在沃尔玛身上尤显突出。2、经营方式：先进的信息系统和高效的物流配送系统是沃尔玛曾经制胜的武器，有利于连锁企业压缩成本。然而中国的商业信息化水平以及交通水平严重束缚了沃尔玛优势的发挥，此外其本身在国内的布局尚不足以发挥规模经济的效益。针对现实情况，加强本地化的物流配送将会是目前沃尔玛面临的一大挑战。（2）、人才匮乏挑战由于连锁企业在我国的发展时间较短，不少从业人员均属于半途出家，既了解零售行业又熟悉连锁经营运作的中高级复合型人才本身就极度缺乏。加之沃尔玛在中国的急剧扩张将会导致对人才的需求讯猛上升，一定时期内沃尔玛将不得不面临人才匮乏的挑战。同时，沃尔玛在中国的“本土化”扩张使得其对人才的需求具有特殊性。这种人才必须既具备沃尔玛企业文化要求的机械性的操作能力，同时也必须具备灵活的中国特色。由于在西方流水线式的管理文化下，长期以来沃尔玛在中国积累大量的具有较强机械性操作能力的人才，但这部分人才在灵活性上明显不足。加之由于自身管理体制问题，沃尔玛内部人才也在不断的流失。因此，沃尔玛要想在中国实现迅速扩张，首先必须建立一个全新的人才培养体制，这样一个体制的建立是一个长期的问题。而今后3－5年内这将是一个令沃尔玛大感头疼的问题。（3）、沃尔玛还是“沃尔玛”？作为世界第一的零售巨头，沃尔玛以城乡结合的发展战略，以先进的信息系统和高效的物流配送系统为支撑，交叉发展购物广场、山姆会员店、社区店三种业态而享誉全球。而如今沃尔玛在中国的“本土化”，基本完全背离了世人对其核心价值观的认同，不禁要问:“中国的沃尔玛”还是“世界的沃尔玛”吗？“沃尔玛过于相信自己在美国本土的经验能够复制到中国，如果想让中国市场给沃尔玛带来1000亿美元的销售目标，那么就应该让沃尔玛中国变成‘中国的沃尔玛’。”一位前沃尔玛中国高层管理者这样问答。

沃尔玛连锁超市物流配送现状及对策探讨一、企业概括；沃尔玛属于美国典型企业~~无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的与众不同。第一，尊重个人沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人第二，加强团队合作精神，鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通在连锁经营中，老板不可能事事亲力亲为，沃尔顿这位零售业巨子总是把事业的成功归功于公司的同仁，他把员工看作是公司成功的最重要因素。第三，沃尔玛建立良好的培训机制。培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。二、企业内容1. 连锁超市发展的基本现状2.先进的经营理念指导企业运作3．连锁超市物流运作管理模式4.自营配送模式5 第三方物流模式6共同化配送模式7自营配送模式三、连锁超市物流配送的优点1、统购分销，形成经济规模，降低流通费用2、减少分店的库存，提高商品流通效率3、密切了连锁超市与供应商的关系4、可以促进连锁超市业务的发展和扩散四、连锁超市物流配送的缺点以及遇到的问题1 统一采购、统一配送率不高2 经营理念落后,缺乏有效的合作机制3 管理信息系统建设落后,未能实现4 硬件设施落后、自动化水平偏低五、连锁超市物流配送的如何改进1 强化对连锁零售企业物流的认识2 对配送中心的建设加大力度3 多方面培养高素质的物流人才4 发展共同配送模式六、结论连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品配送效率的高低。

现在，我想给大家介绍沃尔玛团队当中的一员，他就是戴豪文先生，来自于飞驰公司，飞驰公司是向沃尔玛提供物流服务的公司，在世界上的其它地方为沃尔玛提供物流方面的支持。在美国国内，沃尔玛做自己的物流和配送。沃尔玛拥有自己的卡车运输车队等等，用沃尔玛自己的后勤和物流方面的团队，但是在国际上的其它地方沃尔玛就没有这样的专门力量来做了，所以就由戴豪文先生所在的飞驰公司来完成。 沃尔玛物流配送体系(二) 戴豪文：在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，因为在沃尔玛降低成本之后就可以让利于消费者，这是沃尔玛的哲学，就是“以最佳服务，最低的成本，提高最高质量的服务”。 飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，也是沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业。沃尔玛共同的目标就是努力做到最好。 在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。 但是，沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。 下面我来讲一下物流的循环。物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈。(因为顾客是第一位，因此，沃尔玛就从这里开始。)顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布。如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进行及时的补货。 这个系统应当是与配送中心联系在一起的。这个配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。这个供货商应当只提供给配送中心，如果提供给每个商店的话，那就太困难了，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本，他只需要送到配送中心这一个地方就可以了。 沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。 这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。 苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本沃尔玛物流系统战略才得以屡试不爽。 一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用 稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。 沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。 1、快速高效的物流配送中心 物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。 沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。 在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。 配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。 公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。 灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。 经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。 2、沃尔玛配送中心采用的作业方式 配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。 交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。 800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。 商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。 沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构? 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。 1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。 配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。 二、物流信息技术的应用 沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。 沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。 1、建立全球第一个物流数据的处理中心 20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。 沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 2、沃尔玛物流应用的信息技术 射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。 射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。 2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。 凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。 三、“无缝”供应链的运用 物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。 在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。 沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。 四、沃尔玛物流与供应链管理的启示 沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。 通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。 沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。 目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。