宝洁公司的核心竞争力

企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。

一、侧翼进攻战略　　侧翼进攻是相对正面进攻而言。正面进攻是指企业直接进入在位者所在的主流市场，而侧翼进攻则是进入在位者所在的非主流市场，一般该市场在在位者销售额中，所占份额不超过15％。价格战就是常见的一种正面进攻形式，当某个企业采取降价行动时，同类厂商会立即跟进，形成僵持局面，从而耗费攻防双方大量资源。因此，正面进攻需要充足的竞争资源，否则，不但无法在进攻中取胜，还会把自己拖垮。所以，正面进攻一般是大企业才能采取的战略。中小企业由于没有充足的资源，生产规模也不大，一般在成本上也没有什么优势，所以，不适合采用正面进攻战略，尤其是在和大企业进行竞争的时候。　　中小企业要对大企业进攻，可以采取侧翼进攻的战略。通过寻找大企业较为薄弱的细分市场，集中优势力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口，进而打击对手获取竞争优势。在细分市场的选择上，需注意三点：一是根据市场规模、产品毛利等因素，确信该细分市场具有增长前景；二是企业的核心竞争力与细分市场之间能较好地匹配；三是该细分市场与企业原有产品之间能产生协同效应。　　对中小企业来说，侧翼进攻是一种有效而且经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。侧翼进攻要把握以下三个原则。　　（1）选好突破口。侧翼进攻是避开竞争对手的锋芒，攻其不备，寻找竞争对手的薄弱环节，或是竞争对手不会激烈反击的环节，作为攻击的突破口。　　（2）进攻速度要快。突然袭击是侧翼进攻成功的重要因素。从本质上讲，侧翼战是一场奇袭战，兵贵神速。对于正面进攻，在位者往往可以预料，但最成功的侧翼进攻则是出其不意，以迅雷不及掩耳之势，对在位者予以打击。　　（3）切忌削弱自身的核心能力。选择竞争对手市场占有率较低的细分市场，进行侧翼进攻之初，容易取得暂时的成功。但竞争对手发现后必然会进行反击，此时，企业需要投入大量资源，应对竞争对手的狙击。而中小企业的资源是有限的，如果不能在细分市场开发中，强化自身的核心能力，就可能被竞争对手拖垮。二、游击战略　　军事上，游击战是弱小军队向强大军队发起进攻的常用方法。游击战的目的，是巩固自身永久性的立足点，而不是占领对方阵地；其方法是通过小规模攻击，持久地打击，从而瓦解和迷惑敌人。将游击战运用到市场竞争中，则是通过打击强大对手的薄弱环节，获取利润，并使其无暇顾及自己的永久性立足点。　　虽然某些大企业偶尔也会采取游击战略，但这种战略更适合中小企业采用。主要原因有两点：一是中小企业缺乏采用正面的进攻战略的各种资源；二是在游击战中，中小企业规模小的劣势反而成了优势。正因为规模小，能灵活多变，适应环境的能力强，很适合采取这种频繁变换经营领域的游击进攻战略。　　中小企业在实施游击战略时，要注意三个方面。　　（1）要选准进攻位置。中小企业在采取游击战略之前，首先要寻找一个适合发起攻击的领域。比如，大企业一般会将注意力和竞争的资源集中在大城市，对于一些小城镇，则往往不屑顾及或无暇顾及，因而可以成为中小企业进攻的理想领域。　　（2）要建立一个快速反应的机制。游击战旨在运动中消灭或消耗对手，贵在一个“快”字。中小企业天生具备快速转变经营方向的特点，要把这一优势用足。　　（3）要随时准备撤退。当市场规模变大，大企业开始参与竞争的时候，中小企业要痛下决心，及时撤退，开辟新的“游击战场”，千万不可感情用事，死守阵地，以至招来“灭顶之灾”。三、迂回进攻战略　　迂回进攻战略是中小企业的另外一种战略。迂回进攻战略开始并不进攻，而是设法避免同大企业发生正面冲突，等到自己的实力逐步壮大，足以向大企业发起进攻的时候才发起进攻。　　迂回进攻的主要方式有两种。　　1、在产品或服务对象上进行迂回。如大企业的产品针对高端客户，中小企业就可以先从低端客户做起，在资本、技术、人才等方面积累后，再向大企业发出挑战。如中国的蒙牛集团对伊利集团的挑战，就是在产品或服务对象上，采用迂回战略的典型范例。在创业初期，面对乳业市场的龙头老大伊利乳业，蒙牛采用了三方面的迂回：第一，宣传上的迂回。对外宣称做“内蒙乳业第二品牌”。第二，产品上的迂回。伊利的主力产品是高端的利乐纸盒包装，而蒙牛则选择了低一个档次的利乐枕塑料袋包装。第三，地区市场上的迂回。伊利的主战场在一些大城市，蒙牛则从中小城市做起。经过几年的积累和发展，目前蒙牛已取代伊利的地位，从先前的追随者一跃成为市场的引领者。　　2、采用多元化的迂回策略。发展和竞争对手完全不同的产品，实现市场多元化，然后通过技术创新和产品开发，以替换主要竞争者的现有产品。美国高露洁公司在面对宝洁公司强大的竞争压力时，就采取了这种策略。高露洁加强了在海外市场的领先地位，在国内实现多元化经营，采用迂回包抄战略，向宝洁公司没有占领的市场发展。高露洁不断收购纺织品、医药产品、化妆品和食品公司，获得了极大成功。现在，高露洁已经成为与宝洁比肩的企业，在日化领域宝洁独步天下的格局已不复存在。四、柔道战略　　柔道战略（Judo Strategy）与相扑战略(Sumo Strategy）相对应。相扑的特征是严阵以待，以牙还牙，正面对决。柔道则不同，柔道的精要是避其锋芒，放弃硬碰硬的思维模式，借力打力，将对手的体能和力量为已所用，顺势将对方的攻击力量转向，使其失去平衡，从而打败对方。一般而言，大企业进攻多用相扑战术，而中小企业更适合用柔道战术。　　柔道战术有三条原则：移动、平衡和杠杆借力，这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵，“移动”使竞争对手难以找到有效的冲击点；“平衡”讲究竞与合的度，避免与对手恶性竞争，在竞争中积极寻找机会，与对手保持适度合作；“杠杆借力”则是利用竞争对手的进攻的影响，提升自己的市场地位。　　1、移动　　柔道战术的移动原则是，结合进攻市场的特征，不断改进，保持灵活，尽可能避免在进入初期和发展期的直接冲突。要达到这一效果，企业需做到以下三点。　　（1）选准进入点。市场总是存在待填补的空隙，竞争对手的薄弱环节也有很多，但并不是每个市场空隙或薄弱环节都适合企业进入。企业应根据自身的资源和能力，透彻了解竞争对手和目标市场，选准进入点。　　（2）隐蔽进入。为避免进入初期的激烈冲突，如与竞争对手的价格战，就需要灵活运用“移动”战术。在新入市场的分销环节上，可以多准备几种渠道，并根据销售情况，不断调整不同渠道的销售比重，从而避免引起竞争者的注意。　　（3）快速发展。在进入目标市场后，中小企业应尽快铺开资源，全力以赴，快速发展。只有在竞争对手尤其是强大的竞争对手察觉之前，占领并稳固市场份额，基本做到收支平衡，才有可能与竞争对手正面交锋。　　2、平衡　　中小企业进入市场后，或迟或早都会被竞争对手发现，并开始反击。此时，中小企业的战术要点是进退结合，通过产品组合、区域组合、渠道组合等方面的调整，形成与竞争对手竞争与合作互现的态势，从而降低竞争对手反击的压力。　　平衡原则包括以下三个方面。　　（1）贴近对手。不管是何种竞争对手，都不可能具备全方位的优势。进入企业应找出竞争对手的相对弱点，争取与之合作，形成胶着态势，这样更容易消除竞争对手的激烈反击；　　（2）局部出击。在自身具备优势的方面，要有节制的反击，稳固自己的市场份额。同时，要让竞争对手意识到，进攻不仅代价很高，而且难以成功；　　（3）持续移动。无论是贴近对手的合作还是局部出击，都需要保持灵活和移动，并在移动中扩大自身的优势区域，从而在平衡阶段保持发展。　　3、杠杆借力　　平衡阶段的后期，与竞争对手的正面交锋将难以避免。采用杠杆借力原则的要点是：利用竞争对手的反击，提升自己的市场地位。多数情况下，对手的反击也是一种推动。在位者越是激烈反击，越容易引起消费者和媒体的注意，同时，进入者的市场地位也得以提升，其效果比广告还要好。　　借力原则表明，某些场合下对拥有较高知名度竞争对手的挑战，要高调迎战，利用对手的盛名来提升自身的市场地位。在位者的品牌，从“左边”看是它的资产，是它最大的家底，但如果从“右边”看就成了被人利用的弱点，成为中小企业提升自己的筹码。　　柔道战术的实施是一项系统工程。如果前期没有实现快速隐蔽的进入，进入后又没有占领市场，则在后期就将处于不利地位。恰如柔道比赛一样，要赢得胜利，就不能只靠掌握一两个原则和技巧，需将所有原则有机结合，灵活运用，才能击败对手。中小企业在实施柔道战术时，同样需要将积蓄的实力、正确的战略和灵活的战术相结合，缺少任何一点，都难以胜出。

贤惠的家庭主妇说，是汰渍、碧浪、舒肤佳。 现代的职场男士说，是吉列、勃朗、金霸王。 横看成岭侧成峰，见仁见智，当然，如果你是一个管理学家，你或许会说，宝洁不是其他，就是创新。 从女士护理用品到婴儿用品，从宠物食品到包装设计，甚至在以前宝洁鲜为涉足的男士护理用品领域，宝洁正在用惊人的速度赢得口碑。宝洁总能够把消费者的需求想在前面，为之量身打造产品，比如亮白牙贴、电动旋转牙刷等。同时，它又能保持清晰的品牌战略，不会为旗下名称不同但功能接近的产品打架而烦恼。正是这样一家生产日用品的老牌企业，时常和苹果、Google等明显带有新经济特质的“炫公司”一起，被视为引领未来商业潮流的企业。对此，美国《商业周刊》曾评价道：“2007年‘全球最具创新力的公司’榜上的所有公司中，没有几家比宝洁更加切中今天的创新精神。”当多数公司还把创新停留在是发明一个新产品、推出一种新服务的认识上，宝洁已深刻地领悟了创新的精髓与本质。正如拉姆·查兰指出：“真正的创新能够改变公司所处的情境，包括市场、顾客、竞争和社会等方方面面。改变游戏意味着你不能被自己企业和行业里根深蒂固的老思维束住手脚，而是要主动构思一个新游戏或者新空间，从而影响和掌握自己的命运。”他还说，改变游戏的领导者会寻找和实施各种想法，带领公司走向长期繁荣。正如通用电气的杰克·韦尔奇、微软的比尔·盖茨、英特尔的安迪·格鲁夫、戴尔电脑的迈克尔·戴尔，每一个伟大的公司总会有一个卓越的领导者。所以，当人们试图寻找宝洁为何能够想人所想、持续创新的秘密时，是否该听听它的领导者是怎么说的？ 他就是AG雷富礼，宝洁现任CEO，一个被《经济学家》称为“让宝洁恢复昔日荣光”的领袖。对于他的管理贡献，《首席执行官》就给予了高度的赞赏：“雷富礼让一个年岁已高的巨人重新焕发出活力，在未来的数年间，他的方式和力度将会成为商学院案例分析的主题。”在这个意义上，如何让大象起舞，IBM的郭士纳曾给出过答案，现在，雷富礼也紧随其后，以他的战略、视野、布局和行动让宝洁实现了成功大逆转——2001年～2007年销售额从390亿美元增长到760亿美元，营业收入、现金流以及营业利润率均大幅提高，迄今为止，拥有23个销售额超过10亿美元的品牌。事实证明，雷富礼确实有过人之处，他能化腐朽为神奇，让平凡变非凡，当他对自己的成功以一句“我在宝洁的主要任务就是让创新融入宝洁所开展的一切活动”来总结时，他给我们的启发是：CEO还必须是CIO(Chief Innovation Officer，首席创新官)。 来听听雷富礼在《游戏颠覆者：宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》中是怎么具体阐述的吧。既然每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则，那么，像宝洁一样把创新作为原则的企业又是如何贯彻实施、坚持到底的呢？这也正是雷富礼决定写这本书的原因。他说：“我们的目标是向你介绍一种分析和管理企业的新方法——一个新的管理流程，它能帮助你把创新置于你们企业所有驱动因素的中心。”为了实现这个目标，或者说能准确无误地表达，雷富礼找来了前面提到的那个拉姆·查兰，他是畅销书《执行：如何完成任务的学问》、《转型：用对策略，做对事》、《卓越领导者的8项技能》等书的作者。不难发现，两个人可谓天作之合。一个理论，一个实践；一个务实，一个务虚；一个形而上，一个形而下。他们希望能结合各自擅长的经验或研究，将创新实践体系化地呈现，并转化成为可操作的策略和方案。事实上，这也正是目前大多数公司在创新上最想知道的事——他们一度热衷谈论创新，但在具体实践上难以突破。 雷富礼和查兰认为，所有行业、任何企业要持续创新，应当遵循的首要原则就是把消费者或用户置于创新战略的中心，即以客户为导向。在此基础上，还要借助8个推动力来确保实施，它们是：催人奋进的使命和价值观、拉伸型目标(语出杰克·韦尔奇，大意是指一个按照现有行事方式无论如何都无法实现，只有通过创新才有可能实现的高远目标)、有所为有所不为的战略、独特的核心强项、适合开展创新的组织结构、统一而且可靠的工作系统、勇敢而联系通畅的文化、以及善于激励的领导。对于这样一个创新体系，雷富礼再三强调消费者是重中之重，“一切都应该始于消费者，终于消费者。”“我们已经弄清应该怎样把消费者置于所有决策，所有行动和所有行为的中心，因此就算是错也错不到哪里去。”——不妨这么来理解雷富礼的话，宝洁的创新是彻底的消费者导向性的，为了取悦消费者，不断满足他们的需求(不论其显性还是隐性)，宝洁会同消费者生活在一起，通过消费者的眼睛观察世界，寻找开发新产品的机会。至于其他8个推动力其实就是为了实现这一目标而需要配套、辅助的。 以宝洁的一个气味控制产品Febreze为例。不久前，宝洁将这个品牌推向了日本，但推广试验一开始便遭到了日本用户的拒绝，对方的反应是，“这又是一款在我们国家不可能成功的西方产品”。雷富礼得知这个结果后并不惊讶，他深知日本人对异味极度敏感——日本男人可以在地铁站内外抽烟，但日本太太绝不会允许自己的丈夫在屋子里抽烟，丈夫回家时一定得先把有烟味的外套脱下洗好才能进屋子。于是宝洁决定再试一次，他们把原先高调的香味调成了非常低调的香味，把喷洒头改成了喷雾头。把瓶子设计得更精致，这样更多的日本人就愿意让这样的瓶装出现在自己家中。如此一来，除了核心的技术，产品的所有部分都被修改了。最后，这一产品在日本取得了显著成功。 宝洁的创新说来复杂，但也简单，从这个故事中，它所做的不过就是以消费者为核心。多年来，雷富礼就是凭借这一策略脱颖而出，不断强化其核心竞争力的。然而令人寻味的是，反而越是这样简单的道理，却越少人能够参透，即使懂得，也是只知其一，不知其二。正是因为这样，雷富礼的这本心得之作更加令人期待。他说：“我做过无数次尝试，犯过无数次错误，最终领悟到：创新就是一个完整的过程，一个能够改变游戏的制胜战略，它会改变企业管理者和员工的日常工作和行为。”当雷富礼把宝洁比作行业内的一个游戏颠覆者的同时，他对宝洁来说何尝不是如此？在那里，雷富礼出色地完成了一个职业经理人的使命与职责，而他对工商管理界无疑贡献了其最宝贵的商业智慧。

宝洁公司成功的秘诀之一就是内部提升，也就是说，所有的高级员工都是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人做上司。宝洁提出：我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。内部选拔本是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁的企业价值观之一，成为宝洁企业文化的一个显着表现形式，是宝洁用人的制度核心。　　要实现内部提升制，就必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。内部提升的四步走　　从其他公司或者部门当中直接招聘新的人才，这算是猎头公司的生意，但缺点就是代价太大，并且也不一定完全适合企业需求，不同的公司都有自己的文化、政治，这些问题将要消磨掉一些加入者的锐气，或者形成阻力。　　作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。无论他是一个技术型的人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够的大。例如，如果你要想成为一个人力资源经理，那么，这个就是你的职业成长路线图：最初你将会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，你将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作。更进一步，你会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等。最后，你将成为人力资源部的经理。同样，在市场部、财务部、市场研究部、信息技术部、研究开发部等都会有一条清晰的职业发展之路。　　内部提升的制度在宝洁得到严格地执行。包括宝洁公司大中国区的前总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。他在1977年加入公司，从培训生做起，先后在欧洲分公司的销售部和市场部担任职务；1989年，被任命为埃及宝洁公司总经理；1993年，他调任宝洁公司中国总经理；1994年，被任命为中国宝洁公司副总裁兼总经理1997年，他被任命为宝洁公司大中国区总裁至2001年。　　1、人才供给系统--招聘。宝洁公司的招聘程序与众不同的是，它不仅仅是人力资源经理去招聘，而是直接由需要人才的部门经理去招聘，由于这些部门经理对需要的人才都有一个基本的目标，所以对人才的潜力等方面也有着自己的认识；领导层也会高度支持招聘工作，高层经理会直接参与招聘。宝洁公司力求在人才招聘过程中打造企业的职业品牌。　　2、表现--绩效管理。这要求管理者要明确，在管理良好的上下级关系的基础上，设立高绩效的标准，并定期地实行一对一的反馈与指导。并且要与员工共同确立员工个人的《工作与发展计划》。这种计划制定不能是命令式的，它必须建立在直接经理与下属相互信任的基础上，并在真诚而透明的沟通之后形成。　　3、人才的培养以及职业发展系统。这要求公司首先具备严谨的任命计划，其次是透明的职业发展通道，最后是形成管理自我职业发展的主人翁精神。相对于大多数的员工来说，升迁机会永远是皇帝只有一个，不可能每一个员工都能获得升迁的机会，所以，只要有一个职位空缺宝洁公司就把它放在企业的内部网上，让大家去申请，并且保证绩效考核公开。　　4、奖励与认可。这主要表现为奖励员工优秀的工作业绩，如提升、任命计划等。有一位品牌经理的故事，在1999年的时候，还不是品牌经理的他经常被顶头上司批驳得体无完肤，几乎所有的方案都受到了驳斥。到了年底，他认为需要卷铺盖走人的时候，上司却意外地在绩效考核的分数线上给了他高分。原来，上司批评是因为他提出的方案前瞻性不足，但这并不妨碍他当年的工作做得非常出众，他的努力获得了上司的肯定。　　在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。宝洁管理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。在宝洁的内部提升理念和机制下，历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的。这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力，提高他们工作的满意度和激情。内部培养价值积淀　　培训是发掘员工发展潜力，提升员工价值，保障内部提升人才来源的重要保障。公司每年都会从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生并经过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁一般会在新员工进来两年后给他调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。　　宝洁培训体系强调全员、全程、全方位、针对性的培训理念，通过为员工特设的P&G学院，实行系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训等。　　全员是指公司所有的员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目就会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等。针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。　　经过培养的员工在企业文化、企业政治等方面有认同感，但挖来的人才也许就存在着磨合的问题。这种内部选拔的人才培养方式为公司铸造了深厚的企业文化，并让企业文化成为宝洁公司独一无二的竞争优势。为有源头活水来　　宝洁公司把员工视为宝贵财富，但并不等于无条件留住所有员工，也不是片面追求员工流失率越低越好。宝洁深信，只有通过人才流动，才能保证公司不断地注入新鲜血液，才能保持公司的活力。　　如果有的员工野心不大，虽然不能晋升，但在位置上基本称职，留在原位不上不下，在短期内倒也能满足公司的需要。但要知道，如果公司想引进更优秀、更有潜质的员工，必须把位置腾出来在宝洁，没有晋升机会而辞职者许多都是难得的人才，只是因为宝洁的人才太多了，没有用武之地。辞职者到了别的公司往往会备受重用，这不失为一种互惠的举措。　　当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，可能会影响企业的创造力。为了消减这些消极影响，宝洁非常强调外向性，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合，注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制度带来的某些不利，这比许多选择了并坚持自身特色的企业多走了一步。　　宝洁相信自己招聘的质量，相信公司内部是有大量人才的。宝洁希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不要一有职位空缺，就由空降兵占领，这样员工可能对公司就没有归属感。宝洁让员工在企业文化的熏陶下成长，确信长时间的文化感染会让员工充分认同企业的核心价值观，与企业共同发展。在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还可以有效避免外部招聘所带来的公司政治（不同背景的小集团）增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。在这样的工作环境下，宝洁的员工充分体验到了宝洁雇主品牌的杰出魅力，提高了企业的核心竞争力，赢得了世界同行的尊重，赢得了员工与公众的信赖。

宝洁公司走的是多品牌战略，所以核心品牌有很多，索尼共公司的核心竞争力主要来源于“求新、创异”的企业文化

核心竞争力：能够为企业带来比较竞争优势的资源