研究公司的论文

现代 企业管理 的一个突出特点是加强内部管理,内部控制的实施与应用就是企业加强内部管理的重要举措之一。下面是我为大家整理的企业内部控制研究论文，供大家参考。

论文关键词:内部控制“安然事件”《萨班斯法案》内邵环境 企业 文化 权责分离财务监督会计监努激励与约束

论文摘要:加强和规范企业内部控制，对提高企业经营管理水平和风险防范能力、促进企业可持续发展、维护社会主义市场经济秋序和社会,y众利益具有重大意义。

最初的内部控制定义是内部牵制，它基本是以查错防弊为目的，以职务分离和账目核对为手法，以钱、账、物等会计事项为主要控制对象。内部拉制作为一个专用名词和完整概念，直到20世纪30年代才被人们提出、认识和接受，但核心是内部会计控制。2002年发生“安然”、“世通”等公司的破产揭露出一系列的财务欺诈丑闻，暴露出美国公司治理结构不平衡和外部监督缺失。其结果导致美国的资本市场损失了7万多亿美元的市值，对投资者造成了重大损害。为了提高民众对美国金融市场及对政府经济政策的信心，美国国会于2002年7月25日出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》(简称“萨班斯法案”或“SOX法案”)。美国萨班斯法案的出台，极大地影响和促进一了中国内部控制制度体系的建立、健全和发展，从国际上一些比较成功的企业管理 经验 看，完善并运转良好的企业内部控制是这些企业能够在激烈的市场竞争中屹立不倒的重要基础。当前，我国正处于社会主义市场经济建设过程中，现代企业制度建设还需进一步推进，国有企业的内部控制还处于起步阶段，为此，在这个时期必须从国有企业的“内功”人手，在现有有关企业内部控制的法律法规基础上，进一步推进我国国有企业内部控制机制的建立健全，以进一步提高我国国有企业的国际竞争能力和持续快速发展能力，这是现阶段国有企业建设中的一项非常紧迫和必要的任务。内部控制是一个既古老又充满活力的话题。对我}}i来讲全面认识内部控制还刚刚开始，企业会计一信息失真、经营失败及不守法经营等在很大程度上都归结为企业内部控制的失效或不具备可操作性。以下从内部控制的现状分析，探讨问题的成因，研宠内部控制的对策。

1企业内部控制的现状

内部控制从形式上表现为一整套相互监督、相互制约、彼此连接的控制 方法 、 措施 和程序。通过发放内部控制调查表、实地走访我们看到被调查单位普遍认识到内部控制的重要性，但大都侧重于企业外部环境的梳理，而忽视了内部各环节、各岗位的牵制;侧重于经营环节的程序控制，而忽视了企业整体的协调;侧重于内部控制的制度学习，而忽视了执行制度的人的素质提高;侧重于对货币、实物的控制，而忽视了企业文化环境的建设等等。调查发现的问题可概括为以下两个方面:

内部环境

内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。从调查情况看，不少企业仍然沿袭着计划经济体制下的机构设置，企业普遍存在机构臃肿、管理层次多、工作效率低下的问题。企业制度不健全，一是企业缺乏相应的激励与约束机制;二是人事政策和实务不完善;三是企业制度不全面，顾此失彼现象严重;四是企业文化建设没有引起足够的重视。

企业内控部门的责任与权力、控制与监督

企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。从调查中发现，作为承担内部控制主要部门的财会、审计部门存在严重的责权不对称现象。国内大多企业的内部审计只是服务于企业负责人，这就造成内部审计既不能监督上司，也不能监督同级。财务监督的服务对象是企业的所有者，而会计监督的服务对象是企业内、外部利害关系人，其提供的公开化会计信息必须体现“真实、公允”的原则。由财会部门的主管人员既管理财务收支又进行会计一信息处理，极易导致基于财务收支需要而捏造会计信息; 财务管理 的对象是资本营运系统，而会计的对象是信息系统，财务与会计合并一处也不符合实物管理与会计记录分离原则。

2内部控制存在问题的成因分析

企业内部控制存在问题的成因是多方面的，也决不是“一日之寒”，既有人的素质原因，也有制度原因。主要成因有: 双重控制主体矛盾导致内部控制不力。

现代企业所有权与经营权的分离，客观上产生了两个控制主体，即所有者控制经营者、经营者控制主体，两者之间是“控制与被控制”的关系。所有权与经营权制约失衡使内部控制权责不清。内部控制是控制主体意志的体现，控制者都希望成为控制主体以实现其控制目标，他们期望获得真实的企业信息，并据此客观评价企业的经营成果、正确估计其财务状况以便进行未来投资决策;另外，他们还希望能够控制会计政策使其向维护所有者利益方面倾斜，比如贯彻谨慎性原则，足额并加速补偿固定资产成本等，确保自己投人资本的保值与增值。而对于经营者来说，则可能因其不会过多地关心企业长远发展而采取与所有者相反的会计政策，因为在多数情况下他们会更看重短期经营效益给自己带来的利益，这种短期利益驱动体现在会计上则为张扬或夸大经营成果，掩盖决策失误和经营损失，侵占或者损害所有者利益，如提前确认收人，不足额提取费用，在职时的过度消费等。

计划经济下企业经营管理的陋习仍在延续，导致内部控制得不到重视。

政府包办企业一切事务和企业经营大锅饭思想是计划经济体制下的两个鲜明特点。经济体制改革后，理论上要求政企分开，但在实践中执行并不彻底，一方面，以各种形式改头换面但仍然存在的主管部门，基于权利和利益的双重考虑，仍把持着对企业的行政干预，客观上企业并无真正的理财自主权。另一方面，在计划经济体制下，被国家“呵护长大”的企业，主观上还保留着吃“大锅饭”的意念。而政府对经营不善企业的盲目保护机制，又助长了这种意念，企业干好干坏一个样，致使加强内部控制的动力不足。

各种监督机制弱化使内部控制的刚性被扭曲。

事实上，企业在经营管理活动中会受到来自企业以外的各种监督机制的约束，为其“保驾护航”。但由于这些监督机制隶属于不同职能部门没有形成一个综合整治的合力，使得监督机制弱化。财政、税务、银行、审计等各社会监督机构，工作中各行其是，未能形成综合监督的合力，对企业的威慑力不够。对审计的独立监督、公正职能未予以充分重视，审计未形成规范化、法制化和经常化。对查出问题的处罚，往往就人不就事，重人情而轻规定，执法的刚性被扭曲。

企业文化落后、内部控制执行者素质不高，使得与内部控制要求不协调。

企业文化与企业管理的素质是密切相关的。只有管理者有高尚的道德、健康的人格和完善的价值观念，才能影响和激励企业文化的建设。而企业形成独立的文化氛围的基础在于员工素质的提高，所以，必须重视和加强对员工的培训 教育 。

3企业内部控制的对策

内部控制制度作为现代管理的一个重要内容，是保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施，是一个系统工程，涉及企业的方方而面，作为一项制度建设，其客观的成份越多，科学性就越强。在今天，内部控制已不再是简单的差错防弊机制，而是涉及企业的各个层面、各种资源、各个方而，直接关系到企业的整体效率、关系到企业的生存和发展。

规范法人治理结构，形成有法必依、执法必严、违法必究的法治机制。

实施内部控制，首先需要规范法人治理结构。从所有者的立场出发，不但要把企业经营管理者行使权力的过程纳人内部控制的监控范围，而且要将其作为内部控制的重点监控对象，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统一、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。

“约束+激励”作为引导、规范经营者行为的主要方法。

在存在双重控制主体的现代企业中，最为突出的矛盾是双方“利益不一致”和“信息不对称”，企业所有者希望通过经营获利使资产增值，实现企业价值最大化。因此决定了在双重控制主体构架下的企业内部控制首要的也是基本的目标应该是协调双方的利益和矛盾，只有通过切实有效的协调，找到所有者和经营者共处的均衡点和平衡点，才能实现现代企业内部控制的以上两个基本目的。

摘要：企业内部控制制度建设对企业管理来说是非常关键的，企业内部控制未能有效地执行，很可能造成企业的资产的流失、腐败的滋生、责任的推诿等一系问题，导致经营效益日益下降，企业将难以为继。 文章 针对目前小企业在内部控制制度方面存在的没有内部控制、对内部控制认识的片面性、缺乏有效监督机制等相关问题，提出了内部控制的控制目标、内容、设计原则及强化管理者的内控意识，树立以人为本的新观念、加强内部控制等相关对策。

关键词：小企业;内部控制;问题;对策

内部控制的根本目的在于加强企业管理，提高经济效益;其基础是企业内部分工;其核心是一系列具有控制职能的方式、措施及程序。它是现代企事业单位在对经济活动进行管理时所普遍采用的一种控制机制。小企业是国民的重要组成部分，对经济和稳定起着举足轻重的促进作用。建立和完善小企业的内部控制制度具有与大中型企业同等重要的意义。然而，许多小企业的内部控制问题非常突出，进而影响了小企业的经济效益，阻碍了小企业的发展。

一、小企业内部控制存在的问题

(一)对内部控制重视不够，认识不足，内部控制成为摆设

很大一部分小企业家都是依靠机遇和冒险精神开始逐步完成原始积累的，而国有小企业的领导很大部分都是由行政部门调过来的，他们往往不太重视内部控制，对内部控制缺乏了解，内控意识不强，认为内部控制的建设和管理会制约企业的发展。虽然也有企业建立了内部控制制度，但没有认识到其是一个动态的系统，随着外部环境的变化，企业业务的拓展，原先完善的内控已不再适应企业的发展，当其出现问题时没有及时加以纠正。甚至有的企业在不了解其自身情况的前提下，照搬其他企业的内部会计控制制度，把建立内部会计控制的目标定位在应付上级部门检查上，不能很好地落实执行，形同虚设。

(二)不相容职位没有分离，岗位设置缺乏牵制

在小企业中，由于企业规模小，企业出于成本等方面的考虑，尽可能少用人，用能人，经常出现一个人来承担多项工作，这其中就出现很多不相容职务于一身的情况。开票、收钱、填凭证、审核、记账都由一个人来完成，从表象上看似乎步骤减少了，时间节省了，成本下降了，殊不知，这种违规操作既不能真正提高企业效率，还可能导致企业资金流失，滋生贪污舞弊行为，给企业的资产安全带来很大的隐患。

(三)内部审计弱化，外部监督不足

小企业内部通常没有建立相应的内部审计机构，有的企业虽然建立了内部审计机构，企业的负责人“家长式”、“一言谈”的工作作风，认为该机构的职责就是找“茬”，因此受到很多方面的制约，很难公平、公正的开展工作，无法真正发挥监督的职能。而小企业的外部信息使用者主要集中在政府、金融机构和税务等部门，由于其信息使用者较少，因此外部监督的力度和次数都明显不足。这就造成了企业内部管理混乱，私设“小金库”现象普遍，坐支现金，账证、账实、账表不符，违规违纪，弄虚作假现象严重。

(四)风险控制非常薄弱

我国许多小企业对于来自外部的风险机会没有控制，对于2008年的人民币对美元的升值，很少有企业采取规避汇率风险的措施，导致出口外贸的企业由于人民币对美元汇率的变动出现很大的亏损。2008年下半年由于全球的金融危机，许多的中小企业由于资金链的断裂，加上财政政策银根紧缩，融资困难，许多的中小企业都倒闭了。

二、完善小企业内部控制制度的对策

(一)职责分工控制

职责分工控制一般指不相容职务分离控制。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行为的职务。不相容职务主要包括授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等。对于不相容的职务如果不实行相互分离的措施，就容易发生舞弊等行为。不相容职务分离的核心是内部牵制，因此，小企业在设计、建立内部控制制度时应明确职责划分，做到既不留死角又使各个岗位和人员之间不交叉、冲突，应让每个员工了解自己的工作和要求，应当明确授权部门和人员的权限，禁止越权，并制定有明确的奖惩办法，对违反企业管理制度的员工按规定进行处罚，在不能做到职责划分的情况下，应当加强事后的检查监督。

(二)授权批准控制

授权批准是指企业在办理各项经济业务时，应该经过规定程序的授权批准。批准形式通常有常规性授权和临时性授权之分。常规性授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权，用以规范经济业务的权力、条件和有关责任者，其时效性一般较长。临时性授权是指对办理例外的、非常规性交易事件的权力、条件和责任的应急性授权。小企业应该建立授权批准体系，明确授权批准的范围、层次、程序及责任。

(三)会计系统控制

会计系统控制主要是通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等而进行的控制。其内容主要包括建立会计工作的岗位责任制，对会计人员进行科学合理的分工，使之相互监督和制约;按照规定取得和填制原始凭证;设计良好的凭证格式;对凭证进行连续编号;规定合理的凭证传递程序;明确凭证的装订和保管手续责任;合理设置账户，登记会计账簿，进行复式记账;按照《会计法》和国家统一的会计制度的要求编制、报送、保管财务会计 报告 。对于小企业首先按照《会计法》要求设置会计账簿，不做假账，其次记账、出纳、保管等不相容业务，应尽量由不同人员担任，如人员有限，也应保证管账的不管钱，管钱的不管账，同时应建立复核制度。

(四)预算控制

预算控制的内容涵盖了企业经营活动的全过程。企业通过预算的编制和检查预算的执行情况，可以比较、分析内部各企业未完成预算的原因，并对未完成预算的不良后果采取改进措施，确保各项预算的严格执行。在实际工作中，预算编制不论采用自上而下或自下而上的方法，其决策权都应落实在内部管理的最高层，由这一权威层次进行决策、指挥和协调。小企业应当建立预算控制，确立预算目标，并组织实施，辅之以对等的权、责、利关系，由内部审计部门等负责监督预算的执行，对预算执行的好坏进行奖惩。

(五)财产保全控制

小企业应严格限制未经授权的人员对资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能接触该资产，一般情况下，对货币资金、有价证券、存货等变现能力强的资产必须限制无关人员的直接接触。定期对实物资产进行盘点，并将盘点结果与会计记录进行比较，盘点结果与会计记录如下一致，可能说明资产管理上出现错误、浪费、损失或其他不正常现象，应当分析原因、查明责任、完善管理制度。妥善保管涉及资产的各种文件资料，避免记录受损、被盗、被毁，对重要的文件资料，应当留有备份，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在计算机处理条件下尤为重要。有条件的小企业应对资产投保(如火灾险、责任险等险种)增加资产受损后的补偿机会，从而保证资产的安全。

(六)内部报告控制

内部报告控制是为了提高企业内部管理的时效性和针对性而实施的控制。小企业应当建立内部报告控制制度，要有反映部门、人员经管责任，且形式、内容简明扼要信息反馈迅捷高效的内部报告。常见的报告方式有例行报告、实时报告、专题报告、综合报告等。常见报告类型有资金分析报告，包括资金日报、借款还款进度表、贷款担保抵押表、银行账户及印鉴管理表、资金调度表等;经营分析报告;费用分析报告;投资分析报告;资产分析报告;财务分析报告;特定内容专报等。内部报告可以是日报、周报、月报、季报、年报等。小企业一旦建立了内部报告控制，企业领导能很快地了解企业的经营状况，就能对所面临的问题快速做出反映，并做出决策，提高企业在市场中的竞争力。

(七)信息技术控制

小企业在信息时代中要生存，特别是进入WTO后，信息技术尤为重要。小企业应实现内部控制手段的信息化，尽可能地减少和消除人为操纵的因素，变人工管理、人工控制为计算机、网络管理和控制，要加强对企业自身系统开发及维护人员的控制，还要加强对数据和文字输入、输出、保存等有关人员的控制，保障电子信息系统及网络的安全。

(八)人员素质控制

人是观念创新的根本和灵魂，企业制定经营目标，设置核算机制，都必须依靠人的创造性工作。要树立以人为本的新观念，要求企业内部控制要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果。内部控制的成败取决于企业员工的控制意识和行为，企业领导者注重内部控制，注重对企业员工的研究，尊重员工的心理需求，强调沟通和管理交流，便能减少管理者与被管理者之间的隔阂，形成强大的企业合力，促进整个企业健康、持续、快速发展。

三、结论

在我国加入WTO后，人民币对美元升值及世界金融危机的大背景下，机会与挑战并存的情况下，小企业应根据自身的特点和发展的目标相结合，找出需要解决的关键问题，只要各小企业重视内部会计控制制度建设，按照有效的内部控制制度标准不断对其进行效益评价和修改，分析原因， 总结 经验，结合自身特点来开展工作，各小企业将会建立与健全适合自身发展的内部控制制度，推进企业的发展，完善企业公司治理结构，增强企业的竞争实力，提高企业的经济效益，小企业在激烈竞争的市场经济中也会有一席之地。

参考文献：

1、财政部.小企业会计制度[M].经济科学出版社,2005.

2、陈汉文.腐败与内部控制[J].财会月刊,2006(2).

企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!

浅谈华为公司的战略分析

摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?

本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!

前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。

本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。

华为公司概况

华为公司介绍

华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。

华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。

华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

华为公司外部环境分析

巨集观环境分析PEST分析

巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。

1Political Factors----政治法律环境

在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。

2Economic Factors----经济环境

社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。

3Sociocultural Factors---社会文化环境

近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。

4Technological Factors---技术环境

随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。

华为公司外部机遇与威胁

1机遇

第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。

第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高

第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。

2威胁

第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。

第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

华为公司内部环境分析

华为公司的核心竞争力

华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。

1 研发能力

a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。

b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。

2企业文化

华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。

3普遍客户关系

华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。

华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。

华为公司的内部优势与劣势

1优势

a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。

b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。

c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

2劣势

a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。

c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。

2.华为公司发展战略选择与制定

华为公司发展战略选定

华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。

市场主导战略

市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。

1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。

2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。

核心技术战略

华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平

华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。

全员持股战略

独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法

国际化战略

一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。

和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。

目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。

华为公司发展战略效果分析

1华为公司近财物状况

2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。

2华为公司市场占有率

2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 ，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。

3.华为公司发展战略改进建议

华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。

高层人才战略建议

任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。

TD战略建议

华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。

与中兴合作建议

目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。

人性化管理建议

华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。

结束语

通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。

本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。

因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。

参考文献：

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[9邹昭晞著.企业战略分析[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2009

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随着交通技术不断发展，新兴交通工具在速度和安全性上表现愈来愈成熟完善，构成了对航空公司运输业的巨大挑战。下文是我为大家整理的航空公司的论文 范文 的内容，欢迎大家阅读参考!航空公司的论文范文篇1 浅论航空公司的服务质量控制 [摘要]航空公司提供的是运输服务产品，这种无形的运输服务产品与普通的有形产品有着很大区别，在质量控制上也有不同的要求。 文章 从航空服务的质量特点、航空服务质量的关键接触点、如何进行航空服务质量控制三个方面进行论述。 [关键词]航空公司;航空服务;质量控制[DOI] 1 航空服务的质量特点 有形产品的大小、款式、功能等由企业事先设计好，其质量能够较明晰和客观地把握，在产品的各个环节进行标准化控制后就可以实现一个产品质量的不断提高。但服务质量与有形产品相比质量较难被顾客所评价，服务质量的构成包含相对复杂的诸多因素，具有明显的综合性特点。 首先，服务质量是一种主观质量，没有统一的评判标准。服务质量的好坏取决于接受服务者的体验和感受，而体验和感受是非常个体化的因素，不同的顾客在接受同样的服务时感受有差异，即使是同一顾客在不同的客观环境下受到情绪、心理等因素的影响，对服务的感受也不同。其次，服务质量的形成不只取决于提供服务的一方，还受顾客本身的影响。服务质量形成过程中，顾客的参与度高，影响力就大。最后，普通产品质量是结果质量，而服务质量是过程质量。服务质量是提供服务者与顾客之间互动的动态过程，即使一个服务提供的过程多数很好只有个别环节很糟糕，都不可能得到好的服务质量结果。 航空运输服务是复杂程度较高的服务，整个运输过程从安全到舒适，涉及的环节众多，对于参与服务的各个环节以及各环节上的人员要求各异，影响其质量的要素是贯穿航空运输企业的一系列相对独立又紧密相连的环节和人员。 2 航空服务质量的关键接触点 服务当中的接触点是影响服务质量的关键。航空业服务的接触点按照接触点的位移，分别有售票环节，地面地服环节和舱内环节。 营销接触点 营销的任务是找到顾客，让顾客来感受自己提供的服务。营销环节的接触点作为服务链条上第一个环节，对于整个服务产品的质量起到引领和开篇的作用。在传统销售形式下，航企不断改善购票环境增加便利性;增加售票网点增强覆盖率;提高旅客购票以及购票后退改签的便利性。售票人员方面，在工作人员的形象、态度、着装等这些能够影响顾客初步感受的方面进行持续的培训和改进。 随着电子商务的普及，顾客不直接接触到营销人员就可以完成购买行为。航企开辟的电子商务 渠道 的多寡，平台的适用性及网上订购后客票退改签等相关服务是否及时便利等影响到服务质量。这种变化使航空公司可以摆脱固定资产的大额投资，同时招聘人员和培训工作的重点也发生很大变化。随着新技术的创新和应用，营销接触点还将更多的转向后台服务，这个接触点越来越虚拟化了。 地面接触点 地面接触点是至关重要的一点，地面服务人员的意识行为将更多的影响服务产品的质量。尤其在航班不正常、服务产品本身已经出现了质量损失的情况下，提升地面服务质量可以起到两个作用，一是将这种质量损失降低到最低，二是利用地面服务弥补旅客损失，甚至超越旅客期望，起到升华服务产品质量的作用。但地面接触点的机场的安检、休息室，机场的餐食店等是航空公司选择的外包服务，属于无法自主选择的服务，这些虽然也直接影响到旅客的感受，却不是航空公司可以完全掌握的，航空公司只能通过加强协调，或者入股项目，甚至自己设置(例如贵宾休息室)等 措施 提高这些环节的服务水平。 客舱接触点 客舱服务与地面服务不同，它完全可由航企控制、提高。客舱服务包括硬件和软件方面，硬件指舱内各种娱乐、保障及餐饮等，软件则主要指乘务员提供的客舱服务。舱内服务对旅客的心理感受来讲，软件的作用大于硬件。一个素质高而亲切的乘务人员提供令旅客如沐春风的客舱服务，在一定程度上可以抵消硬件设施的不足。但是如果客舱服务未获得旅客认可，甚至发生不愉快的体验，再好的硬件服务都无法抵消和补偿，必定影响旅客对于公司整体服务产品的感受。 3 如何进行航空服务质量控制 有效提高航空服务产品的质量，首先要根据服务质量是一系列服务过程的综合感受这个特点，进行过程控制，对过程中涉及的各种因素进行综合的控制，从而提升整体服务质量。 工作标准控制 首先，从工作内容上进行控制。要求服务人员准确、快速的解答旅客疑问，让他们及时获得所关心的信息。后续服务环节如机场值机的标准流程、机场各种登机引导和服务;特殊旅客的前期服务及至客舱内的服务逐条逐项都有设定的标准，标准的制定是直接明确的。其次，对工作场所的标准设置、服务人员的仪容着装等形式方面进行统一标准，严格控制。 服务人员素质引导 服务人员素质引导即对人员的控制。服务如果单纯依靠刻板的制度和标准，只能保证基本的质量，对服务质量的提升作用还很不够。下面从三个方面阐述服务人员必须具备的基本素质。 (1)服务意识。 服务意识是服务的精神驱动，服务如果是被自觉自愿的意识所驱动，服务人员在工作中就会从自觉自愿去发现为旅客服务的点，延展为旅客服务的内容，从而提升服务的档次。提升服务意识，不能单纯依靠 教育 和灌输，要求公司在调配服务人员的同时应关注服务人员的素质和特性。例如，尽量挑选本性就热情乐观愿意帮助人的工作人员去从事服务工作而不是选择生来冷漠、内向木讷的人去从事直接面对旅客的工作。 (2)沟通方式。 沟通是服务工作的载体，沟通技巧对于保障沟通的成功大有帮助，沟通者的心理素质则至关重要。沟通技巧是服务人员面对不同的旅客，在各种复杂的环境下成功完成服务工作的一种能力。在航空服务链条的各项接触点上，突发事件及不正常事件时有发生，航班延误、取消，客舱内旅客的各种突发状况，应对这些需要服务人员有圆熟的沟通技巧，给旅客带来安心和愉快的体验，或者在不利的环境下控制住局面，使旅客保持正常的心态。沟通技巧的培养，一是加强业务和工作流程的训练，业务精通，流程顺畅会给旅客带来安心和信任，有利于问题的解决和服务的顺利完成。二是工作 经验 的培养，在工作中不断磨炼，见识各样的场面和旅客，在实践中提高各种场景下的沟通技巧。 沟通者的心理素质是确保服务能够达到优秀甚至卓越水平的关键因素。首先，要有强烈的责任心。其次，需要灵活应变的能力。再次，对事情要有超强的洞察力和判断力，进而形成控制局面的能力。最后，服务人员还需心胸宽广、具备较强抗压能力。这一点对于一线服务人员尤其重要，心胸宽广才能设身处地为旅客着想，急旅客之急、想旅客之想，才能在服务工作中有所创新，给予顾客超越期望的惊喜。 整体控制 服务工作对于航空公司来讲是整体的、全局性的工作，各公司千方百计提高服务水平，以期在市场竞争中获得优势，对于服务质量的控制必须是全局的、整体的控制。如果只是某个环节有提高，旅客在这个环节得到了很好的服务，但是在另外的环节又发生了不愉快的体验，而往往较差的体验给人的印象更深刻，完全冲淡甚至湮灭了之前环节得到的优秀服务的体验，这对公司的形象会产生不利影响。 整体控制首先包括对工作过程的完全控制，即服务链条上的每个环节的逐一控制，不放过任何一个关系到服务质量的点。其次是对于人员的控制，提高员工素质，提高服务意识。人员首先是指直接参与服务的人员，但不仅限于直接参与直接服务的人员，全员控制是保证企业能够输出优秀的产品的前提，每个员工的工作状态都会直接或者间接地影响客户的体验，提高全员素质才是提高本企业服务质量的根本举措。 企业 文化 企业文化是企业个性意识及内涵的总称，可将其划分在整体控制的范畴。利用企业文化值观认同的特点，营造良好的企业氛围，使服务外部顾客和服务内部员工成为自觉自愿的行动。一旦在企业内部形成这样的文化，企业输出的服务产品的总体质量将得到质的提升。 综上所述，对于航空公司而言，服务已经成为企业参与市场竞争的重中之重，重视服务质量，进行整体控制，才能确保在越来越激烈的市场竞争中占有一席之地。 参考文献： [1]郭国庆.服务营销管理[M].2版.北京：中国人民大学出版社，2009. [2]胡建宏，刘雪梅.管理学原理[M].北京：清华大学出版社，2013. [3]赵娜，郑继超.我国政府职能转变中公共服务市场化问题管窥[J].中国市场，2015(46). [4]王俊.中医思想对 企业管理 学的启示[J].中国市场，2015(9). 航空公司的论文范文篇2 浅谈航空公司官网的设计方向 摘要：随着 网络技术 的迅速发展，当代企业纷纷建立自己的网站，本文从航空公司网站目标顾客的角度出发，分析了航空公司官网的设计方向。 关键词：航空公司官网设计 随着网络技术的迅速发展，当代企业纷纷建立自己的网站，公司官网应该怎么做，这是大有学问的。我们大多数人，平时都是被动式的接受信息，网站展示什么，就去关注什么。而现在的人越来越懒，坐在办公桌前随便点开几个页面，一般都是打发时间随便看看，只有带着目的才会去寻找并点击相关网站。 在这里要注意的是，先寻找，再点击。因为现在信息量太多，除了工作人员，没有人会去专门记忆和输入想要寻找的网站名称，往往都是在需要的时候去百度或者谷歌查询，然后点击进入企业官网，比如：找LV网站，绝对不会傻乎乎的输入LOUIS VUITTON这个复杂的单词。如果浏览者非常感兴趣也会将网站存入 收藏 夹。 对于航空公司，进入其官网的人，一定是带着强烈出行或查询愿望的人，这就类似人们去美凯龙一定是准备买家具做装修一样，不会是来随便逛逛。为此我带着强烈的好奇心，浏览了主要运营国内航线的美国西南航空，运营国际航线的新加坡航空、维珍航空、阿联酋航空，网络枢纽型的美国联合航空、澳洲航空、法国航空、瑞士航空、汉莎航空、日本航空、大韩航空，以及国内的国航、南航、东航、海航和吉祥航空。为了深入比较，我还浏览了UPS、澳大利亚国家航运公司(ANL)、百达翡丽、卡地亚、宝缇嘉和万宝龙等官网。对比之后，发现航空公司官网有其鲜明的特点。 ①枢纽网络型及主要运营国际航线的航空公司，如汉莎、澳洲航空、新加坡航空，官网首页设计简洁明快，一般只突出3大类内容，即：航班票务服务、促销信息、网上值机，网页在一屏左右，操作简便;横向菜单设计合理，最大限度提供旅客需要的信息。 ②以国内为主的航空公司，如美西南航空，官网首页内容详细，本土化，信息量大，符合本地浏览习惯，一般可下拉几个屏幕，对于折扣促销信息大幅宣传推广。 ③亚洲公司如日本航空、大韩航空，注重区分不同语种，往往首页是选择语言种类，需要点击进入正常菜单;而欧美公司要么以域名区分语种，要么进入首页后选择语言种类;货运航空网站以宣传和提供解决方案为主。 ④国内东航、南航官网以信息量多为主导;国航、海航官网风格已倾向于欧美，但首页 广告 并非宣传自身品牌或特色，以促销或宣传营销产品为主导。 ⑤国际奢侈品官网以唯美经典的品牌宣传为主，并不突出具体产品，与航空服务有较大区别。 那么，这些特点是否符合用户的浏览喜好呢，这需要从用户上网习惯和浏览网页习惯两方面研究。 用户上网习惯。经过分析发现，大部分时候用户并非在阅读屏幕上的内容，而是在扫视，用户习惯扫视和快速寻找页面上一些能够引导他理解内容的关键点;同时用户通常缺乏耐心。当一个页面不能满足用户的期望时，离开就在所难免。企业希望通过添加相关内容来丰富页面和留住用户往往效果不佳甚至适得其反。 一屏页面上承载的信息越多，认知的负担就会越重，就需要花费更多的时间去处理信息，如果这些信息中还有些不是用户期望的，那就还要花额外的精力将这些多于信息从注意力中剥离，用户离开并寻找其他替代品的可能性就越大;此外用户并不做最佳选择。用户并不是在搜寻找到最佳选项的最快途径，他们也并非用线性的方式来阅读屏幕上的内容(有顺序地从一个模块到另一个模块)。 当用户找到第一个合理的选项，或者一旦找到了可能的目标内容，立即点击的可能性会非常大。其实，用户是在寻找能让他们觉得够用或者合适的内容，而非寻找最佳的选择，理由也很直观，让用户自己去做最佳选择需要花费不少时间和精力，那已经在考验用户的耐心了(选择即成本)。 用户浏览习惯。通过对浏览习惯的研究，发现人们对说明性网页的浏览是按照传统阅读方式进行的;而对电子商务网页的浏览是以F型为主要模式，用户并不会浏览页面上的所有内容(F形之外的大片空白区)，而是将最重要的信息放在头两段(F热区中的两个横向热区)。所以企业在设计后续的内容时，可以将关键词和信息放在段首，使用户在左侧纵向浏览时能更容易关注到;对于搜索类网页的浏览，则主要集中在前5条信息上。 总结 了航空公司特点，研究了用户习惯，认真思考这个官网是否有什么可以改进的地方呢?如果将浏览航空公司官网旅客所关注的、航空公司希望旅客知道的、企业自身定位及品牌塑造等内容，按用户浏览习惯进行对比之后我们可以发现，最能够让旅客一目了然，快速寻找并点击进入所需内容的航空公司官网应该是阿联酋航空。 其首页基本以F型布局，分为三大区域：品牌展示、服务选择和信息提供(特价、特色、新鲜)，特别是服务选择中提供了“搜索及预定航班”“寻找酒店及租车”“管理已有预定”“网上预办登机手续”“查询航班状态”“查看您所乘航班的服务与设施”6大内容，同时还有十几种备选语言，基本覆盖了全球旅客所需，而且只需最多3次点击就能进入目标。 相对来说，国内航空公司的网站就略为不足，虽然已经取消了长长的下拉条，但庞大的信息量、繁复的选项、缺少照片的界面，需要旅客探索一般的寻找研究，大概能够吸引住的高端客户是少而又少了。鉴于阿联酋航空官网已经与科学分析后的用户上网及浏览习惯高度吻合，故无必要重新研究官网设计方向，建议国内航空公司官网设计向阿联酋航空靠拢，根据自身特色开发相应模块，如果因为后台支撑或管控模式等能力建设不足，可分批渐次开发相应功能，但路线须明确。 当然，各个企业管理模式不同，或许有些航空公司的官网归属好几个部门共管，但作为最为开放和敏感的服务型企业，无论如何都应该把旅客放在首位，为他们提供超乎想像的便利，官网也该如此。 参考文献： [1]贺冬梅.浅谈网站设计的风格色彩与美化[J].中国科技信息.2008(06). 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