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1人力资源规划在企业科学管理中的作用
企业实行人力资源规划是确保其管理科学的重要内容，能促进其良性发展，并且对确保企业人力资源管理系统的高效运行有非常重要的作用。一是人力资源规划有助于企业发展战略的制定。人力资源规划是以企业发展战略和经营规划为依据的一种规划。发展战略与经营规划并不是简单的单项关系，而是一种双向的互动关系。企业发展战略虽说是对企业未来发展的一种规划，但这种规划是需要与自身的人力资源状况这一变量结合作为考虑依据的。如果预测的人力资源规划无法满足战略所设定的目标，那么就要对企业战略和人力资源规划做出相应的调整。所以说，人力资源规划会反作用于企业战略的制定，使企业战略更加符合人力资源规划。二是人力资源规划能够帮助企业保持人员状况的稳定。企业生产经营活动的内外部环境是复杂的，其经营规划、组织结构等会根据环境的变化而做出相应的调整。这种调整一般会伴随企业人员数量和结构的变化。此外，企业内部的人力资源也会随着人员的晋升、辞职、退休等发生数量上和结构上的变化。人力资源相对于其他资源而言，具有特殊性，它的变化造成的影响具有一定的时滞性。要保证企业人员状况相对稳定，规避时滞性带来的风险，维持企业正常运转，就必须先一步了解这些潜在的变化并制定相应的`措施，所以，进行人力资源规划对企业保持人员状况相对稳定非常必要。三是人力资源规划对降低企业人工成本具有明显作用。人力资源不仅能为企业创造价值，同时也增加一定的成本开支。如果企业在一定阶段拥有的人力资源远远超过需求，造成的不仅是人力资源的浪费，还会由此带来人工开支的增加，使企业效益下降。科学合理的人力资源规划，不仅可以将企业员工的数量和质量控制在合理的范围内，而且也能为企业节省人工成本预算，创造更高的效益。四是人力资源规划在人力资源管理活动中处于统领地位。人力资源规划是人力资源管理体系中一项全局性工作。它的预测、分析、实施、评价等形成的数据对于人力资源管理的其他职能具有一定的指导意义，为人力资源管理提供了相对准确的信息和依据，确保了人力资源管理整个职能活动与企业的可持续发展结合得更加紧密。
2人力资源规划的目的是确保人力资源供求综合
平衡人力资源供求平衡是人力资源规划的主要目的。人力资源供求一般会出现三种情况：一是人力资源供大于求；二是人力资源供不应求；三是人力资源总量平衡，结构不平衡。而人力资源规划的目的就是面对这种不平衡，制定相应的措施，实现供求平衡。当人力资源供大于求时，人力资源规划可以结合企业战略，采取裁员；自然减少与提前退休；减少员工工作时间，降低工资水平；工作分享；再培训；通过开拓新的经济增长点来吸收过剩人力资源的方法，对企业员工进行合理化安置，缓解人员过剩带来的企业经济压力。当人力资源供不应求时，人力资源规划可以采取加班、内部人员调动、制定有效的激励计划、提高资本有机构成、临时雇佣、外部招聘、非核心业务外包等方式，减缓组织人员短缺现象。当人力资源总量平衡，结构失衡时，人力资源规划则应一方面通过组织内部人员的合理流动，如晋升、平调、降职等，满足空缺岗位对人力资源的需求；另一方面对过剩员工进行针对性的培训，使其转移到人员短缺的岗位上。或者通过从组织外部招聘合适人员以补充相应的岗位需求，同时将冗余人员从组织中清除出去，进行组织内外人力资源流动，从而实现人员供需平衡。总之，人力资源规划就是根据企业业务战略制定企业的人力资源战略，并以此为基础结合供求平衡进行人力资源规划与实施，从而实现人力资源在企业中的最优配置。
3人力资源规划要与企业发展战略相互匹配，实现可持续发展
人力资源规划是一项系统性的工作，企业在制定人力资源规划时，要时刻关注企业内外部形势的变化，通过环境分析，制定战略，积极预测，形成方案，再结合具体情况进行实施，最后对一系列规划进行评价，从而确保规划科学有效。
3.1环境分析是做好规划工作的前提
对企业的内、外部环境分析和评价是做好人力资源战略与规划的前提，是企业形成人力资源战略的基础。内部环境分析是对企业可能获得的资源（比如资金、技术、人才等）从数量上和质量上进行分析，明确企业在发展中面临的优势和劣势。外部环境分析就是对企业的市场环境进行分析，明确企业有哪些尚未开发的客户市场、技术革新和尚未被完全利用起来的人力资源等。并清晰认识到企业潜在的竞争对手、竞争对手的技术创新或者潜在的劳动力短缺等。通过内、外部环境分析，进一步明确企业拥有的优势及无法回避的问题，了解企业外部面临的生存机会以及存在的威胁，这样可以对人力资源规划进行更准确的定位、剖析与制定。
3.2制定人力资源战略是做好规划基础
企业的业务战略不同，所采取的人力资源战略必然会存在差异。同时，人力资源战略的选择还受到企业组织结构、企业生命周期等因素的约束，故企业要持续发展，必须根据自身情况选择合适有人力资源战略。组织对员工数量和素质的需求、组织岗位的工作分析、绩效考核、员工报酬、员工培训与开发等人力资源管理的内容会随着组织结构不同而变化。比如，金字塔式结构的层级结构管理哲学是命令与控制，其拥有层级化的、清晰的晋升路径，具有清楚、详细的工作说明，会根据工作需要进行技术培训，而最高管理者是信息的最终掌握者。扁平化的组织结构管理哲学是减少层级、工作丰富化、强调工作小组、给员工授权，其晋升路径是有限的，基本上是水平晋升，领导者与员工共同分担事业前程，其工作描述是概括性，在报酬上强调员工个人与工作小组的业绩，在培训上采取通用性和灵活性，组织工作小组之间实行信息共享。所以不同的组织结构对人力资源规划的要求是不同的。要做到有的放矢，必须充分融合企业的组织结构，还要结合企业的生命周期，做出差异化调整。根据企业创业期、成长期、成熟期和衰退期生命周期特征的不同，人才使用方式也存差异，因此人力资源战略也应不同。
3.3人力资源供给和需求预测是提高规划精准度的依据
要提高人力资源规划的精准度，首先要对企业现有的人力资源状况进行清楚的分析，再结合企业未来的发展战略，对人力资源需求做出正确的预测，分析企业未来人力资源需求状况与现在拥有的人力资源之间的差距，从而结合当前劳动力市场现状，确保提供与企业可持续发展相适应的质量、数量人力资源规划更加精准。
3.4人力资源规划方案是实现人力资源规划的重要内容
针对企业的人力资源状况与发展预测中理想的人力资源状况存在的差距，需要制定一套行之有效的人力资源规划方案。在市场人力资源供不应求，企业员工短缺时，是采取外部招聘，还是在企业内部通过平调、培训、工作轮换、晋升等方式解决问题？在人力资源市场供大于求，企业员工过剩时，是实施人员裁减计划，还是通过其他渠道解决短期过剩的问题？这些都需要制定一套行之有效的系统方案，确保企业人力资源做到缺可补，剩可减，实现人员的合理有效使用。
3.5实施规划与评价控制是人力资源规划科学有效的抓手
将制定的方案有效实施是人力资源规划的落脚点。在实施过程中，才会发现方案的可行性以及存在的问题，对存在的问题进行及时纠正，才能促进方案的有效实施。随着时间的变化，预测的局限性会不断出现，使最初制定的人力资源规划与企业追求的目标和要求出现相悖。要提升实施效果，针对问题采取相应措施，必须有一套科学完善的评价控制体系。这一体系应当包括：对关键点的选择；对评价与控制基准和原则的确定；对实际变化及变化趋势监测；对控制力和控制方法的选择。通过评价与控制体系，得到评价结果，再根据结果修正人力资源规划实施中的偏差，这样才能最终保证人力资源规划的持续滚动发展。人力资源规划是个动态的工作过程。由于组织内外不确定因素的存在，组织战略目标也会不断变化，相应的人力资源规划也要不断调整修正。所以要想发挥人力资源规划的作用，必须密切关注企业发展战略的变化，根据市场环境与企业实际情况，使人力资源规划时时与企业战略相匹配，从而确保企业在发展战略与人力资源战略的不断调整中实现可持续发展。
参考文献：
[1]什么是人力资源规划？[N].中国绿色时报，2002-09-18（004）.
[2]田天民.如何制定人力资源规划[N].中国乡镇企业报，2006-01-03（003）.
[3]扫描全球人力资源规划[N].中国高新技术产业导报，2002-05-28（002）.
这个题目有点大呢．而且你要的论文应该是自己写．别人给你的要不就是抄的．要不就是用过的．．这样的文章对你来说去网上下载一篇有什么区别呢．．
你在做广告吗
在学校图书馆电子数据库里找资料
给你份范文吧，希望对你有所帮助开 题 报 告一、研究的意义企业核心竞争力是企业独特具有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。人力资本是指蕴涵于人自身中的各种生产知识和技能存量的总和。目前，学术界对企业核心竞争力、人力资本运营的研究相当活跃，视人力资本为企业核心竞争力已不在是新鲜的话题，但这类探讨只是针对行业的整体而论，还没有具体到企业某种特定的情况上面来。知识的共性中必然孕育着它的特殊性，不同企业阶段对人力资本的偏重是不尽相同的。本文主要是针我国企业现阶段情况的核心人力资本竞争力的探索，重点阐述“企业核心竞争力”与“人力资本”在企业现阶段情况下的共性所在，并试图在“人力资本运营”和“企业核心竞争力”之间寻找结合点，研究有效的人力资本运营与企业核心竞争力之间形成的传递机制，为我国现阶段企业如何通过人力资本运营保持和提高核心竞争力提出一套具有可行性的方案。二、研究的内容本文主要分为四个部分：第一部分，人力资本及核心竞争力理论概述，在背景分析中对目前学术界的研究情况做出概述，并界定人力资本及企业核心竞争力（一）基本情况概述（二）人力资本及核心竞争力的界定第二部分，说明人力资本作企业核心竞争力的特殊性，并阐述我国企业现阶段企业在目前人力资本运营中所存在的问题（一）阐述人力资本在企业的运营中的现状（二）人力资本在企业的运营中所具有的特殊性（三）指出目前在人力资本运营中的问题所在第三部分，针对目前存在的问题提出解决的方案以及对方案的评价（一）解决问题的方案（二）对方案的评价第四部分，本文的结论部分三、研究的方法（一）本文研究以相关理论为基础，采用动态联系的观点及实证研究方法和归纳分析的方法，通过对理论的介绍和企业现有的人力资本运营分析和比较，寻找到人力资本运营和企业核心竞争力之间的结合点，希望能对企业基于人力资本的核心竞争力的构建具有一定的借鉴意义。（二）课题研究的时间安排：2004年12月 拟定提纲并完成开题报告2005年1月—2005年2月 资料收集期2005年3月20日 完成初稿2005年3月30日 完成二稿2005年4月20 定稿（三）参考文献：[1] 企业员工管理方法研究组．企业员工的激励方法．北京：中国经济出版社，2002年．[2] 谭力文、徐珊、李燕萍．管理学．武汉：武汉大学出版社，2002年．[3] 赵慧军．动力与绩效：知识工作者的资源开发．北京：经济管理出版社，2004年．[4] 于桂兰、魏海燕．人力资源管理．北京：清华大学出版社，2004年．[5] 张春瀛．人力资源管理．北京：中国铁道出版社，2004年．[6] [美] 格兰兹著、迟文成等译．留住你的金员工．北京：中信出版社，2003年．[7] [美] 托马斯著、汪洋译．卓越．哈尔滨：哈尔滨出版社，2003年．[8] 周文霞．管理中的激励．北京：企业管理出版社，2003年．[9] [美] 希亚姆（Hiam，A.）著、王予和、王舒娟译．激励员工：鼓舞士气之道．上海：上海人民出版社，2002年．[10] 王璞．人力资源管理咨询实务．北京：机械工业出版社，2003年．
农村信用社人力资源管理问题研究论文
【摘要】 加入WTO后，我国金融业正经历着日益严峻的市场竞争环境，并面临着一些棘手的重大问题。其中，金融机构人力资源问题显然是最迫切需要解决的问题之一。对此，农村信用社也不例外。本文正是通过对当前农村信用社的人力资源的现状出发，重点讨论制约农村信用社发展和壮大的关键问题，即人力资源结构性缺乏与现代金融企业人力资源管理之间的矛盾，最后提出转变经营观念，优化人力资源结构，健全后续教育培训和完善人才激励机制等四大方法，以期对我国农村信用社人力资源管理体制的建设起到良好的积极作用。
【关键词】 农信社 人力资源管理体制
21世纪是知识经济时代，这必将催生出“人”的竞争。也就是说一群高素质员工团队，将决定一个企业的进一步生存和发展。
对于日益竞争激烈的金融行业也不例外。随着当前我国金融业的全面放开，在城市里金融机构们正进行着残酷的生存竞争，并且这种竞争态势已经开始向广大农村地区蔓延。作为农村地区最重要的金融机构——农村信用社正经历着一场历史性的变革。这其中，最重要的将是人力资源管理的变革。
一、农村信用社人力资源管理的基础
人力资源作为金融机构最重要的竞争型资源，正日益发挥着巨大的作用。它是一种其他企业都无法模仿复制的特定资源，也是金融主体保持持续竞争优势，创造核心竞争力的必备资源。因此，人力资源是金融机构的第一资源，也是他们最宝贵的战略性稀缺资源。
对于农信社而言，如何有效地加强人力资源的管理，积极应对日益激烈的人才竞争环境，是摆在他们面前必须彻底解决的迫切任务之一。我们知道，当前我国农村地区信用社分布广泛，机构庞大，员工众多，人力资源相当丰富，但是致命的不足之处就在于复合型人才缺乏，特别是高素质人才奇缺，这严重地制约了我国农村金融机构进一步开拓和发展业务的需要。因此，只有通过加快农村信用社的人力资源管理改革步伐，真正的将农村信用社改革、稳定与发展与其人力资源管理结合起来才是应对之策。现代管理理论告诉我们，人力资源管理的最终目标是要通过整合人力资源，发挥个体和团队的内在潜能，实现组织的使命与愿景。一般而言，人力资源管理可以是基于对组织使命的追求需要人们去完成组织的各项工作，以及达到组织所需要的使命，或者基于对员工的尊重以及对人性的把握，激励人的行为方式，从而间接实现组织的使命。那么，农村信用社应该采用哪一种呢?显然，我们人本管理的角度出发，认为当前我国农村信用社人力资源管理的基础应该是建立在对员工的尊重和理解基础之上，在实现员工个人目标的前提下，间接实现了农村信用社自身的发展和壮大目标。
二、当前农村信用社所存在的人力资源管理问题
当前我国农村信用社存在不少问题，其中最为突出的是人力资源管理方面的问题。这里主要表现在以下几个方面：
第一，农信社员工结构不合理，高端人力资源严重缺乏。由于历史的原因，以及农信社主要工作在广大农村地区，这都客观的`造成我国农信社人力资源出现的员工结构不合理，复合型高素质人才严重缺乏等问题。据有关资料显示，我国农信社目前的员工年龄呈现“倒金字塔”，即普遍以中老员工为主，年轻员工非常稀缺，这不利于农信社的长远发展。另外在知识结构上也存在明显的不足。比如体力型和低技术型人力资源偏多，而高技术性、多学科背景的人才基本上没有。在我们进行的一个调查中发现，某市农信社中法律和计算机科学的专业人才不足现有员工的5%，而向现代投资理财专业人士则没有一个，这样的员工队伍如何起到为客户服务的作用真是难说。
第二，农信社绩效薪酬尚不健全，员工激励机制难以发挥作用。
这里，我们知道要让一个员工充分的发挥其最大效用，必须有一套合理有效地激励刺激机制去促进他工作。良好的具有可比性的绩效薪酬制度应该是不错的选择。然而，在现有的农村信用社中，这种绩效薪酬制度上没有建立起来，仍是沿用落后的依靠职务级别、工龄时间以及关系亲密等来划分工资级别。这种薪酬管理制度既不能区分出员工的努力程度，也没有体现员工的岗位差别、学识价值和能力标准，与当前流行的人才激励机制形成鲜明的反差，这就在一定程度上影响了信用社的人才吸纳和吸引能力。另外，这种基本工资和工龄工资的发放模式，严重了制约了那些想通过努力工作，获取更多收入的员工的积极性，这也制约了信用社的长足发展。
第三，农信社员工后续培训教育缺失，人力资源质量无法得到有效提高。我们知道，金融行业本应是一个知识密集型的服务行业。现代金融知识日益发展，就要求金融从业人员加强学习，不断地通过新知识的学习和积累更好的为客户提供优质的服务。
然而，现有农信社在这方面做得上不能令人们满意。他们的员工基本上没有什么后续的培训，即使有也是这种“传、帮、带”模式，缺乏那种脱岗专业学习的机会。另外，农信社所要求的也仅是普通员工能够熟练掌握本岗位业务操作，对其他岗位之间的关系或者联系也没有要求，对员工金融理论水平更是没有强调，这种机械式的重复劳动，不利于员工综合素质的提高。同样，对于一些高素质人才也就缺乏吸引力了。
三、农村信用社人力资源管理问题的应对策略
面对农村信用社在人力资源管理方面所存在的诸多问题应引起广大农信社等金融机构的足够重视。我们认为，为了更好解决农信社人力资源问题必须从以下四个方面展开工作：首先，农村信用社应该树立远大目标，进而塑造自身优秀的企业文化。我们知道，随着国家关于支持农村金融发展的一系列政策的颁布和落实，农信社在其中所起的作用应该是举足轻重的，尤其是“十二五”时期，对于农信社的发展可以说是一个重要的战略机遇期。如何抓住这一历史机遇，需要我们农信社从自身做起，树立远大有抱负的企业发展目标，塑造一种全新的发展理念和企业文化，将农信文化建设提高到一个新的水平。农信社人力资源管理部门更应该切实加强“以人为本”的管理理念和发展方式，为广大普通员工创造一种有利于自身发展的环境，从而间接为农信社的发展贡献自己的力量。
其次，农村信用社应以这次农村金融改革发展为契机，进一步优化员工结构，充分发挥广大员工的技术技能和积极性。在这里，应该从农信社自身的情况和所处的环境出发，盘活现有人力资源存量，进一步发挥新老员工的工作积极性，鼓励和激励他们为了自身的发展而努力工作。并应形成一种员工之间互相学习的新风气，以此不断地提高现有员工的业务能力和理论知识。另外，农信社还要广开就业之门，吸纳高素质人才，不断提高企业员工的知识层次。这里，应该鼓励和奖励那些敢于在农村地区努力工作的高学历人才，打破那种封闭型的招聘模式，进一步拓宽招工渠道，进行学识、能力和绩效并重的考核机制。还有，在不断地从适宜企业需要的角度，调整和优化专业结构，从顾客所需到企业量身定作出所需要的产品和服务，以此指导企业的人才引进工作。
再次，农村信用社应该加强人才的培训机制，为员工的职业晋级提供保障。农信社所实行的省、市和县三级培训管理制度，在每一层中都应该建立良好完备的档案管理工作。同时，应该严格按照业务发展的需要，定期对员工进行业务培训，生产安全教育，以此提高企业员工的综合素质，从而达到改善农信社经营效益的目的。另外，应该采取更加灵活多样的培训方法，尤其是引进一些现代教育管理理念，采用学员易于接受的方式进行。对待年轻员工的培训工作上，我们应该树立正确的管理理念，把对年轻员工的培训作为对人才的再投资来管理。以使他们尽快地适应工作环境和熟悉业务操作，进一步丰富他们的工作经验。同时，应该本着从复合型人才培养的角度，让普通员工多掌握些本领，有条件的从各项业务中都给与其锻炼学习的机会，使之成为农信社业务的多面手。还有一点也应该引起我们的足够重视，那就是加强年轻员工的团队合作能力和意识，注重团队精神的发挥，激发他们的创造力和工作积极性。
最后，农村信用社应该进一步完善人才激励机制，在员工发展的同时提高农信社自身的经营效益。这里建立规范合理富有挑战性的人才激励机制尤为重要。因为这是一切发挥作用最基础的物质保障。这对于农村信用社人力资源管理的管理能力提出了更高的要求。这要求我们必须知道员工想要什么，想得到什么，想怎么做，合理的分析其中的相互作用和引导他们进行符合于农信社发展的行为。只有弄懂了这些问题，并一一做出满意的解答，那么建立在此基础上的一套人才激励制度才是正确的，必将为农信社的下一步发展产生积极和深远的影响。
参考文献
[1]赵明.农村信用合作社人本思想研究.北京:管理世界,2009(2).
[2]张涛.金融机构人力资源管理.深圳:特区经济,2010(12).
[3]王峰.农信社的金融风险与金融创新.北京:金融研究,2011(1).
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论文关键词：中小企业，人力资源，管理摘要：人力资源管理是一个现代化企业所面临的一个重要问题。如何有效地开发和管理企业的人力资源，是关系到生存和发展的战略性业务问题。目前，企业人力资源管理的问题和矛盾，企业要有效地解决这些问题和矛盾，我们必须坚持以人为本的思想，建立科学的用人机制，员工的职业生涯设计和人力资源规划，优化人员招聘策略加强组织培训。创建和谐的企业文化。 随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。美国“商业周刊”2000年特殊的“21世纪的公司”中指出：“21世纪的经济是创意经济，创意是财富和经济增长的来源。”创意从何而来？源创意人才弹簧，人才是第一资源。工作人员的水平，质量和士气已成为企业生存和发展的基础。公司仅优于竞争的人力资源，充分发挥他们的智力能在竞争中取胜，并保持优势，因此，业务发展和人力资源管理日益成为企业发展的最重要的因素。 中小企业人力资源管理问题1中小企业领导，人力资源管理的认识存在偏差虽然绝大多数商界领袖一般的人才，但由于内他们的专业背景，对人力资源管理活动的限制，他们缺乏理解人力资源管理的战略价值是等同于传统的人事管理，没有特殊专长的事务性活动。由于领导认识上的偏差，导致许多企业不重视人力资源管理，人力资源管理战略业务决策和活动缺乏组织和有效的保护建设。许多中小企业，甚至没有人力资源管理部门或办公室，人力资源管理工作的兼职人员，甚至从其他部门与人力资源管理部门，工作内容仅限于招聘，工资发放，保存记录和其他行政工作。 用人机制不规范的中小企业在人才选拔往往重视人的资格，鄙视人的能力;重视人民的稳定，鄙视人类的创造力。高素质人才难以脱颖而出，导致了大量的人力资源的闲置浪费。不值得，任人唯亲，使用干部“能上不能下”的用人机制，企业干部的选拔，使用，考核目标，方法，手段，往往也存在一些缺陷，特别是小型和中型国有企业，采用行政型模式选拔人才，人的主观因素的影响，称职，不称职的模糊，导致在一个较高的质量，创新和人才流失淹没。 许多中小企业对人才的需求的业务，主要是针对实际的迫切需要人力资源规划的重视不够。不是人才战略池中。由于缺乏有效的规划，人事积压和人员在企业内部往往缺乏的现象，大量的工作不能持久有效。知识，能力，形成一个特殊的路径，以及个人成长经历，教育背景，心智模式有很大的关系，员工的能力，创意是很难复制，因此严重缺乏合格的人员职位往往会给公司的重大损失。根据获得的数据。亏损企业核心员工的重要位置，至少在两个月的时间，把4个月的工资是有可能找到新的合适人选，需要3至6个月的训练时间，新员工适应工作，发挥的作用。这种代价为企业的快速发展，可能是致命的。 4企业招工可以改善招收优秀的，理想的员工可以有效地降低管理成本和管理难度，人力资源管理的核心任务。但在现实中，有许多中小企业招聘过程中，没有方法，特别是招聘和选拔缺乏理论指导，在很大程度上取决于招聘的经验，面试缺乏精心设计的。主要是考虑在选择概念候选人的资历，经验和资历的应聘者较少考虑动机，态度和组织文化。这给员工的管理后带来了很大的困难。 5个培训机制不健全目前，中小型企业通常是培训和人力资源管理部门独立，各业务部门一般较短共举办培训班，这种培训仅限于岗位培训，往往侧重于目前。企业的人力资源管理部门，尚未开发的角度来看，文化的发展，在符合企业未来发展的需要，潜在的核心技术人员和管理人员在规划能力的人。中小企业人力资源管理的角度看目前的状态，工人适合于自身素质，业务发展的需要，人才没有探讨。更何况人才储备。 6缺乏职业生涯规划管理目前，大多数中小企业都没有对员工的个人职业生涯规划理念，人才是不是职业生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。雇员和人力资源管理部门存在着明显的信息不对称，工作人员无法了解企业的所有职位，这是不可能了解每个作业所需的条件，不知道什么样的条件，以满足自己的需要推广。这种信息不对称使得员工在企业看不到自己的未来发展。员工的积极性不足的一个直接结果，扼杀员工潜能，也使其难以提高整体素质。 7缺乏有效的激励机制改革开放以来，中小企业分布系统已大为改观，但仍有许多问题。目前，尽管该公司已经取得了显着的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和实施严格的评估，精力不足造成的工资政策的实施，特别是国有中小型企业吃“铁饭碗”悬而未决的问题，治疗就拉不上档次，做得很好，做得很好，反映在工资分配不明显，平均主义严重。对于一些知识工作者缺乏一个多元化，多层次的激励设计，使其难以吸引和留住高层次人才，人员和服务人员难以发挥他们的主动性和创造性。 8家企业的人力资源管理和企业文化去耦核心的企业文化，主要指的想法？统一企业，意识，精神，信仰和价值观。企业文化和管理理念暗示的企业核心价值观的形成？的个性，为企业的经营活动中发挥了至关重要的作用。目前，中国的中小型企业文化留在领导喊喊口号，贴几句口号，得到一些游戏和体育活动，并从而指望的东西。根本的原因是企业人力资源管理部门的企业文化，人力资源管理，企业文化在企业中不包含有电源功能为导向的功能，凝聚功能，激励功能，约束功能，振兴功能，协调功能和辐射功能没有得到很好的挖掘，就没有经济发展本身作为一门学科的总结和应用，导致雇员所有权和缺乏归属感，这是很难主动。 二，加强中小企业人力资源管理对策（一）坚持“以人为本”的管理理念，尊重他们的所有权地位，现代化的管理 >，是谁的出发点和目标管理，所有的管理活动必须调动人民群众的积极性和创造性为根本。在一个组织的生存背景下的人才竞争增加取决于很大程度上对合格人员的大局，通过创建一个人力资源优势的人力资源管理，从而保持组织的竞争优势，该组织将继续增长重要性魔法。因此，企业应始终被放置在核心岗位员工，员工为主体的企业，员工在企业中建立统治地位，所有成员企业被看作是发展的资源和人的潜力。建立一个“以人为本”的管理理念是尊重工人的劳动，尊重工人的人格，尊重职工的民主权利和尊重工人的创造性的精神，人民好，用活，用最合适的地方玩了。要制定一个适应的系统，考虑到工人的利益的不同方面。特别是，它是公平和公正的员工考核评价，激励和约束，真正做到“能者上，庸者下”的各类员工的积极性调动起来，发挥他们的创作潜力。例如，知识型员工提供具有挑战性和有意义的工作，学习和成长提供更多的机会。使用工作丰富化，让更多的自主权，为他们创造一个良好的工作平台，激发他们的活力和创新精神，以实现全面和自由的发展，企业的目标和员工的发展目标达成共识。 （二）建立和完善科学的用人机制，旨在帮助员工建立职业生涯规划职位降级竞争，合理流动机制。首先，我们必须建立一个公正，公平，择优竞争系统的员工，惟才是举，不看资历，经验，性能的关键;其次，建立科学合理的绩效评价体系，通过公平，公正和公开的评估来调整员工的工作表现为基础;再次，创造的环境，充分发挥人才，有能力，专业知识，那些委托的任务有一个出色的表现，放在他们到合适的位置，所以它可以投的聪明才智。通过科学的用人机制，不仅可以做的最好的人，他们的专业知识，使人力资源工作人员，激发兴趣，增强信心在人力资源工作作出积极和热情的工作态度，以完成他们的工作，以实现高质量的商业目标，但也能满足员工的需求，以实现自我价值。 是指所谓的职业生涯员工员工个人职业生涯发展过程中，包括他们的职业生涯，内容和职业生涯的发展阶段，这是一个持续的，长期的发展过程中。每个新员工都将会对未来的发展有一定的职业志向，并为自己的最终目标发展的目标和里程碑，同时，将积极为实现自己的愿望和目标创造了条件。只有当个人目标与组织目标，个人的潜力得到充分发挥。中小企业在选择和招聘过程中，应注重实际能力，心理和良好的工作态度，旨在帮助员工的职业发展规划，建立灵活的用人机制。为员工创造一切必要的条件，为员工的职业发展和创业发展，形成共同推进的情况下，使人力资源的培养和使用，成为企业可持续发展的根本动力匹配。只有确定员工职业生涯的想法，充分挖掘每一位员工的潜力。因此，企业应该能够建立一个员工施展才华，自我价值的舞台，要善于引导，使员工在企业的发展路径可以发现员工在企业的增长空间选择。人力资源管理部门的工作人员设计专业的时间表，绘制各种企业和人力资源工作表，为员工提供一个清晰的路径，使员工清楚地知道，每个工作描述和工作分析，了解做这个位置和能力，需要什么条件。企业应为员工提供管理专科线两线及宣传渠道，由员工根据个人的能力和兴趣，在不同的发展路径选择，明确自己的职业发展。 （三）加强人力资源，规划中小企业的蓬勃发展，实现可持续发展，我们必须从战略高度来规划人力资源管理问题。随着企业规模的扩大，人员的流动性，增加新的业务和技术的改进，产品更新等方面的原因，内部人员需要经常在变化，你应该定期的内部情况和人力资源需要，现有的人力资源能力情况审查，良好的人力资源规划。员工据美国詹姆斯麦福分类，一般分为四类：（1）核心员工。随着项目的研究中，研究人员和经验丰富的管理人员等。 （2）在巨大的成本耗费企业人员更换。这种良好的客户关系营销人员。 （3）可替代的人。 （4）可以在任何时间人员取代。对于前两种类型的员工，属于稀缺资源，企业应加强风险管理，不能纠正的情况，空缺的情况下，应建立人才库和后备人才梯队。这可以有效地避免人员辞掉了工作带来的被动局面。 （四）优化招聘策略企业为了获得优秀的，合适的人，需要提高员工的招聘。一种方式来提高雇用，讲究的设计等方面的采访。一定要根据自己的实际情况，采用的招聘方式，这是需要考虑招聘的成本，还要考虑如何招聘需要的人才，为企业发展。招聘面试工作是采访中的一个重要组成部分，不仅强调人才的工作经验，多年从事这项工作的数量，而应该是经验和潜力，资历及能力，工作和人才等方面综合考虑。招聘不同层次的不同层次的工作场所，以避免矫枉过正，高材低用，造成人才浪费。二，人才与企业的需求相匹配，避免盲目追求高学历。考虑员工应着眼于价值观，职业兴趣，综合素质，潜力，道德责任和其他因素的影响，企业文化价值观。三，招聘的方式，应注重内部员工的建议。最清楚内部员工因为公司的文化和人民的需求，更了解候选人，因此这种方法不仅成本低，而且非常可靠。例如，UT斯达康有“猎头”的传统，50％的员工是由内部员工推荐，有R＆D人员的比例较高。对于推荐人，公司拥有伯乐奖榜上和信息的物质奖励。 （五）组织培训，对于企业来说，企业在员工培训中认识到，员工培训投入，帮助员工提高自己的能力职业发展的有效实施是不只是一个成本，而且是一个长期投资人力资源的开发。是能够产生更大的投资回报。对于员工而言，员工还必须正确对待培训，企业作为一个组织，提供员工个人的生活空间，企业的发展也提供了一个为员工提供发展空间，而企业的发展也需要提高员工素质和技能，以支持。这就要求培训员工处理个人成长的问题，妥善处理好组织的发展之间的关系，处理好与企业的培训和自学的关系。 训练的组织与实施，要做到经常化，制度化，注重企业与员工的需求结合职业生涯发展的需要。高级管理人员和关键员工外部培训为主，可选送出去的学习和交流，以更新他们的知识，提高专业水平，帮助他们拓宽视野;普通员工培训，在职培训为基础，如鼓励员工参加自学或半田市，晚上学习，学者和大学聘请专家辅导CG会谈，以减少培训成本。中小企业也应侧重于“学习做”培训和人员交流的作用，通过建立坦率地开放和互动的学习文化，以促进员工的知识共享和能力建设。对新入职员工可以建立一个“传帮带”，通过潜移默化的影响恩师新员工的企业文化和企业的认同和归属感，增进了解。在企业对未来的信心，增强自身的发展。 （六），完善薪酬制度，实施不同的激励手段 1日实施差异化的薪酬制度。薪金及工资实行工资制度的有效结合。虽然奖金，培训和其他奖励项目包括奖惩制度，建立差异化的薪酬制度，适当拉开差距。工作的雇员报酬主要取决于就业水平的性能和业务优势。为了满足不同需求的水平，带来的好处，有偿培训，有机奖励薪酬制度，让员工，管理者，运营商都可以，他们需要具有更大的灵活性，使工资管理系统。 2实施差别化的晋升制度。赫茨伯格的“双因素”理论，高层次的需要更具挑战性的工作，从它的核心在于在成就感和自我实现的程度，随着管理水平升高，对电力的需求，更强的欲望因此，对于管理工作人员，推广的需要仍然是非常重要的推动因素，因此，建立明确的，差异化的晋升制度是留住人才，核心员工的重要保证。 3实施差异化的奖金制度。基地和奖金分配比例必须制度化，并建立严格的考核制度的基础上支付奖金。激励范围不能过于狭窄，而不是只专注于核心业务的人才和激励人才短缺，普通员工，性能优异。也应该得到回报。奖金分配与经济效率的企业，工资总额，调整岗位人员工作表现的变化而变化。 4次股票期权激励制度的实施。股票期权是一个企业的高级管理人员或核心技术人员的权利，凭借这一权利，他们在一定时间内有一定的预先约定购买一定价格在一定期限内（如3年或5年）企业股份的数量和价格，他们看到合适的就扔了。这充分体现了价值的分配制度拥有的知识人才的企业价值创造的重要贡献。在股票期权激励制度，新兴创业公司很快就能吸引人才和大公司竞争。 （七），创造一个和谐的企业文化建设的良好的企业文化，有利于实现公司的“共同愿景。”著名管理思想家彼得·圣吉在他的“第五项修炼”，愿景是激发人们的心目中，一个人的力量，如果这一设想是该组织的成员共同认可的，其强大的实力，根本无法想象。某些企业文化。展示公司的管理，用人为核心的人力资源战略，在当今竞争激烈的市场，它可以作为一个补充工资，企业所需要，吸引高度智能化的个人的加入，提高人力资源的竞争力。因此，企业文化不只是一个空楼，人力资源管理部门应采取激励措施建立和推广“文化管理”，使员工得到一种召唤，有收敛的利益影响，减少或消除企业会员冲突成员之间的，以更好地促进企业的权利，责任和利益的一致性。企业各级员工，以满足不同的需求，他们就会把自己的发展与业务目标紧密相连，全身心地投入到工作和商业生涯中达到一种和谐的企业。
这是一个案列分析，我认为王主管的问题出在与用人部门的沟通不利上，人力部门其实就是一个辅助性的、联系性的、沟通性的部门，在招聘上只是作为建议者与初步核查者，最后还是需要用人部门来决定用哪位。虽然不作为最后的决定着，但不能只是随便找几个候选人，而应当自己先期进行核查怎样做：1、制定完善的招聘计划，因为是区域经理，所以一般网站上招到合适人员的可能不大，建议可以通过猎头公司进行招聘，认真分析岗位说明书，抓住人员的核心能力自己先期进行核选。2、和用人部门的黄经理沟通，看他所希望的区域经理再需要什么能力，前期的应聘者为什么不能满足等等，分析问题所在。
我去年写的就是关于招聘的二级论文，HI我吧
三、人力资源管控的内容综合分析大型跨国集团的人力资源管控，我们可以发现，集团人力管控需要重点关注以下几个问题：（一）明确母公司人力资源部门职能定位，选择集团人力资源管控模式母公司和下属企业均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答是集团人力管控体系设计的出发点。概略而言，子公司主要处理战术层面的事务性工作，母公司则更多地担负起战略层面的职责，通常而言，政策中心、管理中心、服务中心是母公司三大职能定位。（图三：集团人力资源管理）（二）集团人才梯队建设及继任计划内部人才储备不足令不少企业束手无策，集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。（图四：人才梯队建设）（三）管控对象的选拔派驻与考核激励 1）管控对象的选拔派驻依据集团管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。2）子公司经营业绩考核通常每年以经营责任合同的形式由子公司负责人代表子公司与母公司签署，根据企业经营目标，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标，分层、分类设计考核周期、考核方式、考核内容，构筑起战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。3）子公司经营层激励机制对子公司经营层等核心员工针对性设计中长期激励方式，利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动主观能动性，吸引、保留与激励人才。4）子公司经营层胜任与尽职调查基于企业核心价值，划分维度确定能力等级，通过胜任能力标准建立内部职称体系。（四）集团人力资源管控环境建设人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，与战略管控、财务管控及职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。集团人力资源管控环境建设主要涉及两大问题：1）对集团人力资源管控过程的强化监督.。
目前，经济高速发展，市场竞争日趋激烈，人的因素也越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素， 人力资源管理 已成为 企业管理 工作的核心。下面是我带来的关于人力资源管理专业 毕业 论文题目的内容，欢迎阅读参考!
1、如何挖掘员工的潜能
2、关于构建人力资本激励和约束机制的探讨
3、浅谈企业绩效评估与员工激励
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5、人力资源管理的趋势与创新
6、我国人才测评工作存在的主要问题
7、人力资源管理要为企业增值服务
8、论职务晋升的激励作用与公正原则
9、企业绩效评估中存在的问题与对策
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11、企业人力资源管理弊端及对策略
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14、在金融危机下人力资源管理的影响及转化
15、人际冲突对于销售团队绩效的影响及应对策略
16、浅析我国农村劳动力转移与城市化的问题
17、从人才危机看国有企业人力资源管理
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19、浅析我国企业绩效管理中存在的问题及对策
20、家族式民营企业人力资源管理困境出路
1、浅谈员工绩效管理
2、关于构建人力资本激励和约束机制的探讨
3、浅谈企业绩效评估与员工激励
4、论职务晋升的激励作用与公正原则
5、企业绩效评估中存在的问题与对策
6、如何进行有效的激励
7、人际冲突对于销售团队绩效的影响及应对策略
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16、论绩效管理中的沟通问题
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在中型民营企业，做人事助理，应该对招聘、绩效、薪酬都不陌生，看你在哪一方面更熟悉。从复杂程度来看，绩效管理问题和薪酬体系的理论性比较强，需要对国外的理论和其他企业的做法进行广泛的了解，在此基础上分析自己的问题提出好的对策。
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