钢铁业绩考核指标研究论文

论绩效考核在企业管理中的重要作用论文

引言：

一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。

一、效绩考核在人力资源管理中的价值

1 绩效考核是选人、用人的重要依据。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之本文由论文联盟http：//收集整理短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

2 绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

3 绩效考核是薪酬分配的重要依据。按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

4 绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

5 绩效考核是平等竞争的前提，是提高企业竞争力的手段。在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的'才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。

二、提高绩效考核在人力资源管理中的实际应用具体措施

1 制订科学的动态绩效考核体系。不断发展的企业要求绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地，另一方面应该逐步调整，使得指标体系的设定紧跟企业的发展，一般来讲，绩效考核体系应具有以下特征：（1）业绩期望与考核标准，考核期前就必须清楚地对下属说明其业绩期望和如何考核。（2）公开交流和信息反馈评价体系应对员工想知道自己业绩的渴望提供持续反馈。通过考核可以让管理者了解员工，也可以让管理者更好地了解自己，发现自身努力的方向，所以业绩考核结果的持续反馈十分必要。

2 绩效目标的制定与分解要合理。谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的hr经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方而，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

3 激励和奖励员工，并在不断变化的市场和组织环境中分配资源。首先，激励和奖励员工，这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。其次，为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。

4 培训和发展员工，并给予员工有关工作情况的反馈。首先，通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。其次，我们考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。

三、结束语

为了在激烈的市场竞争中得以生存和发展，企业的绩效考核应该逐步规范化。因此，企业家对绩效考核工作投入大量精力的同时，应能清楚地知道当今绩效考核所存在问题的根源。只有正确的了解绩效考核的实质，才能真正走出传统绩效考核的误区，充分发挥绩效考核在企业经济效益，员工激励机制，企业文化体系，企业核心竞争力等方面的巨大作用。

中文摘要: 钢铁炉料为钢铁企业生产提供了必要的物质保证,而钢铁炉料采购面临的是一个动荡起伏、复杂多变的市场环境。本文以供应链理论为指导,结合实际工作经验,分析了炉料市场状况,从四个方面对建立适应炉料市场变化的采购管理机制进行了研究。 通过对炉料采购过程控制的研究,提出了采购活动八个过程,并按采购过程设置采购管理机构,实行分段管理的采购管理机制,以确保采购过程的高效、透明、约束。 通过对炉料供应商评价管理的研究,提出了供应商分类分级评价体系的必要性,提出了量化的评价标准和具体的分类分级评价方法,为建立长期稳定的供应商合作关系和培育核心供应商打下了良好的基础。 通过对炉料采购定价管理的研究,提出了适用于炉料采购的两种定价方式,并着重对竞争性采购定价方式中所应用的五种定价方法进行了研究,目的在于寻求公开透明、决策灵活、规范受控的价格形成体系。 通过对采购手段及采购策略的研究,提出了用电子商务手段来改进采购方式,提出了与核心供应商建立战略合作伙伴关系及采购供应基地,确保资源稳定、安全的获得。英文摘要: The supply of the furnace charge provides the necessary guarantee for the iron and steel companies, but the unstable and complicated market environment exists while purchasing furnace charge. This paper analyses the market situation of furnace charge upon the theory of the supply chain and the experience of the practical work, and elaborates the practical management mechanism of purchasing the furnace charge to adapt the changing market from four respects,. On the basis of the study of controlling the p...目录:摘要 5-6Abstract 6致谢 7-11第一章 绪论 研究背景 钢铁炉料采购过程管理概述 论文结构安排 12-14第二章 钢铁炉料采购市场状况分析 炉料市场状况 铁矿石资源状况分析 铁合金资源状况分析 废钢资源状况分析 煤炭、焦炭资源状况分析 炉料运输条件的分析 16-18第三章 炉料采购过程控制管理 炉料采购管理的重要性 炉料采购管理机制 线性管理机制 分段管理机制 两种管理机制的比较 实行分段管理机制的优点 分段管理机制 马钢炉料采购过程控制管理的做法 24-26第四章 供应商评价管理 钢铁企业开展供应商评价管理的背景及重要意义 钢铁企业开展炉料供应商评价管理的必要性 供应商评价管理体系 供应商评价管理方法 评价管理组织机构 供应商评价指标权重 评价标准及评分方法 评价实施 评价周期 实施供应商评价管理效果 马钢炉料供应商评价管理的做法 33-34第五章 炉料采购定价管理 炉料采购定价管理的必要性 炉料采购定价方式 战略性采购定价方式 竞争性采购定价方式 竞争性采购定价方式的应用 常用的炉料采购定价方式 炉料采购定价过程的若干问题 炉料采购定价管理机制的落实与保障措施 马钢炉料采购定价管理的做法 40-41第六章 炉料采购策略及采购手段的研究 采购策略 与核心供应商建立战略合作伙伴关系 建立采购供应基地 通过电子商务改进采购手段 钢铁企业网上采购发展过程 传统招标采购与电子商务相结合的采购模式 实施电子商务手段的作用 45-46第七章 结束语 46-48参考文献 48-49攻读硕士学位期间发表的论文 49-50

企业盈利能力的评价是为了实现 企业战略 目标，运用特定的指标和标准，采用科学的评价 方法 ，对企业盈利状况以及未来的盈利潜力做出的一种判断。下面是我为大家整理的企业盈利能力分析论文，供大家参考。

摘要：本文从盈利能力的角度出发，从经营盈利能力、资产盈利能力、资本盈利能力和收益质量四个方面分析了安阳钢铁股份有限公司的盈利现状，同时借助于主成分分析方法对其进行了综合盈利能力分析，这样可以使我国钢铁类上市企业对其盈利能力有正确的认识，从而为钢铁企业的进一步发展提供有益借鉴。

关键词：钢铁企业;盈利能力;主成分分析

一、引言

钢铁工业作为重要基础产业，为我国工业化、城镇化的发展做出了重要贡献。我国的钢铁工业经过几十年的发展，取得了举世瞩目的成绩，我国钢铁生产不仅在数量上，而且在质量上都有了极大提高。然而，当前我国钢铁生产从总量上看，供求基本平衡，但从钢铁产品结构上来看，矛盾十分突出，传统产品过剩，高附加值产品供不应求。因此，钢铁产品的竞争力同发达国家相比，还存在一定的差距。本文从盈利能力的角度出发，从经营盈利能力、资产盈利能力、资本盈利能力和收益质量四个方面分析了安阳钢铁股份有限公司的盈利现状，使我国钢铁类上市企业对其盈利能力有正确的认识，从而为我国钢铁企业的进一步发展提供有益借鉴。

二、数据来源与指标选取

(一)数据来源

本文数据来自于上海证券交易所公布的安阳钢铁股份有限公司2002年至2010年的公司财务报表。

(二)指标选取

鉴于目前我国钢铁行业上市公司经营业绩不佳的现状，本文选择了经营盈利能力、资产盈利能力、资本盈利能力和收益质量等四个方面来分析安阳钢铁股份有限公司的盈利能力。

三、盈利能力指标分析

根据安阳钢铁股份有限公司的财务报表，可以计算出上述四个指标，具体数值见表1。

表1：安阳钢铁盈利能力指标数据

(一)经营盈利能力分析

根据上表可以看出，安阳钢铁股份有限公司九年中营业净利率的平均值为，其中2002年、2003年、2004年和2007年的营业净利率比较高; 其它 年份都比较低，尤其是2008年、2009年和2010年远远低于1%。从以上数据可以看出，安阳钢铁的营业净利率还是比较低，分布比较分散，最高者与最低者相差甚远，自有资金积累能力不足。总之安阳钢铁以后应该着重改进经营管理水平，提高经营盈利能力，加速自有资金的积累。

(二)资产盈利能力分析

从上表可以看出，安阳钢铁股份有限公司九年中总资产净利率的平均值为，其中大部分年份比较高，2002年、2003年、2004年的总资产净利率比较高;少数年份比较低，尤其是2008年、2009年和2010年远远低于。总之安阳钢铁的大部分年份总资产净利率还是比较高的，以后应该注意不要一味的追求资产规模而忽视资产的盈利能力。

(三)资本盈利能力分析

从上表可以看出，安阳钢铁股份有限公司九年中净资产收益率的平均值为，其中大部分年份比较高，2002年、2003年的净资产收益率比较高;少数年份比较低，尤其是2008年、2009年和2010年远远低于。总之安阳钢铁的净资产收益率还是不错的，以后多注意资本结构的调整，权衡好经营风险和财务风险，不断提高股东价值。

(四)收益质量分析

一般来说，盈余现金保障倍数大于或者等于1时，说明企业的利润具有现金流量保障。从上表可以看出，安阳钢铁股份有限公司九年中盈余现金保障倍数的平均值为，其中大部分年份大于1，2009年的盈余现金保障倍数高;少数年份比较低，尤其是2010年为负值。总之安阳钢铁整体的盈利结构是合理的，但是不太稳定，最高和最低相差甚远。公司应该在提高盈利能力和实现现金均衡收付的同时，注意盈利结构的适当调整，保证企业盈利的稳定性。

四、盈利能力综合分析

我们借助于SPSS16软件，用主成分分析法对安阳钢铁的盈利能力进行综合分析。主成分分析是设法将原来众多具有一定相关性(比如P个指标)，重新组合成一组新的互相无关的综合指标来代替原来的指标。我们将表1中的数据导入到SPSS16软件中，就可以得到Total Variance Explained(总方差解释)、Component Matrix(主成分矩阵)和主成分得分排名表。

我们提取的1个主成分对总方差的解释程度为，也就是说，此次分析具有的可信度。通过表3，我们可以看出主成分是这4个指标的综合反映，并且可以得出主成分的表达式，即y=。最后我们将表1中的数据代入主成分表达式，就得到了主成分得分排名表。通过表4我们可以看出，安阳钢铁盈利能力最好的年份是2003年，其次是2002年和2004年，其它年份比较差。实际上，安阳钢铁被中联资产评估公司、中联财务顾问有限公司联合国资委等部门组成的中国上市公司业绩评估课题组评选为2002年度上市公司业绩百强第9名、2003年度上市公司业绩百强第1名。自从2008年以来世界经济受到美国次贷危机、供需矛盾和成本上升等因素的的影响，钢铁行业的利润不断下跌。因此，我们分析的结果与事实基本上相符。

五、结论与建议

通过对安阳钢铁盈利能力分析，可以为我国钢铁行业的发展提供有益借鉴。我国钢铁行业集中度低，生产专业化程度低，尚不能达到规模经济展望;钢铁企业平均技术装备水平低，结构不合理，技术改造和产业升级任务十分艰巨;钢铁企业的集中度和专业化分工程度低，以及技术装备水平落后等原因，导致我国钢铁产品生产成本高;钢铁产品质量偏低。上述种种因素造成了我国钢铁行业盈利能力呈下滑趋势。随着世界经济的缓慢复苏，我国钢铁行业应该不断开拓市场空间，通过联合重组、淘汰落后、节能减排、行业规范等一系列 措施 和手段，促进钢铁行业平稳健康快速的发展。

参考文献：

[1]朱学义,李文美.财务分析教程.北京大学出版社,2009.

[2]郭显光.如何用spss软件进行主成分分析[J].统计与信息论坛,1998.

内容摘要：平衡计分卡(BSC)将财务指标和非财务指标相结合的企业绩效分析思路，提供了绩效分析的新方法，但BSC方法在理论和现实上还有不完善和值得商榷之处。本文在分析BSC方法隐含问题的同时介绍马歇尔•W•迈耶先生提出的一种基于活动的盈利能力分析方法。

关键词：平衡计分卡 活动 ABC ABPA

平衡计分卡的局陷性

罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿于1992年提出了平衡计分卡(BSC)理论。该理论最突出的特点是将企业愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。BSC以企业战略为基础，包含财务指标、顾客角度、内部流程、学习和成长四个维度，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产，这样企业既具有反映“硬件”的财务指标，又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。

现代企业努力构建一套平衡指标体系：它所包含的非财务指标内涵能够补充财务指标所不能反应的企业绩效内容。然而企业竞争环境是如此多变，能时刻找到真正“向前看”的非财务指标吗?确定BSC指标体系的过程(尤其是非财务指标)必然具有先天的主观性， 企业管理 层必须能控制和驾驭这种先天的主观性所引发的不确定性。主观性所带来的不确定性必然是员工对自己在BSC体系下所得到的绩效信息，薪酬奖励和晋升发展的合理性、公正性产生怀疑。这样就形成了一个莫名其妙的组合：一方面企业希望BSC体系中的非财务指标能尽可能补充财务指标的缺憾;另一方面BSC指标确定中的主观性又容易引起企业内部考核、奖罚合理性的争议。

从ABC成本核算法到基于活动的盈利能力分析

ABPA的产生

ABPA源于基于活动的成本核算(ABC)，ABC是成本核算的最小单位形式：它可以确定交付产品、服务于客户以及维持经营所需的劳动力、原材料等的实际成本。ABPA扩展了ABC，ABPA的焦点是客户，客户被当作是成本和营业收入的交汇点。ABPA的核心问题在于：企业应该怎么去为那些产生超过成本的营业收入的客户提供服务。如银行，有的客户在银行中有基金代理、 保险 委托、支票业务等多项业务。而另一些客户，只是把工资存在银行，并不能带来多大收益。

ABPA的组成要素

ABPA四个核心要素：企业活动、活动关联成本、客户、营业收入。

企业活动是以客户为导向的，这些活动引起活动成本，而客户则提供企业的收益。在客户层面上，而不是在经营单位或企业整体的层面上，活动、成本以及营业收入之间的联系可以得到最充分的理解。客户是企业最大的利润中心。

ABPA指出企业若想获利，要么使用成本领先战略，要么找出那些无利可图的客户，然后或给他们重新定价，或鼓励他们去别处交易。ABPA鼓励企业寻找可以给企业带来长远收益的客户，把他们的利益放置在企业关切的核心位置上。企业要推广和细化对有利可图的客户关系有贡献的交易和产品，摒弃那些对核心业务无助的鸡肋业务。建构一种以面向客户，基于客户活动成本和客户盈利能力的综合系统可以提供给企业以对手难以超越的组织优势。

因此找出对有利可图的客户关系有贡献的交易和产品至关重要。其简化的流程体系为：

第一步是把当前的客户盈利能力——客户净营业收入减去当前的交易和产品的成本——为先前的交易和产品利用的函数。第二步是重新配置交易和产品，以使客户关系的盈利能力最大化。这可以通过特定交易和产品的利用、抑制或重新定价其它的交易和产品来实现。ABPA的精要就在于：使用ABC来估计逐个客户的盈利能力，然后把那些对客户有吸引力，能够给企业带来大量回报的产品和服务与那些引起成本激增的相区别。

如何通过ABPA找到企业营业收入的驱动要素

ABPA模式能够找到可盈利的产品和服务，它要求系统有能力追踪客户与业主的所有交易以及其所产生的成本。简化流程来看：首先把客户交易分解为客户发起的交易(前台交易)和支持交易(后台交易)。然后，找出这些交易的直接活动(操作活动)和间接活动(监督、配置活动)接着按照实际动产和不动产的成本投入来逐一确定成本额。最后将成本分为：对客户交易敏感的短期可变成本(前台员工);对交易有些敏感的长期可变成本(监督);当交易放大时引起固定资产增加所引发的生产能力成本。据此企业要依照成本基数，鼓励和引导那些有利可图的客户进一步的为企业带来收益;分流那些无利可图但占据成本份额较大的客户部分，对他们的服务流程进行重新设计，节约资源。

ABPA的优势和缺陷

ABPA与平衡计分卡的优劣比较

从测量标准和单位来看：BSC针对的是企业和经营单位的财务结果和非财务标准;ABPA则分析客户盈利能力和针对细分客户的客户交易盈利能力。绩效驱动因素：财务标准是可测量的，BSC的财务结果驱动因素一般是已知的;ABPA则必须重新分析找出那些企业营业收入的驱动因素。薪酬管理时：BSC基于财务和非财务一揽子综合评价要素;ABPA则基于员工个人和对团队、组织整体创造客户盈利能力和客户交易盈利能力贡献的奖励。学习和成长维度上：BSC通过财务和非财务标准的综合利用，将企业战略和核心竞争力落地，企业方向变得明确;ABPA则对客户盈利能力的驱动随着 经验 的积累而愈加深刻。技术实施方面：BSC中的财务标准显然比非财务标准更有确定性，更易测量。ABPA则必须贴近客户，追踪客户营业收入和交易，这样成本有时也是高昂的。

ABPA所能带来的战略优势

ABPA通过向集中化的客户销售和服务单位提供细化的成本和营业收入数据，使它们可以依靠这些数据进行战略选择，ABPA为分散化的决策开辟了道路。其次ABPA使得前端单位和后端单位有可能追求不同但互补的战略。激烈的市场竞争使企业想仅依靠低成本或差异化战略吸引客户注意越来越难，现在更多的企业选择走差异化和低成本结合的中间道路。

ABPA的局限性

ABPA本身并不排斥非财务测量标准，但只有当非财务的测量标准对于单个客户可用时，ABPA才是有效的。ABPA需要能够时时关注客户交易的系统，其所带来的成本是一般小企业难以承受的。企业如果没有职业分析人员对数据进行分析，可能会走向另一个极端。而且ABPA本身有其不适应的情景：当通过绩效测量标准来显示承诺和价值观，而不是要度量未来现金流量的先导指标时，ABPA和类似于ABPA的框架也是难以适用的。

ABPA本身并不完美，更多的是一种思想理论体系。马歇尔•W•迈耶先生也承认该体系尚不到足以充分运用的地步，需要更多的人参与研究和深入到企业更深层次上。但这种思想的引述，为我们带来了一种新的看待绩效测量的角度。

参考文献：

1.马歇尔•W•迈耶(美).绩效测量 反思 ，超越平衡计分卡(M).机械工业出版社，2005

2.彭剑锋主编. 人力资源管理 概论(M).复旦大学出版社， 2003

摘 要：企业的盈利能力是衡量企业发展的重要指标，而财务分析既是财务预测的前提，也是过去经营活动和企业盈利能力的 总结 ，具有承上启下的作用。将公司财务报表与宏观经济一起进行综合判断，与公司历史进行纵向深度比较，与同行业进行横向宽度比较，得出与决策相关的实质性的信息，以保证投资战略决策的正确性，从而在项目财务效益分析的基础上进行项目国民经济效益分析。因此， 文章 主要从战略和财务角度分析了康芝药业的盈利能力。

关键词：竞争战略;整体战略;盈利能力

一、背景

海南康芝药业股份有限公司是目前国内唯一一家以儿童药为主业的上市企业，主要从事儿童药领域的研究和开发以及制造与经营业务。康芝药业现拥有海南、北京、河北、沈阳四个生产基地，经过多年的精心打造和加速发展，逐步形成了以“康芝”为主品牌推动的儿童药产品集群，2013年，康芝药业完成利润总额比去年同期上升，成功入选亚洲品牌五百强企业。现有医药产品100多种，目前，康芝药业在儿童用药领域的研发能力已处于国内领先水平。

哈佛分析框架从战略的高度分析一个企业的财务状况，分析企业外部环境存在的机会和威胁，分析企业内部条件的优势和不足，在科学的预测上为企业未来的发展指出方向。哈佛分析框架是由哈佛三位学者提出的财务分析框架，主要包括战略分析、会计分析、财务分析和等，分析框架将定量分析、定性分析结合，能够有效把握财务分析方向。

二、战略分析

1.竞争战略分析

一般性的竞争战略主要有两种：一是成本领先战略，二是差异化战略。康芝药业采用的主要是差异化战略，专业从事儿童药研发生产和销售。康芝药业之所以采取差异化战略原因及优势如下：首先，药品能够充分实现差异化。其次，差异化产品，即儿童药品的需求巨大。再次，康芝药业具有较强的研发能力。最后，康芝药业有较强的 市场营销 和销售能力。。

总之，康芝药业通过增加儿童用药种类、改善儿童药品的内外包装以及不断向研究开发、品牌形象及商誉等进行投资，以取得并保持其竞争优势。

(1)产品差别竞争

药业的竞争方式与药品的分类有很大关系。专利名药具有市场独占性， 可以通过高价格和扩大市场销售来保证收回投入，获取一定甚至高额利润;康芝药业市场构成是以儿童药为主的市场和 渠道 ，公司主要从事儿童用药的研发、生产和销售。涵盖当前儿童用药中销量最大的解热镇痛类、感冒类、抗生素类、呼吸系统类、消食定惊类和营养类等六大类的西药和中成药，此外还拥有17个成人药品种。

(2)相对垄断竞争

专利新药是药业竞争的制高点，世界药业市场表现为新药的局部性、暂时性垄断。由于疾病的

复杂性，不同的疾病需要不同的药物治疗，即使针对同一疾病的各个药物的作用范围也有差异，这使药品表现出很大的差异性和多样性。一个企业可以垄断某个专利新药市场，但不可能垄断整个药品市场，也不可能垄断某一类药品市场。同时，由于专利新药具有时效性，专利期满后将面临仿制品的竞争。康芝药业目前生产经营5种剂型11个儿童药品种，涵盖了我国当前儿童用药中销量最大的解热镇痛类、感冒类、抗生素类、呼吸系统类、消食定惊类和营养类等六大类的西药和中成药。目前很多药物在全国同类产品与儿童解热镇痛类产品中销量第一。可以看出，康芝药业制药的一定领域实现了垄断。

(3)规模优势竞争

药业是一个高技术、高风险、高投入的技术密集型产业，融合了各个学科的先进技术和手段。新药研究开发过程耗资大、耗时长、难度高，并且成功率很低，所以企业需要相当的规模和实力才有能力从事新药开发，才能提高抵御风险的能力;而普药特别是原料药，需要靠规模经营才能获得成本优势。由此可见，药业资本表现为一种集中化趋势。康芝药业主要从事儿童药为主的产品生产，从医药市场的大格局来讲，儿童药份额仅占整体药品市场的25%左右，因此，拓展剩下的75%市场份额，拥有完整的药品市场的产品结构是很有必要的。2011年6月，公司以超募资金约8000万元并连续追加投资天合制药，不断扩大生产规模。这是合理市场结构调整的必要，同时逐渐实现规模竞争。

2.企业整体战略分析

由公司财务年报可见，康芝药业虽然专业从事儿童药研发生产和销售，但其有约四成的收入比例及五分之一的利润比例来自于成人药，此外还涉及食品行业。在药业中属于多元化经营。

康芝药业采用多元化经营原因及优势，一方面，康芝药业有一些资源，例如品牌、专有技术、稀有分销渠道等，其在组织内部可以降低交易成本，具有规模经济效应。另一方面，康芝药业的专有资源与其经营的业务组合能够较好地匹配。例如，2011年7月，康芝药业使用超募资金亿元收购并后续增资延风制药(100%)，延风制药拥有多个儿童用药，同时延风制药还拥有小儿硫酸亚铁糖浆等儿童药品制剂，在儿童补铁及儿童咳嗽的治疗领域对康芝药业现有的儿童系列品种进行补充，弥补其在该剂型上的空白。

三、财务分析

1.衡量整体盈利能力

根据康芝药业发布的2012年报显示，康芝药业2012年比上一年的盈利水平有了大幅度提高，公司 报告 期内实现营业收入亿元，同比上升;实现归属于上市公司股东的净利润2260万元，同比增加。

2.盈利能力分解：替代方法

分解净资产收益率时，对经营要素和融资要素的分解如下(数据采取比率形式)：2012年度中，经营净利润率为，净经营资产周转率为，同时，经营资产收益率=经营净利润率×净经营资产周转率，得出经营资产收益率为;息差为，净财务杠杆为，财务杠杆利得=息差×净财务杠杆，得财务杠杆利得为;而净资产收益率=经营资产收益率+财务杠杆利得，得出净资产收益率为。同时得出2011年度数据，经营净利润率为，净经营资产周转率为，经营资产收益率为，息差为，净财务杠杆为，财务杠杆利得为，净资产收益率为。

从数据分析来看，康芝药业2012年与2011年相比经营资产收益率出现了大幅上升，从而整体上净资产收益率有较大幅度的上升。而经营资产收益率上升主要由于销售收入上升。2011年初，儿童退烧药尼美舒利可能导致儿童死亡的说法在全国范围内掀起了大波澜，不少药店和医院撤架停用。直接导致了其在2011年净利润同比下降9成以上。2011年收购包括河北康芝在内的三家药企被认为是康芝药业弥补“尼美舒利事件”造成影响，挽救主导产品“失势”的重要举措。因此，在2012年度经营资产收益率较2011年度有了大幅上升。

从2011年报可以看出，康芝药业2011年实现营业收入万元，同比减少，而利润总额仅有万元，同比减少。对于这种营业收入没有大幅下降，利润却直线下降的现象，康芝药业在年报里的解释是“主导销售产品大幅度减少、新产品 广告 费的投入大幅增加、员工薪酬福利增加、研发费用增长等原因”。 康芝药业2012年第一季度延续了这种高营收、低利润的模式。第一季度康芝药业实现营业收入万元，同比增长，归属上市公司股东的净利润万元，同比下降。7月6日公告的2012年半年报业绩预告也显示，康芝药业归属上市公司股东的净利润预计同比下降75%。

参考文献：

[1]黄妍妍.我国上市公司财务报表分析研究[D].哈尔滨工程大学，2006.

[2]李艳艳.基于上市公司财务报表分析的企业竞争战略探析[D].山西 财经 大学，2012.

[3]杨兆平.基于哈佛框架下中石油财务报表分析[D].吉林大学，2012.

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