联想策略在国外的研究现状论文

国家扶持，有什么不可以呢？

随着中国经济的迅猛发展和与国际市场的法范围快速接轨，中国企业已经不容选择地登上了国际经济大舞台，中国巨大的市场潜力正在成为市场争夺的中心市场的竞争说到底就是人才的竞争，使企业管理与营销水平及能力的竞争，中国市场经济体制改革与全球一体化所导致的市场环境的变化对企业的营销和管理的专业化提出了更高的要求。作为根植于本土的联想来说，中国市场的巨大潜能无疑为其提供了机遇和舞台。1992年，联想第一个推出家用电脑该概念，并开创了第一个家用电脑品牌—联想1+1；随后短短的十年内，联想家用电脑从国内市场第一，亚太地区第一，一直到今天成为全球第三，便实现了三次质的飞跃。 “有志”者，联想集团也，总裁柳传志也。柳传志和他的战友智慧联想舰队，乘长风破万里浪，驶入世界电脑行业之汪洋大海纵横游戈，令群强刮目相看，使国人吐气扬眉，堪配中国古代贤臣这一赞语。联想是如何取得世人的称赞及今天有目共睹的成绩？联想集团作为因特网全面技术与服务的提供者，是怎样冲破业界及行业的种种重围，而成为当代中国乃至世界的知名企业？本文将重点从联想的管理和营销入手，来阐述联想的成功业绩。博取精华，汲取养料。主要的内容是：联想的战略管理、管理模式及结构、管理的信息化；关系营销、营销模式及渠道、定价策略；核心竞争力、联想的创新与发展及启示等。一个企业的成功与否，取决于起对适合于自己的管理与营销的掌握和运用，联想的成功更是如此。面对日新月异的市场环境的变化及全球化发展趋势，联想集团将何去何从？希望通过本文的论述，让更多人了解联想，让更多人拥有联想。（改摘要）关键字： 战略管理 管理模式 人力资源 管理结构 电子商务 信息化管理 关系营销 分销模式 定价策略 核心竞争力 创新发展 1 绪论 在现今混乱有竞争的商业环境里，企业迫切需要卓越的管理。由于客户、供应商、投资人的日趋多化，扩展了企业的业务范畴,企业自然愈趋复杂，并走向全球化。各式各样的挑战时的管理者必须战线其管理的能力，预测未来的挑战与机会，赋予组织活力，并以智慧和洞察力引导企业向前迈进。 战略规划、员工组织等传统管理技巧，仍是必要的能力，但更需强调的是“转变”（shifting）的能力。现今，企业必须在快速变化的市场中追逐具有竞争力的地位，所以管理这能否领导员工安然度过狂风暴雨的能力尤其是能否有效的进行管理就愈形重要了。 多年来，中国的企业界对市场营销理论已经由知之不多到了解熟悉，并且逐渐在实践中予以应用，许多企业结合中国的国情演绎出值得借鉴的成功的案例，为社会主义市场经济建设积累了宝贵的经验。如何突破翻译过来的国外案例的重围，全面系统的总结归纳中国企业自己的营销案例，发挥中国企业营销案例对中国企业营销实践的指导和示范作用，成为营销理论结合实际部门的当务之急。进入21世纪，人们迫切感受到社会进步和经济发展的步伐在加快。营销是企业经营的关键，不论企业卖的是什么，都需要适当的营销手法经产品或服务传达到消费者手中。因此，对于营销的学习和发展更是不容轻视。就在联想高歌猛进的同时，随着神州数码网络电脑的推出—一年内互不竞争的内部“君子协定”，宣告终结，而柳传志对爱将的良苦安排，在全球IT业不景气的冲击下变得异常脆弱。面对联想（0992，HK）的步步逼近，神州数码（0864，HK）终于正面出招，直指对方腹地。11月5日在北京宣布，推出第一款拥有自主知识产权的网络电脑（Network Computer，简称NC）。由于NC在很大程度上可以代替PC机，并且成本低廉，适合集团采购，因此将对PC机的销售造成很大冲击。而联想作为中国大陆第一PC品牌，自然受伤不孝小。至此，联想分拆后神州数码上市时与联想签订的一年内互不竞争的“君子协定”彻底结束。 联想集团高级副总裁马雪征在香港表示，虽然神州数码推出电脑，而且价格较一般电脑便宜一半，但双方竞争“只属良性”。她指出，国内电脑销售竞争一直很激烈，但联想在过去几年里，从未于对手在价格上进行竞争，该公司要面对的问题是如何令更多人认识电脑的使用，使市场普及率上升。 据香港《经济日报》报道，联想集团（0992）2002年11月12日公布宣布截至9月份止的三个月月绩，市场关注戴尔计算机在大陆策动的价格战，是否会对其造成影响，但联想主席柳传志表示，“对业绩很满意”，联想与戴尔在计算机销售上之竞争仍存在优势。 他指出，戴尔通过精细化管理，令成本降低，这方面有很多东西值得联想学习，联想亦对此进行了反复的研究，但联想本身亦有优势。他强调，戴尔销售的是平台是计算机，就是说卖到全世界去的怎们样，它卖到中国得亦一样；联想卖给中国的家用计算机是应用式计算机，要根据中国人的需要解决它应用上的某些问题，是一个优势。 根据以上的内容可以得知：联想取得了一定的业绩，同时，也面对着业绩的压力，特别是对于管理和营销的竞争，联想将会如何？我们剖析联想，回溯英雄出处，细品管理与营销的精华之作，希望可以从中得到启发。 希望给分

自1988年底买下香港 Quantum公司后，联想计算机公司就利用Quantum的厂房设备着手搞产品开发。此时香港联想虽然已取得厂较大的成功，但是，同当时国际市场上已有的大型计算机生产厂商，如 I B M、COMPAQ、 AST等相比，联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相去甚远，为此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓“固忌赛马，以上对下”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标：在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。四、“放长线，钓大鱼”博锐7——高质低价的销售策略巨大的市场潜力，吸引了越来越多的厂商进入到微机领域，使得微机市场的竞争愈演愈烈，与此同时，微机的生产技术也日趋成熟，这两方面因素造成微机厂商之间的竞争越来越以品牌为重。联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能的。为此，公司决定“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低 l一2美元。这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损 l万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。这些亏损由香港联想公司的贸易盈利来弥补。然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。总之，正确的经营策略是联想公司跨国经营取得成功的关键，我国其他企业在从事跨国经营时，应汲取联想公司的经验，立足长远，制定正确的经营策略：在投资方式上，资金实力不足时，应以合资经营为主；采取合资经营时，应认清自身的优劣势，选择合适的合作伙伴，做到既不受制于人，又能取长补短；应做好价值链的合理布局；应掌握竞争对手之所在、之所为，采取合适的竞争战略；应采取合适的策略，力争创立自己的品牌等。从l1名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为—个年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。本文共2页 第1页 第2页