华为组织行为论文研究小结

华为基本法解读 -- 组织基本原则 第一、组织建立的方针以流程、效率，责任、能力为基本管理导向。 组织建立是将业务流程化，责任明确化，能力系统化的一种基本管理行为。 组织的建立首先要保证业务流程全面系统的呈现，清晰的流程是基础和前提。在业务关键控制点的地方以效率为出发点建立组织控制的控制点，最后以岗位和人员的形式将能力固化在组织节点上，也就是我们经常讲到的能力，要建在组织上。 组织管理的过程，就是将战略目标、业务流程、组织岗位、人力资源进行充分设计的一个管理过程。因此，组织建立是以规范流程，强化责任，高效运营为核心目的和价值。 第二、组织结构的建立原则以战略实现，并保持相对稳定性为根本出发点。 组织结构的建立始终要对齐企业战略目标的实现。凡是不能快速响应企业战略目标实现的一切组织结构都是毫无价值的，都要进行坚决的优化和裁撤。 战略实现的可持续性，决定了我们的组织结构要保持相对的稳定性、科学性和合理性。他受到外部环境一切变量的影响，所以他是一个动态平衡的过程。组织结构的设立要以企业的业务变化评价为基本前提。 组织的设立一个重要的价值，就是在组织中一定有一个责任主体保证战略目标的管控。也就是一定要有组织来推动整个企业的战略目标的进程评估、管控和推动。中长期的企业发展目标，对企业经营的可持续性具有重要的牵引作用。有清晰的战略目标，实际上也是企业组织能力的一种外化行为。 因此，有这样一个关键组织始终围绕组织目标的实现开展工作。就形成了短期组织目标和中长期战略规划所形成的动态管理模式，既兼顾了当下的利益，同时又兼顾了中长期的发展，两者相互依存又相互促进。 第三、职务设立的原则，以业务管理效率为基础评价依据。 有了具体战略目标，有了具体的业务流程设计，有了流程节点上的关键控制点。职务就是明确关键控制点的责任义务和管理边界。 在日常的管理当中，我们要回归到基本的管理本源。就是要找到组织为什么要设置成一个职务，或者这个职务意味着他在整个业务流程当中所有起到的何种关键价值和作用。 有时候，我们很多管理者是忽略或者忘掉了这个职务的基本的岗位职责和要求。同时忽略了他的组织当中的作用和价值。找不到自己合适的定位，要么不能够精准他在组织里边的价值点，同时也会盲目的去看在组织流程当中的价值实现。这些都会造成管理者对自我管理定位的错位。管理认知的偏差，以及定位的认知偏差，往往是我们组织效率低下的最本质的矛盾和问题。 因此，职务的设立，他的范围要足够的大，责任也要足够的大，在组织内部以最快的响应速度和最小的管理半径才能快速地服务于市场和客户，才能具有相对的竞争力水平。所以在大组织大职务的设立成为我们当下组织，提升组织效率的一个重要抓手，同时也是现代管理组织打破以往传统管理模式的重要体现。 比如我们在管理大职务当中聚焦市场和客户，其相应的目标无外乎对市场洞察和客户需求管理。另外就是聚焦到满足客户需求的产品设计和生产管控，端到端说的就是客户需求和产品输出，两者之间的管理关系。 第四、管理者的职责以管理者价值的发挥为主要实现载体。 当组织和责任一旦确定，管理人才就成为了实现目标中的唯一确定性因素。管理者的重要价值就体现的淋漓尽致。所以管理者的责任意识要提高到组织行为这个层面上来，所以我们经常讲为何要敬畏组织就是去深刻理解管理责任，基于组织价值实现的基本点。忘掉个体，记住流程节点，记住组织目标是一个管理者的基本管理认知。 要法制不要人制，目的就是要摆脱人作为主观能动性这一主要管理变量所带来的管理障碍。我们一切的管理行为无外乎就是把大家的思想行为，统一到相对统一的管理要求当中来，消除人与人之间的认知差异。 一切标准化的目的就是消除这种认知偏差，是最核心也是最有效的管理方法。其实管理并没有多么高大上的地方或者运用很多方法和工具。而是我们人为的将问题复杂化、流程复杂化，责任复杂化，方法复杂化等等。为了管理而管理实际上是最大的管理资源浪费。 管理者在组织当中的三个核心的价值，就是首先要保证我们工作富有成效，有直接的价值输出解决业务的关键问题，其次是员工富有成就。这一过程实际上就是将员工的主观能动性转化为组织能力的一个过程，既是发挥管理者能够去实现单一个体形成的组织能力大于个体能力的效率目标，同时，又将员工作为价值主体，实现个体价值的管理行为。任何时候组织和个体的利益可以有机的结合，相互保持独立，同时又相互依存。 因此，个体的利益始终坚持以组织利益为前提，而组织利益实现的前提下，个体利益有可能实现最大化的良性互动关系。 第五、组织的扩张以战略机会点与人才组织管控能力动态平衡为关键运营目标。 设立组织的目的就是为了让业务能够顺利有效的开展，是一种有效的管理行为和手段。搞清楚了设置组织的目的，才能够让我们在实际的业务运营当中，去找到设定组织的影响关键要素。一方面当外部有战略机会点，我们怎么去设置相应的组织来获取？另一方面，我们可以评估内部的组织人才的管控能力是否足以去支撑外部机会的把控。 因此，组织管理行为在企业管理当中是一个重要的管理抓手，也是我们经常忽略的组织管控的基本管理认知，而单纯去看一些在与人为目标的行为管理方式。抓住管理的核心在于直面核心问题。 首先是要抓住组织管理最基本的管控方式。其次，才是用有效的人力资源管理方式，让组织管理更加的有效和确定性保持。组织机制的设置可以有效推进业务的长足的发展，同时又需要以有效的管控模式和能力来支撑组织作用的发挥。而组织管控能力的提升又要依赖于企业人力资源的管理，特别是干部队伍建设和干部能力建设。干部队伍的素质和管理控制能力，成为了组织能力建设的决定性因素。从某种意义上讲抓住组织能力建设，比抓干部能力建设更为关键，并且是重要的前提。 总结一下，充分有效地利用组织这一管理资源可以充分有效地对外获取战略机会的同时，又能够促进内部管控能力的提升，另一方面内部管理能力的提升又可以促进组织能力的发展，以促进获取外部机会点的能力水平的提升。 始终保持机会和能力的动态平衡，是我们作为管理者的一个基本常识，也需要不断地去沉淀和强化提升管理者素养已达到对业务的深刻理解，以及对管理的深刻认知。公司的治理水平，更多是强调我们的组织管理的水平。管理者要提升自己的管理水平，首先要对组织管理进行深刻的认知，提升对组织资源的价值评估和判断能力。

我们看着华为在20年时间里,从最初的六个人,变成六十个,六百个,六千个,六万个,年增长率高达百分之80,也看到其中的僵化、领导人与基层员工日趋疏远,令人十分叹息.但是这又是一种必然的规律,难以回避,因此在叹息声中,不免要思考一些东西,虽然还十分幼稚,但希望起这么一个头,也许会找到克制的办法.很显然,当企业只有几个人到几百人的时候,领导和基层员工很容易打成一片.这个时期,领导人几乎没有官架子,大家亲如兄弟,朝夕共处,几乎每个人都可以和领导每日见面,大有人人平起平坐的感觉."只有分工的不同"在这里其实是句大实话,实际上很多时候连分工的不同都会模糊起来.华为的早期,任正非经常和大家一起去给偏远落后的地方见客户,装机器,车子陷在泥里,老任第一个跳下去推车.至于研发生产,也经常有空就去挽起袖子干活.碰到企业好不容易打了个胜仗,大家都坐在一起举杯相庆.现在你还能设想这种事情吗?七八万人的大企业,什么样的事情才值得大家全都聚在一起喝一杯酒?就算找得到地方七八万人一起喝酒,也没有兄弟举杯相庆的味道,摆起酒席来,最远的人好比就在爪哇岛,能感受到领导平易近人、十分亲切?企业两三千人的时候,基层员工在日常工作中已经很难见到老总了.不过只要领导勤快,基层员工还能动不动被突如其来的最高领导的关心感动一下,再加上每个员工对身边同事的辐射效应,整个企业还都能感觉"阳光普照".即使有些中层领导不像话,搞一些影响企业同心协力的小气候,也很容易被反映上去,被纠正过来.等到七八万人的时候呢,企业干部体系已经相当庞大,叠床架屋,每个干部都能感受到领导的"春风拂面"就不错了.而基层员工,即使领导继续勤奋的时而关怀一下基层员工,其精力是有限的,能关心的人数是有限的,辐射效应也是有限的,因此这时就变成大部分人根本体会不到领导的个人魅力,而是更多的体会到自己周围的小环境,自己直系领导和部门领导的个人作风.企业进入主要靠制度和文化来运行的阶段,领导者个人魅力成为次要的东西.在最容易引起不满的绩效考核方面,小企业一般效率要高得多,基本上不会出现"怀才不遇"的情况,即使出现了这些情况,也很容易经过领导的思想工作得到员工的谅解mm企业结构简单清晰么,领导勤快点就很容易对大部分人都很了解么,员工也很容易理解企业的苦衷么.而大企业则复杂得多,一方面企业复杂多了,很多基层员工的理解其实是不足的,他们所认为合理的和好的建议,往往其实不是那么回事.但是沟通任务繁重,再加上企业在高速发展,其他任务也很重,对比取舍之下,往往这些沟通工作被搁置,于是基层员工的抱怨越来越严重,再加上一共鸣,这种情绪就动不动爆发高潮,人人都觉得自己"怀才不遇"了.另一方面,的确有可能企业人才济济,基层囤积了大量的高素质员工升不上去,合理化建议得不到采纳.但是企业干部岗位是有限的,凡事有个先来后到,一个干部如果基本上是称职的,那么即使手下有更优秀的员工,因此就换人,也是不合理的做法mm总要考虑历史贡献么.基层干部和中层干部因为恐惧自己被取代,压制手下的人,也是必然会发生的.再加上企业太大,欺上瞒下的空间客观存在,偷懒的,搭便车的,混吃混喝的,玩手腕的,搞权谋的,各治谘陶纹亩骶痛罅孔躺?这些都是人的本性的组成部分,但是这些现象的存在乃至泛滥会导致员工的不满情绪严重加剧,使企业形象和领导形象在员工心中"妖魔化",员工会认为,整个干部体系是一群盘踞在我们头上的"坏官僚".研究显示,一般每个人一生的主要互动圈子的规模在二百多人这个数量级上,这是人的生理因素决定的,超出这个范围,作为个人是无法有效互动的,而是呈现群体互动特征.研究显示,当集团规模增加到一定程度,就不可避免的产生各种亚文化圈子,呈现分野.如基层员工文化、中层干部文化、高级管理层文化、校友文化、老乡文化、同年文化等等,因此企业领导的企业文化建设工作也必须考虑到这些规律,遵循规律进行细致的工作,像庖丁解牛一样,通过遵循这些规律,是企业文化建设工作和风细雨的达到尽可能的优化.