xxx公司质量成本管理研究论文

加强生产企业成本精细化管理的措施论文

目前，随着我国稳健型货币政策的不断深入执行，各行业之间的无需竞争的加剧，产能过剩现象的严峻，市场需求的逐渐放缓加快了现代企业的产品流转速度、资金回流速度。微利时代的到来、企业竞争的加剧使得生产型企业的利润不断下降，处于发展的低谷中。很多生产型企业都希望通过提升自身的管理能力来努力挖掘潜藏于企业内部的经济效益。成本管理作为提升企业核心竞争力是生产型企业的管理提升的重要内容，在企业管理中的地位显得尤为重要。生产企业的精细化成本管理模式主要是将价值链作为增值的目标，通过精细化采购、精细化设计、精细化生产、精细化物流、精细化服务等多环节内容融入到成本管理思想中去。这就要求生产企业必须根据精细化生产管理的特点，从全价值链的角度着手，从供应链开始，直到产品的售后服务成本，以此来谋取产品价值链成本的最小化，从而实现降低成本、提高效率的目的。

一、生产企业精细化成本管理中存在的问题分析

（一）设计标准化程度还有待提升

产品的设计成本问题一直以来就是价值链成本管理中的薄弱环节，也是价值链成本管理的源头。设计成本在企业的整体成本中的比重较小，但是设计方案的好坏将直接对产品的生产、营销、生产成本、售后服务等有着重要的影响。可见，企业要想降低成本，一定要从产品的设计成本开始抓，提升产品设计人员降低成本的意识、积极性，但是，很多企业并未意识到这一点，忽视了对企业设计成本的管理。在这方面，日本的丰田公司在精细化产品开发体系中的成本在很大程度上受益于标准化设计。例如：丰田公司对具体部件的开发计划、制图、详细的生产流程等都有着标准化的程序，这为今后设计的实施奠定了基础。而在我国的生产企业中，设计程度的标准化还有待提高。

（二）缺乏对市场波动的正确认识及对存货的有效控制

在生产企业的成本结构中，直接材料及库存成品所占的成本比例较高，因此，对于存货的管理对成本的降低有着积极地作用。如果企业的库存量过多将直接影响产品成本管理的实施，因此，必须建立完善的、高效的供应链，以此来提升库存周转效率，不断降低库存水平。在企业经营中经常出现物流及仓储部门说"来料不用、用料不来"、销售部门说"急需的未产、已产的'不急需"、生管计划部门谈到"已计划的经常变动、未计划的经产插单"等等不一而足。

深圳华为作为我国的知名企业，在产品的生产过程中十分精的将准时制对生产进行控制，将原材料、各种生产配件、库存商品等降到最低，最大限度的实现了对人工、能源、材料、物流成本等的节约，并严格按照了客户的要求来进行设计、生产、材料采购、产品生产、物流把控、售后服务等工作，最大限度的节约了各环节成本。但是，目前，我国很多生产企业中在降低存货规模、提高对市场信息的预测的准确度、改善物料的计划、使用、管理等方面还存在着诸多问题，库存物资的优化管理、库存成本的节约、待料成本的降低等问题一直以来就是生产企业在存货成本管理中遇到的主要问题。

（三）缺乏对生产企业生产成本的有效控制

以精细化的管理思想审视企业的产品生产过程中，一般会发现存在着较多的资源浪费，例如：搬运的浪费、返工的浪费、等待的浪费、库存的浪费、生产过量的浪费、加工的浪费、管理的浪费等。那么，如何能够在现有的管理工具下有效的识别这些浪费将是生产企业在产品生产过程中对成本进行有效控制的关键环节，也是精细化成本思想的具体实践。但是，目前，很多生产企业并未完全对这些浪费的环节进行有效的控制，在产品的生产过程中还缺乏对关键点的有效把控。

（四）缺乏对产品质量成本的管理

产品质量的改进会发生增量成本，但是，产品质量的提升与改进将大大减少返工、顾客支持、维修等成本，企业也会因产品质量的改进与提升而在顾客心中建立了较强的质量信誉，也能为企业业绩的提升奠定基础，在为企业提升销售额的同时带来价值的增长。但是，很多生产企业多年来对产品质量的控制能够为企业成本降低带来的益处视而不见，特别是一些中小型生产企业，受其生产规模、人才、资金等多方面因素的影响，对产品的质量疏于管理，使得质量不断下降，也增加了产品的返工成本、销售成本、售后服务成本。例如：有的企业对质量分析工作还不完善，质量管理的培训体系还未落到实处。

二、加强生产企业成本精细化管理的有效措施

（一）提高认识、优化流程，将问题消灭在源头

充分认识到在充分竞争的市场环境中必然存在变动及不确定性，精细化管理的主要目的就是减少这种不确定性，明确对未来的预期并制定相应的行动方案，因此一定要有开放的心态、积极参与到解决这些不确定性的工作当中去。市场不断发展，产业分工、公司内部管理不断精细化，让每一块业务交给更专业的团队、人员来处理，整体效率才会最高。要在市场竞争中获得胜利的唯一手段就是满足客户的需求。为了满足客户，我们不能寄希望于客户的需求不存在变化或以极高的库存来满足客户不断变化的需求。从这个角度来看，真正的问题源头不在于客户的需求是否存在不确定性和波动，而在于我们自身是否有满足客户不断变化和波动的需求的能力。

（二）分析价值流，降低物流成本

生产企业必须对制造工序价值流进行梳理和分析，部分企业生产工序中的不增值环节经常交缠，例如：上下道工序的衔接并没有将空间与路线的连续性问题考虑在内，造成制造过程中产品的流转、搬运等存在极大的浪费现象，物流存放的区域并没有充分考虑物流的路径，造成物料搬运中的浪费及效率的降低。这就要求生产企业必须通过生产线路精细化布局的思想重新规划工艺布局，实施布局的优化与改进，以此来实现降低成本及提升效率的目的。

又比如，很多生产企业的仓储物流比较传统，企业为每一个生产车间都配置了二级库房，车间根据生产情况的需要，从一级库中将零部件领到二级库中备用。这种库存管理的模式不仅占用了空间，降低场地利用效率，同时还造成了库存的浪费。因此针对这种情况需要成立专门的配送中心，根据各车间生产的需要进行零部件、原材料的配送，将大大降低资金的占用，减少浪费，提高效率。

（三）推进全员设备维护，降低设备维护成本

以精细化管理思想来看，现代生产企业必须大力开展全员设备维护，减少设备的故障损失、消除故障的发生，从发现设备故障的缺陷、消除问题等方面着手，实施全面的设备管理。例如：对设备随时进行清扫、防止出现污染、及时对设备进行加固和加油润滑；定期对设备进行检修、及时更换设备的元器件、及时对设备的故障进行分析并对其进行维护的改进。

（四）优化制造手段，提高主原材料的使用效率

生产企业一定要根据自己的生产实际情况对产品的制造过程进行优化，在提高主原材料的使用效率的同时，充分利用废料的循环利用来降低成本。

总之，随着现代生产企业竞争的不断激烈，各企业必须尽可能的消除一切浪费、持续降低成本、提升企业核心竞争力，将精细化管理的思想融入到企业成本管理中。成本管理的好坏决定着企业的可持续发展能力，这种管理思想已经渗透到企业的战略发展层面，精细化生产到精细化成本思想的发展将是一个不断深入、不断完善、不断成熟的过程。

因此，实施精细化成本管理是解决生产企业面临现实困境的重要途径，也是企业健康、稳定、可持续发展的基本保证。

参考文献：

[1]裘学东。浅议企业精细化成本管理[J].现代经济信息，2013.

[2]胡鹏。企业精细化成本管理分析[J].化工管理，2013.

[3]段景举。浅议企业精细化成本管理[J].科技与企业，2012.

企业成本控制的影响因素及应对策略的论文

【摘要】 当前经济环境下，成本控制在企业生产经营中作用越来越重要，影响成本控制的因素也越来越复杂。本文运用从国家政策、区域环境、市场竞争等外部方面和企业发展战略、企业执行力等内部方面分析影响J公司成本控制的因素，并针对这些影响因素提出行之有效的发展策略。

【关键词】 成本控制；影响因素；应对策略

一、研究背景

20世纪90年代以来，我国企业逐渐从现代成本管理阶段向成本战略管理阶段过渡。这一时期的主要特征表现在：企业成本管理的重点不再局限于生产阶段，而是企业生产的整个过程；成本不仅仅意味着企业内部，而是企业生产对整个社会成本的影响。企业不再只着重考量质量成本管理，即生产阶段及其后向成本管理，而是逐渐采用成本战略管理的理念，将成本管理与价值链有机的结合起来，关注产生成本的每一经营环节，并充分考虑成本管理背后所发生的经济关系。J公司是一家石油行业相关的综合企业，近几年来，公司依托国内各大油田，积极开拓市场，产品先后进入了中石油、中石化，产品规模和经营规模不断扩大，经济实力不断增强。在发展的同时，J公司管理层高度重视企业成本控制工作，期望通过对企业生产经营成本进行合理控制，来提高企业经济效益，增强企业在行业中的市场竞争力。基于此，本文通过对可能影响J公司成本控制工作的内外部因素进行详细分析，并提出针对性的解决措施。

二、影响J公司成本控制的因素

（一）影响J公司成本控制的外部因素

1.国家政策因素受国际油价下跌趋势影响，我国发改委对油价也进行了新一轮的下调，这一调整使众多石油企业及与石油行业相关企业受到较大冲击，J公司也不例外，遭遇订单大面积减少、产品大幅滞销的困境。这从某种角度来说，使得企业刚性生产成本上升，利润空间被压缩，成本控制工作难度加大。2.区域环境因素一个公司在制定经营战略时需全面考虑，要考虑到各种影响因素对企业长远发展的影响。企业所处区域的环境因素是众多影响因素中较为重要的一部分，区域内的发展环境、地理位置和同行竞争企业情况都会对企业的生产经营造成影响，进而对企业外部价值链造成影响。J公司所在区域，发展空间较大，市场秩序井然，企业间良性竞争，并且企业所处的地理位置优越，交通便利，为J公司采购环节和销售环节都节省了成本，尤其是在运输费用这一板块节省了大笔开销，这有利于J公司在采购和运输环节合理控制成本，减少不必要的开支。3.市场竞争因素随着经济全球化的不断发展，J公司不但要面对国内同类型企业带来的竞争压力，同时还要应对国外先进企业的带来的贸易冲击。在国内外竞争压力的双重推动下，J公司要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，占领更多的市场份额、提高市场增长率和获取预期利润就必须要提高生产效率，降低生产成本，在提供更优产品的同时保持成本领先优势。这是J公司开展成本控制工作的重要动力，同时成本控制工作的不断深化也使J公司在激烈的市场竞争中保持一定的低成本优势。

（二）影响J公司成本控制的内部因素

1.公司发展战略企业的'成本控制工作受其自身经营战略和发展模式影响，不同的经营战略和发展模式所带来的利弊不同，比如低成本战略、差异化经营和密集型战略等都会给企业成本控制工作带来不同影响。J公司所采用的成本领先战略又叫做低成本战略，它强调与竞争对手相比的低价格，以低成本占领领先地位。这种发展战略虽能推动J公司成本控制工作的深入开展，但同时也为J公司合理、有效地控制生产经营成本带来了挑战，因为它并不只以获取短期低成本优势作为目标，它强调的是在一个可控制的成本范围内获取优势。具体来说，就是J公司需要在尽最大努力满足客户需求的情况下，找出获取低成本优势的动因，尽量节约成本，取得比竞争对手更低的成本优势。2.公司的执行力公司执行力是指其贯彻战略目标，完成企业指定任务的操作能力，它主要包括完成任务的意愿、完成任务的能力和完成任务的程度。如果一个公司拥有较高的执行力，那么它在规章制度的推行上就拥有突出的优势，相反，如果一个公司执行力薄弱，那么管理层的发展战略就难以顺利推行，公司的发展效率将大受影响。J公司的公司执行力在同行业中处于中上水平，这是顺利开展成本控制工作的有效前提，但仍有提升空间。

三、J公司针对内外部影响因素应采取的发展对策

（一）合理利用国家政策

虽然国家的一些政策给J公司带来了一定的限制，但J公司也享受了国家及所在地方政府的相关优惠政策。J公司所在市为打造国家级经济技术开发区，在招商引资和鼓励本地企业发展方面出台了大量优惠政策，包括土地优惠政策、税收优惠政策、行政规费优惠政策等。同时，园区企业享受西部大开发的各项税收优惠政策、该市以及开发区招商引资优惠政策等。J公司应合理利用这一系列优惠政策，降低企业在使用土地时付出的成本；利用税收优惠政策合理避税，降低经营成本。

（二）发挥区域位置优势

J公司所在地是连通临近两市的关键枢纽，区位交通便利，公路交通和铁路交通十分发达；J公司所在区域，油田气田分布密集且有一定规模。基于此，J公司应该进一步加强直接与最终客户面对面交流的可能性，避免多次间接交流造成的成本浪费。同时，J公司应直接与油田及钻探公司建立贸易往来，省去中间贸易环节，从而节省大笔销售费用。

（三）研发核心技术，减少不必要的成本

J公司要想在激烈的市场竞争中获得竞争优势，就必须合理控制生产经营成本。而控制成本的关键在于提高自身核心技术，减少不必要的损耗和浪费。基于此，J公司应该投入人力、物力和财力积极研发新技术，不断提高生产产品的精度和耐用度，积极引入外国先进技术，共同开发和推广新技术，从而提高生产效率，减少不必要的资源浪费，节约生产经营成本。

（四）实施成本领先战略

JS管理层应高度重视成本领先战略的实施，对企业的发展战略进行重大调整，以长远的角度来规划企业的成本控制工作，在企业生产经营价值链的每个环节深化控制成本，以期用较低成本击败竞争对手，取得竞争优势，吸引市场上存在的价格敏感客户，扩大市场占有额。尤其是在销售石油钻井空气锤、钻杆、FMJ防磨减扭接头和TLM型可退式卡瓦等钻井和打捞基础工具时，J公司在保证产品合格化和耐用性等行业规范的同时，做到低成本低售价，可以吸引数量可观的长期订单。

（五）调动员工积极性，提高公司执行力

J公司管理层应立足长远，以发展的眼光对待成本控制工作，从思想上重视执行成本控制工作，并将其理念深入贯彻到企业各个部门与生产经营环节，确立明确的目标及实现目标的先后顺序，并建立起有效的奖惩激励机制，调动员工的参与热情和积极性。J公司应注重对员工的岗位培训，从思想上促进员工学习先进理念，从内容上不断强化员工的工作能力，提高其业务素质，使每一位员工都基本具备做好本职工作的能力，组建起一支思想先进、业务过硬的员工队伍，从而降低由员工不专业所带来的各个岗位上不必要的成本损耗。

【参考文献】

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[3]何贞煌.基于价值链理论的房地产企业竞争优势探析[J].产业经济商界论坛.2014,(15):161-162

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[5]陈雪燕.利用价值链分析法提升企业竞争力[J].中国商论.2015,(18).

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。由于企业经济活动的复杂性以及受外界条件的影响，使得成本控制的控制目标既可以朝着这个方向发展，也可以朝着那个方向发展。如果被控的对象仅有向一种方向发展的可能性，也就不需要进行控制了。成本控制方案具有可选择性，既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性，因此，我们可以采取一定的控制方法，使之朝着我们所选定的方向发展，这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中，为了对某项经济业务实施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。提出供选择方案的多少、好坏，方案选择是否准确，是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道，成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务进行控制，而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以，成本控制深入到企业生产经营的每一个环节，对生产经营活动进行着全面的控制；成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的，而是连续进行的。企业的会计工作是建立在各种假定基础之上的，持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的，成本控制所需要的信息也是连续不断的，成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的；成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的，也就是说它在实施成本控制时，不是从局部的利益出发，而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系，从整个企业的角度进行控制的。成本控制所要反映和控制的对象是能用价值表现的经济活动。因此，凡是能用货币表现的生产耗费都是成本控制所要反映和控制的对象，实施的是直接控制。企业的生产经营活动除能用货币表现的价值活动外，还有些活动并不完全与价值活动有关，例如人事管理、生产计划、调度等，但这些活动对企业的生产经营、成本的高低都有着重要的影响，通过成本控制活动的干预，能使其为降低成本服务。但由于成本控制在这里不是实施直接控制，因而称之为间接控制。例如，对于企业机构的设置，成本控制系统不能直接干预企业设置那些机构，但可以通过编制成本费用的预算的方式，减少管理费用预算，就可以间接地促使企业减少机构，降低费用，从而达到了间接控制的目的。在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。此外，企业在进行成本控制的同时还必须兼顾产品的不断创新，特别是保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本；否则，不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。在我国现代企业中，成本控制存在着以下问题： (一)缺乏市场观念在企业传统成本控制中,成本控制的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段。但从现代成本控制的视角出发来分析成本控制这一目标不难发现,成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而,这种成本控制是一种消极的成本控制,缺乏经济效益观。成本是企业内部投入和产出的对比关系,低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务,从而意味着高效率,但未必就是高效益。我国瓶颈企业按完全成本核算产品成本,通过提高产量降低单位产品分担的固定成本,这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本,通过存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。造成这种现象的原因在于企业成本控制缺乏市场观念,导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大,成本越低,利润越高。企业的产品国际市场价格的波动呈现了很大的不确定性,直接影响了瓶颈企业的盈利空间和经营效果,使很多企业领导人往往把企业效益不佳归咎于客观环境的变化,产生了“靠天吃饭”的思想,不认真寻找自身的原因,不积极主动从增强企业竞争力着眼,努力降低成本费用。随着信息时代的来临,企业的办公条件和手段已经有了很大的改变。但很多人仍然习惯于传统的工作方法,如打电话、发传真、出差开会,如果能充分利用网络这一信息化工具,必将极大地提高办公效率,降低管理成本。(二)成本控制范畴过窄,管理松弛 受长期计划经济观念的影响,企业在成本控制中往往只注重过程控制,而忽视事前控制、事后分析对比。这种成本控制赢利范围较小,很难与国外公司竞争,取得先机。企业的财务部门也是一个综合反映企业经营成果的部门,它所提供的数据是瓶颈企业生产经营各个环节工作的成果。不少企业认为成本控制是财务部门的责任,各业务部门在成本控制中起的作用不大。其实,成本控制并非是某个部门的问题,而是一项系统工程。由于管理上不得力,对成本控制中各成本发生点缺乏监控,造成部分成本发生点的人员站在本部门的角度考虑问题,只管做事,不计成本,只管投入,不计产出。很多瓶颈企业从项目立项、设计、设备采购到日常生产管理都存在着浪费严重的问题。长明灯、长流水的现象大家已熟视无睹,没有人去管,只能依赖个人的素质。对于材料的领用,在二级库取消后,很多企业存在着以领代耗的现象,在材料出库后,是否用于生产就无人问津了。这些现象要加强管理需付出大量的精力,同时要触动很多人的既得利益,因此也就不了了之了。还有各种“小金库”、名目繁多的福利、各种未经审批的楼堂馆所、各类使用公款的高级消费以及非法的贪污受贿所消耗掉的资金,要么减少收入,要么进入成本,终归由企业来负担。所以,在合法的成本项目下,存在大量的不合理甚至不合法的开支。三)人员思想和业务素质底下人员素质主要是指两方面,第一是人员的思想素质问题。企业的部分职工思想觉悟不高,出于个人利益,不但不考虑如何降低成本,还出现趋小利而忘大义,吃回扣、以次充好的现象。第二是人员的业务素质问题。由于很多人员对瓶颈企业的生产经营缺乏应有的认识,与专业技术人员沟通不力,使成本控制流于表面,仅能起到事后反映的作用,既不能事前控制也不能事中控制,更无法追究责任。随着瓶颈企业的改制,财务人员的数量不足,工作量大幅度地增加,缺乏必要的岗位培训成为制约财务人员提高素质的一个主要问题。针对以上问题，有下面几方面对策：(一)转变观念,使孤立地降低成本转向建立和保持企业长期的竞争优势在所面临的经济环境发生了根本变化的情况下,瓶颈企业不能再将成本控制简单地等同于降低成本,而应改为资源配置的优化和资本产出的效益管理,否则,将会使瓶颈企业无法立足于市场。尤其是在科学技术飞速发展的今天,瓶颈企业单纯依靠降低成本来获取优势是不可能的,更多的应靠技术的投入,从而产生更大的效益。因此,企业成本控制的目的不在于降低成本,而是在获取最大利益前提下,相对降低成本支出。其目的是从成本与效益的对比中寻求成本最小化,也就是探求提高其竞争地位的成本降低途径,以建立和保持瓶颈企业的长期竞争优势。所以,企业要将成本管理的重点放到竞争战略上来,一切降低成本的措施都以成本—效益分析的结果作为取舍的目标,只有从成本效益方面进行成本控制,才能真正实现成本控制的目标。(二)拓宽管理思路,使成本控制范围从生产领域向企业整体价值链扩展长期以来,我国瓶颈企业成本控制的起点和重点是在生产过程,忽视了供应过程和销售过程的成本管理以及产品研发、设计及生产要素合理组织的成本管理,对企业管理的全局、企业与外部的关系更是很少考虑,使企业未能获得全面的发展竞争战略。价值链管理理论认为,企业是为满足顾客需要而创造价值的一系列作业的集合体,它表现为“研发—采购—制造—销售”的内部价值链和“供应商—企业—顾客”的外部价值链。为使瓶颈企业产品在市场上具有强大的竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的设计,向后延伸到顾客的使用、维修及处置。通过分析企业内部价值链可以使企业从全局角度来看待企业的产品生产过程,消除非增值作业,优化企业内部价值链,提高企业核心竞争力。因此,成本控制范围不仅包括生产领域成本控制,还应包括研发设计阶段、采购阶段、销售阶段的成本控制,且应该对研发、设计阶段的成本管理予以倾斜。因为在产品的设计环节,决定了产品生产的作业成本和每一作业预期的资源消耗水平以及预期产品最终可对顾客提供的价值的大小。如果产品设计本身不合理,存在过剩功能,不能利用相对稀缺的经济要素,那么必然造成先天的成本缺陷,给投产后的成本管理带来困难。现代市场的国际竞争,要求产品不断更新换代,产品生命周期日益缩短,设计成本和管理成本也随着产品的多变性而大幅上升,研发、设计阶段就成为企业增值、提高顾客满意度的关键。所以,企业降低成本应该首先从产品设计开始,以便在激烈的市场竞争中掌握主动权。(三)提高人员素质,使成本控制由单一会计人员向全员成本控制扩展现代管理推崇的是全员管理,即要求上至管理决策阶层、下至一线员工集体参与企业管理,企业成本管理工作当然也不能例外。而在我国瓶颈企业中,只有会计人员从事成本管理工作,他们既从事日常的会计工作,又要进行成本规划工作,很难满足现代企业管理对成本信息的要求。成本的形成受到企业各环节、各层面的要素与活动的影响,任何单项的措施和努力,都难以使成本控制收到实效。尤其是对企业负有决策责任的管理者,其成本意识、决策水平直接影响到成本的发生。就成本的日常控制而言,成本的发生与各部门的工作活动密切相关,他们对职责范围内的成本负有责任,因此,成本的特殊性导致了成本控制的特殊性———任何单独设置的成本控制机构都无法孤立地实施成本控制措施,成本控制主体应包括各种影响企业成本的参与者。企业应发挥全体员工的积极性和创新精神,并将成本控制意识作为企业文化的一部分,在日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引人一种内在的约束与激励机制。引入内在约束与激励机制就是要注重人的自我发展、自我实现的需求,强调人性的自我激励,这既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的方式。