设备采购合同风险及控制研究论文

规范采购管理可以避免企业遭受不必要的损失。下面是我为大家整理的采购管理论文2000字，希望你们喜欢。

浅谈采购风险管理

【摘 要】本文拟根据财政部等五部委于2010年联合发布的《企业内部控制基本规范》配套指引中有关采购风险的管理的规定，结合实务中的一些案例，从内部控制的角度出发对采购风险的管理提出一些思考，以供读者参考。

【关键词】采购;风险;内部控制;管理

一、关于采购风险管理的理解

采购是指企业购买物资(或接受劳务)及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。在我国，采购业务流程的风险，对于大多数企业来讲，都是很重要的风险。在财政部等五部委联合发布的企业内部控制基本规范应用指引第7号中，对国内企业在采购业务管理领域普遍存在的风险 总结 如下：

(1)采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。

(2)供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。

(3)采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。

客观来讲，这些风险的确是多数企业在采购业务管理中面临的普遍性风险。其实在实际工作中，企业在采购管理中面临的风险远远不止上述这三个风险。在整个采购业务流程中，每个环节都面临各自的风险。一般企业的采购业务管理主要涉及编制采购需求计划和采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等环节。在这些环节中，任何一个环节出现内部控制漏洞，都可能给企业带来损失。

二、某企业采购款支付案例

如前所述，企业在采购业务管理的每个节点都有相应的风险。一般企业都会非常重视，从采购申请到入账，整个流程的内部控制设计都十分完善。但有些企业常常会忽视一个很细小的环节，尤其是对于采用会计电算化的企业，在采购业务会计处理这个环节，如果账务处理不规范，则容易导致采购资金支付风险。下面以某企业实际发生过的一个案例介绍如下：

该企业是一家能源行业的民营企业。采购款的支付一般需要相应部门提出申请，经部门负责人审批，财务部会计审核，财务总监批准后支付，如果金额较大，还需要经过总经理，甚至董事长的审批。今年，该企业办公室负责总部办公楼的装修。合同签订后按照合同约定支付装修公司预付款。按照程序进行审批后，会计人员将这笔预付款记入了预付账款。之后，装修公司开来发票，原会计人员正好不在，另外一名会计人员对这笔发票进行了处理，记入应付账款，同时确认了一笔装修费用。在这之后，由于办公室的疏漏，或许是装修公司的故意行为，说首付款尚未收到，于是办公室依据发票金额重新申请了一次资金支付要求。当资金支付申请传递到财务部门时，财务部会计按照程序查询了该装修公司的应付账款余额，一查确实是所申请的金额，于是审批通过，款项打给了装修公司账户。

后来，审计人员在对公司年度供应商付款管理进行审计时，随机抽取到了这名供应商，通过查询这家装修公司的所有往来款项，发现其余额为红字，即从账面理解来看，公司已经打给装修公司款项，但装修公司尚未按照全部金额开具发票。审计人员之前已经了解到装修工程早已经结束，相关结算工作早已经结束。于是仔细一查，才发现公司多支付给了装修公司一笔预付款。

通过仔细查询原因，其实多支付款项的原因就在于会计人员的账务处理不规范导致。在进行实际业务的账务处理时，只是简单的按照教科书的规定，支付预付款时，通过“预付账款”科目核算。确认应付账款时，通过“应付账款”科目核算。在后续审核资金支付申请时，没有查询该供应商的所有往来科目，从而让资金的重复支付得以发生。

好在由于事情发现得不算晚，审计人员立即联系装修公司，装修公司不得已将多收到的款项打回给了该公司。当事会计人员也受到了相应的处罚。

无独有偶，笔者在另外一家公司也碰到过类似案例。该公司采用的ERP系统进行财务和业务的处理。该公司会计人员在处理付款请求时，在系统中只采用关键字搜索供应商，结果没有搜索到，于是便认为系统中没有，直接在系统中新增加了一名供应商。而实际上该系统中已经建立了该供应商的档案。于是，同一供应商在系统中有两个档案，但会计人员没有注意到，从而按照新建的供应商进行资金支付的审批，也造成了资金的重复支付。直到过了几个月，另外一名会计因为业务需要查询该供应商的交易往来，才发现该供应商在系统中有两个档案，通过合并才知道了这笔错误的资金支付业务的发生。

三、案例分析

通过该案例，我们可以看到，在实际工作中，某一个细小环节的处理不规范，就有可能给企业带来损失。在本案例中，财务人员 经验 不足，会计主管对财务人员的账务处理未进行仔细复核，从而导致事情的发生。实际上，在很多公司，财务人员都被要求不要同时使用“应付账款”和“预付账款”这两个科目，要么只使用“应付账款”科目，要么只使用“预付账款科目”，就是为了避免同一个供应商在两边同时挂账。如果因为业务需要同时使用，则要求每次查询账务余额时，必须查询该供应商在所有科目下的余额，否则就会容易出现本案例中的情况。

基于此，很多公司非常重视供应商管理工作。在此，我们列举一些公司的常用做法，供读者了解和参考。

(1)供应商信息的录入和复核。现在很少有企业采用手工记账。对于采用会计电算化进行账务处理的时候，都会遇到供应商的新增业务。在第一次与某供应商发生业务时，财务人员需要在财务系统中新增该供应商，将该供应商的一些基本信息，如名称、地址、联系人以及一些其他基本信息录入到财务系统中。在这个环节，需要注意两个方面：一个是要确保供应商的唯一性，即确保之前确实是没有录入过，以避免同一供应商在系统中有两个主记录，这样必然会对后续的付款管理带来影响。第二是要确保供应商信息录入的准确性。一般建议在会计人员录入完成后，由独立于录入人员的其他人员对其录入的准确性进行复核，以确保数据录入的准确无误，并签字确认，留下复核痕迹。同时，录入所依据的最好是供应商的营业执照等有关证件的复印件，以确保信息的真实性。

(2)定期对供应商信息进行复核。由指定人员定期，如至少每年一次，对系统中的所有供应商信息进行复核，确保系统中供应商信息的准确性。如果系统中的供应商信息较多，可以考虑对该年度发生过交易的供应商进行复核，而非对系统汇总全部供应商的信息进行复核。对于某些特定行业，即使只复核发生过业务的供应商信息，可能工作量也很大，则考虑根据重要性原则，对主要供应商的信息进行复核，并签字确认。

(3)严格限制供应商信息修改权限。很多公司对于供应商信息的修改权限不是很重视。基本上所有财务人员都有权限查看、修改供应商基本信息。这实际上是一个很大的内部控制漏洞。我们建议企业应该重视，仅有负责供应商信息录入的人员具有修改权限，其余所有人均不得拥有供应商基本信息的修改权限。尤其是对于某些大型企业集团，供应商款项的支付是由系统自动根据供应商的基本信息中的银行账号等自动链接进行付款的情况下，供应商基本信息的维护权限就显得格外重要，否则极易发生资金支付风险。同时，为谨慎起见，在条件允许的情况下，可由独立人员定期查看供应商基本信息修改的系统操作日志，以了解是否有异常的修改操作发生，如在下班后修改等情况。

(4)规范、统一会计业务处理。通过编制会计核算手册，对公司所有采购业务的会计业务处理流程进行规范，明确每一类采购业务的处理顺序和要求，要细化到具体的操作 方法 。如会计处理要明确需要使用的会计科目，以避免本案例中描述的现象出现。财务主管在复核会计处理凭证时要严格、仔细复核，对于不符合规定的要求立即改正。尤其是涉及到资金支付业务的凭证，更是要引起格外重视。

四、结语

内部控制无小事，公司各级管理人员一定要关注日常工作细节，并根据工作中的一些细节问题去更新、完善公司的内部控制管理规定，从而最大限度的减少损失的发生，维护公司资产的安全。

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（一）编制需求计划和采购计划 采购业务从计划（或预算）开始，包括需求计划和采购计划。企业实务中，需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。该环节的主要风险是：需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。 主要管控措施：第一，生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时，不能指定或变相指定供应商。对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料，经专业技术部门研讨后，经具备相应审批权限的部门或人员审批。第二，采购计划是企业年度生产经营计划的一部分，在制定年度生产经营计划过程中，企业应当根据发展目标实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。第三，采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。 （二）请购 请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出的采购申请。该环节的主要风险是：缺乏采购申请制度，请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响企业正常生产经营。 主要管控措施：第一，建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。企业可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。第二，具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。第三，具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时，应重点关注采购申请内容是否准确、完整，是否符合生产经营需要，是否符合采购计划，是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请，应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。 （三）选择供应商 选择供应商，也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。该环节的主要风险是：供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。 主要管控措施：第一，建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商清单，健全企业统一的供应商网络。企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由采购部门根据需要提出申请，并按规定的权限和程序审核批准后，纳入供应商网络。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。第二，采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。第三，建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价，根据考核评价结果，提出供应商淘汰和更换名单，经审批后对供应商进行合理选择和调整，并在供应商管理系统中作出相应记录。 （四）确定采购价格 如何以最优“性价比”采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒主题。该环节的主要风险是：采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，引起采购价格不合理，可能造成企业资金损失。 主要管控措施：第一，健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。第二，采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。 （五）订立框架协议或采购合同 框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议，该协议对双方的权利、义务和违约责任等情况作出了明确规定（企业向供应商支付合同规定的金额、结算方式，供应商按照约定时间、期限、数量与质量、规格交付物资给采购方）。该环节的主要风险是：框架协议签订不当，可能导致物资采购不顺畅；未经授权对外订立采购合同，合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。 主要管控措施：第一，对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估；框架协议的签订应引入竞争制度，确保供应商具备履约能力。第二，根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签署采购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。第三，对重要物资验收量与合同量之间允许的差异，应当作出统一规定。 （六）管理供应过程 管理供应过程，主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度，科学评价供应商的供货情况，并根据合理选择的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜，实时掌握物资采购供应过程的情况。该环节的主要风险是：缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，运输方式选择不合理，忽视运输过程保险风险，可能导致采购物资损失或无法保证供应。 主要管控措施：第一，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案，采取必要措施，保证需求物资的及时供应。第二，对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资，择优确定监造单位，签订监造合同，落实监造责任人，审核确认监造大纲，审定监造报告，并及时向技术等部门通报。第三，根据生产建设进度和采购物资特性等因素，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。第四，实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。 （七）验收 验收是指企业对采购物资和劳务的检验接收，以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。该环节的主要风险是：验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符、采购物资损失。 主要管控措施：第一，制定明确的采购验收标准，结合物资特性确定必检物资目录，规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。第二，验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明，重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。对验收合格的物资，填制入库凭证，加盖物资“收讫章”，登记实物账，及时将入库凭证传递给财会部门。物资入库前，采购部门须检查质量保证书、商检证书或合格证等证明文件。验收时涉及技术性强的、大宗的和新、特物资，还应进行专业测试，必要时可委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收。第三，对于验收过程中发现的异常情况，比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等，验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资，采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的，采购部门要按照合同约定索赔。 （八）付款 付款是指企业在对采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。该环节的主要风险是：付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。 主要管控措施：企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定，合理选择付款方式，及时办理付款。要着力关注以下方面：第一，严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性，判断采购款项是否确实应予支付。如审查发票填制的内容是否与发票种类相符合、发票加盖的印章是否与票据的种类相符合等。企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理，如果发现异常情况，应当拒绝向供应商付款，避免出现资金损失和信用受损。第二，根据国家有关支付结算的相关规定和企业生产经营的实际，合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外，采购价款应通过银行办理转账。第三，加强预付账款和定金的管理，涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施，尽快收回款项。 （九）会计控制 会计控制主要指采购业务会计系统控制。该环节的主要风险是：缺乏有效的采购会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况，相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致，可能导致企业采购业务未能如实反映，以及采购物资和资金受损。 主要管控措施：第一，企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况，做好采购业务各环节的记录，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。第二，指定专人通过函证等方式，定期向供应商寄发对账函，核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项，对供应商提出的异议应及时查明原因，报有权管理的部门或人员批准后，做出相应调整。

如果没有严格的采购管理加以规范和监督,企业就会极大的损害企业利益。下面是我为大家整理的采购管理论文3000字，希望你们喜欢。

工程采购管理浅析

【摘 要】 本文讲述了传统工程采购模式、建筑工程管理模式、设计——建造工程采购模式、设计——管理工程采购模式、BOT模式等，对采购人员平时工作有指导意义。

【关键词】 采购 BOT 管理

工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程师(建造师、咨询师、顾问)、设计人、承包商、分包商、材料设备供应人等工程活动参与人之间的关系模式，包括合同关系、指令(管理、协调)关系、协作(平行)关系。

1 传统的工程采购模式

(1)传统模式的组织。这种项目采购管理模式，由业主委托建筑师(咨询工程师)进行项目前期的各项有关工作(如进行机会研究、可行性研究等);待项目评估立项后，业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，设计完成后，通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表(或委托监理工程师)与咨询工程师、设计人、承包商连续，负责有关的项目管理和协调工作。(2)传统模式的特点。传统模式下合同关系有：业主——监理工程师(建筑师、咨询工程师)，业主——设计(勘察)承包人，业主——施工承包商，业主——直接供应商。指令(管理、协调)关系有：监理工程师——其他合同当事人(除业主、分包商之外)。协作(平行)关系有：咨询、设计、勘察、施工、直接供应商之间;分包商之间。传统工程采购模式的优点是：管理 方法 较成熟，各方都熟悉有关程序;业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制;可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长，业主管理费和前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。

2 建筑工程管理模式

(1)CM模式的组织。建筑工程管理模式，简称CM模式，又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一共工程采购管理模式，与我国过去的所谓“三边”工程模式近似(边设计、边施工、边部分动用)。这种模式的工程采购是阶段性的，不必等设计图纸全部完成，即可进行招标。由业主、业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这一部分组织施工招标，由业主与中标承包商签订 承包合同 。(2)CM模式的特点。业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与CM经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行(协作)关系。CM经理负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段，他的主要任务是对成本、质量和进度等进行监督，并预测和监控成本和进度的变换。这种模式的最大优点是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。这种模式的缺点则是分段招标可能导致工程费用较高，因而要做好分析比较，研究项目标段的多少，选定一个最优的结合点。(3)代理型和风险型CM模式。CM模式有两种常用的组织方式。1)代理型模式，CM经理是业主的咨询商和代理商，业主和CM经理的 服务合同 采用固定酬金加管理费(即成本补偿合同)办法，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。2)风险型模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，在英国称为管理承包。能够进行风险型管理的CM公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的，来自咨询设计公司的CM经理往往只能承担代理型CM。目前为了适应市场的要求，许多工程管理公司已形成独立的公司机构，能够进行任何一种形式的建筑工程管理。

3 设计——建造工程采购模式

(1)设计——建造模式的组织。设计——建造模式是一种简练的工程项目采购管理模式，FIDIC条件的《工程设备与设计——建造合同条件》和《EPC交钥匙项目合同条件》都是基于这种项目采购管理模式而编制的。在这种方式下，业主首先委托专业咨询公司，研究拟定拟建项目的基本要求。在项目原则确定之后，业主通过招标选择设计——建造总承包商，负责项目的设计和施工，甚至提供包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采购、安装和调试，直至竣工移交的全程服务。(2)设计——建造模式的特点。这种采购管理模式在投标和订合同同时，是以总价合同为基础的，设计——建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先自己选择咨询设计公司进行项目的设计，然后采用竞争性招标方式选择各个分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式比较流行，主要是由于可以对各项分包采用阶段发包方式，因而项目可以提早投产;同时由于设计与施工可以比较紧密地搭接，业主能从节约电费、节省时间以及承包商对整个工程承担责任中得到好处。设计——建造模式的主要优点，是在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证;可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响;在项目初始预先考虑施工因素，可减少由于设计错误、疏忽引起的变更。

4 设计——管理工程采购模式

(1)设计——管理模式的组织。设计——管理工程项目采购的管理模式，通常指设计任务的承包者，同时受业主委托提供施工管理(监理)服务。这类似CM模式，但更为复杂。在通常的CM模式中，业主分别就设计和施工过程管理签订合同。采用设计——管理合同时，业主与工程师(建筑师、咨询师、监理工程师)只签订一份合同，既包括设计，也包括类似CM服务。设计——管理承包商常常是设计机构与工程咨询(工程监理、施工管理)企业的联合体。(2)设计——管理模式的两种形式。设计——管理模式的实现可以有两种形式。1)业主与设计——管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计——管理公司负责设计并对项目实施进行管理。2)业主只与设计——管理公司签订合同，由设计——管理公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同。这种方式可看作是CM与设计——建造两种模式相结合的产物，这种方式也常常用于承包商或分包商阶段发包方式，以加快工程进度。

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