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企业战略容易写，可以给你指导一下
企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有：全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。一、中小企业战略管理存在的问题1.缺乏战略制定和执行方面的技能我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的,明天就有可能进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。3.缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。4.规划脱离实际,使得企业达不到战略目标很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“市场环境的风云变幻”,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。二、中小企业如何开展战略管理：1．有针对性地进行战略分析战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。2．要有准确的战略定位我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。3．实施战略管理要依靠科学理论和方法战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑,必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。参考文献：[1]陈章武,李朝晖.范围经济:获得竞争优势的一种思路[J].经济管理·新管理,2002(,12):18-24.[2]宋永高.品牌战略和管理[M].浙江:浙江大学出版社,2004.[3][美]迈克尔·波特著.陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,1997.[4]聂正安.管理学[M].中南大学出版社,2003.[5]袁界平.我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J].科技管理研究,2005,(2).[6]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,2007,(3).没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。（学术堂提供更多论文知识）
有效地对各种风险进行管理有利于企业作出正确的决策、有利于保护企业资产的安全和完整、有利于实现企业的经营活动目标，对企业来说具有重要的意义。下列将给出有关风险管理论文题目供大家参考。1、海洋石油企业溢油风险评估及灾害应急管理体系构建研究2、浓雾下高速公路追尾事故风险管理研究3、我国地方政府性债务管理：融资模式、风险管控和信息披露4、国际油价与我国能源公司股价的相关性测度及其在风险管理中的应用5、城市供水管网铁释放特性及其风险管理6、电力通信网风险管理关键技术的研究7、电机企业投资风险管理研究8、大型项目群风险管理研究9、开放条件下原油期货市场的风险管理与监管研究10、我国田径专业竞技训练风险管理研究11、设计项目风险管理研究12、基于风险预算理论的保险资产管理路径研究13、煤炭企业战略风险管理及控制研究14、信息安全风险多维动态管理模型及相关评估方法研究15、免疫视角下企业风险管理要素与风险管理绩效关系研究16、基于资本约束的商业银行资本配置对风险管理影响研究17、大型建筑企业工程投标风险管理研究18、电网主型设备全生命周期风险管理模型及信息系统研究19、电网基建项目全面风险管理及其信息系统研究20、EPC模式下的能效电厂项目风险管理模型及决策支持系统21、内部审计参与风险管理中的职责和作用22、浅论企业外汇债务风险管理23、浅谈市场营销风险管理论文24、浅谈加强中国海外政治风险管理25、从声誉风险视角看企业风险管理26、浅谈现代企业风险管理27、论物流企业风险防范28、关于矿业企业风险管理29、关于旅行社的风险管理30、房地产企业财务风险管理31、信息服务企业的风险管理32、物业服务企业的风险管理33、铁路行车安全风险管理34、高技术产品的市场风险分析35、浅谈建设工程项目风险管理36、我国国际工程项目风险管理37、建设工程项目业主的风险管理38、工程项目造价风险管理39、监理工程师的责任风险防范机制与补救40、教育行业风险管理体系的建立41、大学生体育意外伤害的防范与处理42、高校突发事件与风险管理43、高校发展的风险评估基本框架44、浅谈农业风险的识别及控制45、基于农户视角的农业风险管理研究46、转基因生物的风险分析47、医疗风险管理浅析48、基于风险管理视角的农民工医疗保障制度研究49、我国社会医疗保险基金风险管理50、中国社会转型期的社会风险及其防范51、浅谈社会公共风险管理52、论网络会计的风险管理53、信息系统的风险管理54、软件开发项目的风险管理55、对电子软件相关风险的认识与应对56、中国农业风险管理研究57、中国企业国际化的战略风险管理理论与实证研究58、全面风险管理在企业的应用研究59、我国大企业税务风险管理研究60、固定资产风险管理审计研究61、企业风险管理审计研究62、企业信息化项目风险管理研究63、全面风险管理理念与模式64、基于风险管理的企业内部控制重构研究65、全面风险管理66、我国财产保险公司的风险管理模型研究67、我国汽车制造企业税务风险管理体系研究68、基于风险管理的内部控制研究69、我国证券公司全面风险管理体系建设问题探讨70、安徽省进出口企业外汇风险管理研究71、信贷资产证券化风险管理的相关研究72、我国地方政府债务风险管理研究73、我国商业银行信贷风险管理研究74、基于COSO框架的企业全面风险管理对策探析75、证券信用交易风险管理研究76、试论个人住房贷款风险防范77、消费信贷风险分析78、关于信用担保机构的风险问题79、信用卡风险分析80、助学贷款中的信用风险及其防范81、建立我国个人信用体系的思考82、风险测度和管理的VaR方法及其优缺点探析83、保险业风险及其防范84、我国保险资金运用的风险管理85、我国财产保险公司面临的风险探析86、我国风险投资的风险管理研究87、浅谈创业投资的风险管理88、论国际商务中外汇经营风险的防范与管理89、企业风险管理对策研究90、浅谈我国企业全面风险管理91、企业财务风险的成因及防范92、我国企业海外直接投资的风险及其防范93、企业技术创新风险管理对策探析94、企业应收账款的风险分析及控制95、企业信用风险管理浅析96、企业人力资源风险管理97、企业信息系统选择风险98、初创企业信息化管理风险分析99、外贸企业信用风险管理100、企业电子商务战略的风险与管理对策101、中小企业风险分析及风险管理102、关于民营企业风险管理103、防范营销人员道德风险的制度设计104、试论企业营销决策的风险防范105、对商业银行合规风险管理职能的研究106、黑龙江省税务机关税务风险管理研究107、中小企业税务风险管理研究108、中国农村小额信贷风险管理研究109、基于影响分区的大型基坑近接建筑物施工安全风险管理研究110、化工园区规划环境风险评价方法与风险管理研究111、基于绩效考核下的国有控股银行操作风险管理研究112、机电安装工程项目施工安全风险管理研究113、中国商业银行全面风险管理问题研究114、电子银行风险管理关键影响因素及其实证研究115、我国商业健康保险风险管理研究116、我国小额贷款公司风险管理研究117、免疫视角下企业风险管理要素与风险管理绩效关系研究118、信用风险评级与商业银行信用风险管理119、工程项目风险分析与BT模式风险管理实证研究120、城市土地置换过程中土壤污染风险评价与风险管理研究121、供应链风险防范与管理122、全面风险管理框架下我国商业银行信用风险管理策略研究123、互联网金融风险及风险管理研究124、工程项目风险分析与风险管理对于现代企业来说，风险管理就是通过风险的识别、预测和衡量、选择有效的手段，以尽可能降低成本，有计划地处理风险，以获得企业安全生产的经济保障。大家可以参考这篇风险管理论文题目。
风险管理论文篇三 《企业风险管理创新与中国海油自保公司案例研究》 自保公司作为企业进行风险 管理创新的重要工具，在国际上已经得到了广泛的运用。与国际上的研究机构及自保公司行业对于自保公司的 发展所做的大量研究相比，中国企业对设立和运用自保公司进行风险管理的研究非常缺乏。由于缺乏自保公司的行业数据、实际 经验和其他相关信息，国内研究主要还停留在基本理论的阐述上，缺乏与 实践的结合，因此无法深入。本文将结合目前中国境内企业设立的唯一一家自保公司——中海石油 保险有限公司的实际案例来分析企业如何运用自保公司进行风险管理。 一、风险管理与自保公司 企业的生产经营因受到诸多不确定因素影响而存在风险，即存在着经营结果的不确定性。这些风险广泛分布于企业生产经营的各环节和各流程。企业的风险管理，应包括风险的辨识、评估、防范和控制，是防范这些风险的理念、措施、行为的集合。按照亚洲风险管理协会(AARCM)的定义，企业风险管理是企业在实现未来战略目标的过程中，试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内的方法和过程，以确保和促进组织的总体利益的实现。 一般而言，风险管理有五种方式：回避、转移、减少、保留和利用。在风险管理过程中，当外部的风险转移方式无法满足或者无法完全满足企业风险管理的需要时，企业会寻求自保，即不通过传统保险而由企业自身对风险进行控制和转移。自保的方式有很多种，包括风险全部自留、建立风险基金、提取风险准备、安排“股东保单”、进行风险融资以及设立自保公司等。其中，自保公司是以成立商业保险公司的方式来为企业风险管理服务，在实践中受到企业的欢迎。 自保公司是指一个由非保险公司拥有的真正的保险或者再保险公司，其主要业务是对其母公司或者关联公司的风险进行承保或者再保险①。自保公司是在企业风险管理创新中产生的一种典型的非传统风险转移工具，称为Alternative Risk Transfer(简称ART)。自保公司的出现改变了企业传统的风险转移模式(见图1)。 母公司的风险转移策略可以通过自保公司与国际保险市场的直接接触而得到更好的贯彻。自保公司也通过参与这一风险转移流程而获得收益，包括获得承保收益和保费现金收益。 当然，自保公司并不适用于所有企业。一般而言，设立和运作自保公司要考虑风险单位是否符合大数法则，保费规模是否足够应付运营成本以及企业的内外部环境是否成熟等诸多因素。 二、全球自保公司的发展情况 全球第一家自保公司——凤凰保险公司②成立于18世纪中叶。20世纪20年代，一些大的跨国企业开始成立自保公司，到2004年，全球自保公司数量已经达到4800余家，保费规模达到560亿美元。自保公司行业已经成为一个非常成熟的行业领域，其主要分布情况见表1。 全球500强企业的80%都拥有自保公司。设立自保公司的著名企业也分布于全球各地。表2列举了全球主要的设立自保公司的母公司情况。另外也有很多的组织、协会以及连锁企业等设立自保公司。 三、自保公司的作用 自保公司在企业实际运作中，起着非常重要的作用，主要表现在以下几个方面。 1. 企业直接与保险市场联系的专业渠道 自保公司的角色非常特殊，它一方面是执行集团风险管理策略的工具，同时也是一个商业保险公司，它在母公司集团(往往是非保险类企业)和商业保险市场之间具有共性，产生交集(见图2)。 由于自保公司在市场上已经存在了很多年，因此非常容易被商业保险市场所熟悉和接受，尤其是专业的再保险公司。自保公司与商业保险市场取得直接联系后，可以最快获得保险市场的最新动态和信息，对于企业制定合适的风险管理策略非常重要。事实上，很多自保公司的管理顾问公司会在每年末做一份针对市场情况和企业经营的风险管理策略建议，并向自保公司的母公司进行 报告 。 2. 全球化风险管理的工具 对于一个企业尤其是跨国集团而言，自保公司在其全球化风险管理中的作用是非常重要的，这主要通过两种方式来体现。 第一种方式是，对不同地区不同国家的项目进行统筹保险安排并参与风险管理。第二种方式是，实现企业制定的全球风险管理策略。作为一个在全球不同国家和地区有项目的跨国公司，当企业对这些项目安排保险的时候，会受到各国保险监管和法律规定的限制。自保公司作为再保险公司则可以很正当地参与到其投资项目的风险管理中去，了解其风险转移的策略以及项目运作的信息。 3. 为母公司减少保费成本 自保公司的参与一方面可减少支付给商业保险公司的佣金支出，另一方面，可通过与国际再保险市场的谈判，获得优惠的再保险条件，从而降低再保险保费支出，减少母公司集团的总体保费成本。 自保公司如果可以直接出具保单，则可以减少支付给商业保险公司的管理费用开支。一般而言，自保公司的管理费用支出不会超过总保费的20%，换言之，保费收入的80%可以用于真实的索赔支出。 自保公司如果不可以直接出具保单，则可以利用长期稳固的再保险安排渠道增加与传统保险公司的谈判能力，降低手续费，从而降低摩擦性成本。 4. 建立风险储备基金 母公司可以通过自保公司建立长期的风险储备基金来应对长期的风险。虽然商业保险公司也会建立风险储备基金，但由于它并非承保一家的风险，因此风险基金并不一定可以保证用在本公司的风险上。自保公司承保母公司的风险，可以保证风险储备基金使用渠道的专门性，并且方便快捷。这种风险储备基金可以表现为风险储备或者累计利润。相对于建立内部安全基金而言，这是从母公司系统内转出而以商业化的方式合理存在的真金白银，随时可用来弥补可能发生的损失。 5. 获得更多的承保能力 自保公司为母公司的保险提供新承保能力，使母公司增加风险转移的宽度和深度。 自保公司的承保能力受到投入资本的限制，但自保公司的承保政策要比商业保险公司宽松，并且许多自保公司的管理公司通过建立不同类型的再保险安排项目来充分利用其承保能力。例如香港自保公司监管机构只要求单一最大风险单位不得超过净资产的15%，中国海油自保公司在遵从这一要求的前提下，可以安排母公司的多个保险项目。 6. 减少商业保险循环周期对企业保费成本的波动影响 费率水平的高低可以反映保险标的风险的大小。保险费率水平会随着损失记录和市场环境的变化而发生经常性和规律性的波动，形成循环周期。因此，企业单纯运用传统方式购买保险来转移风险，保险的成本就不可避免地随之波动，这对于一个企业尤其是上市公司而言是不利因素。自保公司的参与则可以有效地减少这种波动。自保公司承保一定的风险，通过稳定该部分的承保价格来增加成本的刚性，从而使得企业的保费成本稳定在一定范围内。 7. 增加母公司集团盈利能力 自保公司通过参与保险安排获得佣金收入、保费收入和现金收益。自保公司因为向国际再保险市场转移风险而从再保险公司获取佣金收入;通过自留母公司的风险而获得相应的保费收入;通过各种投资手段获得承保收入的现金收益。总之，自保公司的佣金、保费收入和现金收益最终将形成利润在报表中反映出来，也会反映在母公司整体的收入规模和盈利水平中。 8. 获得更宽泛的风险转移条件 不同资产、不同项目、不同地区乃至不同国家的保险条款都会不一样，甚至保单文字都不一样。尽管如此，母公司仍可以通过其自保公司在全球的保险合约对转移自留部分的风险提供更为宽泛、更具有灵活性的保障条款。例如，公司甲通过其自保公司的保险合约购买了限额为1亿美元的一揽子第三者责任保险，则这一保障适用于其母公司所有通过自保公司安排的项目。对于任何一个新增加的投保项目，都可以自动获得这一保障。 9. 为母公司无法在商业保险市场转移的风险提供保障 一个企业会根据其风险管理的策略将不愿意承担的风险转移到商业保险市场上去。但有些风险却是不可保的。有可能是因为市场上不提供这种保险产品，或者市场上可以提供这种保险产品，但所要求的保费成本又超过了公司愿意或者能够承担的限度，或者市场上可以提供这种保险产品，但并没有100%的承保能力支持，或者市场上能为这种保险产品提供的承保能力是不可靠或者不稳定的。中国海油自保公司在风险转移的过程中遇到类似的问题，例如安排井喷控制保险和井下工具保险。自保公司在对此类风险进行转移的过程中起到了很重要的作用，承保了“不可保”的风险。 四、中国海油自保公司案例研究 中国企业设立自保公司的步伐远远落后于其他国家。中国境内尚未对自保公司有明确的监管规定，而香港是最近的自保公司注册地。2000年8月，中国海洋石油总公司(以下简称“中国海油”)在香港设立自保公司，公司全称“中海石油保险有限公司”(英文名称CNOOC Insurance Limited，以下简称CIL)。CIL最初资本金为200万港元，这是香港对设立自保公司的最低资本金要求。 中国海油是中国第三大石油公司，经过多年的发展，已经形成了海上油气勘探开发、专业技术服务、炼油化工化肥、天然气及发电、综合服务、金融服务六大良性互动的产业板块，成为主业突出、产业链完整的综合型企业集团③。中国海油所从事的行业属于高风险行业，通常需要在国际能源保险市场安排保险，以转移企业在生产经营过程中遇到的巨大风险。企业每年需支付5亿元人民币左右的保费，且随着企业规模的不断扩大，保费水平还在不断提高。 CIL在成立初期，由于自身承保能力低，商业保险市场提供的保险条件好，因此只是对母公司——中国海油的部分保险业务安排转分保，收取佣金，自留比例很小。 2001年“9·11”事件之后，国际能源保险市场的承保能力萎缩(见表3)，中国海油同其他公司一样，面临保费成本大幅增加，保险保障范围却不断减少的境遇。免赔额水平从25万美元增加到100万美元，同时费率还上涨了25%。尤其是海上钻井所需购买的井喷控制保险，费率由4美元/英尺甚至增加到90美元/英尺。保费成本占总钻井成本的比例高达10%，远高于“9·11”之前1%的水平。 1. 根据市场变化，调整风险管理策略与经营策略 在保险市场承保能力急剧变化的形势下，中国海油审时度势，重新测算自留风险的大小，根据保险市场变化，做出了如下的风险管理策略调整。 1)对于油田财产保险项目，在当前的免赔额水平和费率水平下，赔付率将大大降低，CIL可以根据自身承保能力适当自留。 2)对于钻井保险项目，由于市场费率水平已经远远超过公司所能承受的成本范围，此风险属于不可保风险。因此，在对该种风险进行充分评估的基础上，CIL可以根据自身的承保能力，大比例自留风险，并收取合理水平的保费，通过长期的承保策略来降低巨灾风险的影响。 3)对于建造项目，鉴于风险较大，自保公司应谨慎自留风险。 4)随着公司发展步伐的加大，CIL应尽快参与到合资合作项目的保险安排中去，为母公司的全球化风险管理策略服务。 针对母公司调整后的风险管理策略，CIL对自身的经营策略也作了相应的调整。 1)CIL以转分保或者风险自留的方式尽可能多地参与到母公司的项目中去，成为母公司风险管理的一个专业平台。 2)对于油田财产保险项目，CIL考虑小比例风险自留，对转移到国际再保险市场的风险收取一定的佣金。 3)对于建造项目，CIL考虑小比例自留或者全部转分保到国际再保险市场，同时收取一定的佣金。 4)对于钻井保险项目，CIL自留大部分的风险，以较低的费率水平来收取保费。同时规定赔付限额，将巨灾风险的影响最小化。 5)CIL参与到中国海油大型合作项目的保险安排中，不以获取保费或者转分保佣金为目的，而主要是通过CIL将这些项目的保险安排纳入中国海油的整体风险管理体系中，为今后中国海油做好全球风险管理策略和保险筹划做好准备。 6)自保公司利用自身的资源与出单公司进行谈判，将一般保险公司向被保险人收取的10%～20%的管理费控制在5%左右，降低了公司的保费成本。 经过4年时间，CIL的保费收入规模由最初的1000万港元增加到5亿港元，资本金也增加到2亿港元。资本金的增加使得CIL的承保能力不断增加，从而更加有效地执行了母公司的策略。 2. 借鉴国外经验，重视战略与管理，使CIL获得快速发展 总结 CIL快速发展的经验，笔者认为有以下几个方面的原因。 (1)中国海油非常重视风险管理，为CIL的成立提供了战略准备和管理基础 中国海油从事的海上油气田勘探、开发和生产活动，属于高风险行业。中国海油从成立之初就很注重风险管理，为财产和项目购买保险以转移风险。企业内部不断完善的风险管理理念为自保公司的成立做好了战略准备。 此外，公司从上世纪90年代初开始就设立专门的岗位，贯彻风险管理策略并授权处理保险业务。公司制定了专门管理法规对公司风险管理策略和保险政策进行明确规定。职能的统一和明确也为自保公司的成立和运作提供了组织和管理基础。 (2)长期与外国油公司合作的历史，为中国海油自保公司的成立提供了可借鉴的实例 中国海油自1982年成立以来，就与壳牌、BP、雪佛龙、丹文、哈斯基(Husky)、阿莫科等国际大石油公司合作。在合作中，外国石油公司按照惯例，对于油气勘探、开发和生产等项目都提出要购买保险并写入石油合同。例如，对油田财产一定要进行投保，并要求购买免赔额为5000万美元的包括油污责任在内的第三者责任险。中国海油在对外合作的过程中，逐渐意识到保险的重要性，在风险管理理念方面逐步实现了与国际接轨。此外，外国油公司经常利用自保公司来进行风险管理，它们也愿意合作方的自保公司参与。这些为中国海油成立并运作自己的自保公司提供了借鉴。 (3)中国海油较早进行风险集中管理，成立内部风险管理公司，为自保公司的顺利运作提供了条件 在中国海油与外国石油公司合作的初期，外国石油公司是作业者，按照石油合同规定，所有的保险由作业者安排。随着中国海油逐渐成为作业者以及自营油田的出现，中国海油开始接手保险安排，并于1993年后逐步实现集中管理。风险的集中管理为中国海油建立整体风险管理策略提供了前提条件。 1994年，中国海油成立内部风险管理公司，对投保的保费进行内部统一核算，进行模拟化商业运作。这些有益的尝试为自保公司的产生和运作提供了有利条件。 (4)中国海油接触国际保险和再保险市场，为设立自保公司提供了信息和经验 中国海油从1993年开始正式接触国际再保险市场，包括知名的国际再保险公司和国际再保险顾问，这些再保险公司和保险顾问给中国海油带来了最新的国际保险市场的信息。尤其是国际保险顾问，如怡安、达信等，本身也是全球最大的自保公司管理机构，它们对自保公司的运作流程非常熟悉，有丰富的管理经验，为中国海油自保公司的成立提供了很多咨询服务。怡安保险顾问公司更是一手促成了CIL在香港的设立。 (5)国际保险市场持续坚挺，为自保公司快速发展创造了契机 根据国际保险市场的统计结果，1970年以来，国际上的巨灾事件尤其是自然灾害不断增加，在2001-2005年达到历史最高水平。这些损失导致国际市场的保费水平居高不下(见图3)。在这种情况下，自保公司的收益水平也自然水涨船高。 虽然中国海油自保公司还是一个年轻的公司，但其今天的成就，是与中国海油20多年的努力分不开的。在中国海油不断向中下游和海外拓展业务的大背景下，自保公司也将配合母公司发展的需要，不断解决经营中面临的许多新问题，继续发展壮大。 参考文献 [1] PARKINSON J R. Captives & captive management for practitioners andowners. UK: Key Haven Publications PLC,2002. [2] KENDALL R. Risk management for executives. UK: Pitman Publishing, 1998. [3] WONG C. Bullish in China[J].Monthly Journal of Global REinsurance ,2003 (10), 56-60. [4] BI survey(N).Business Insurance, 2003(10). [5] BI survey(N).Business Insurance, 2005(9). [6] 张洪涛. 做大做强中国保险业整体实力与核心竞争力[R].2004中国保 险发展报告.北京：中国人民大学出版社, 2005. [7] 张洪涛,郑功成,主编.保险学[M].北京：中国人民大学出版社，2002. [8] 施绪金.中国企业自保发展趋势及建议[R].2004中国保险发展报告.北 京：中国人民大学出版社，2005. [9] 闫东玲.我国发展专业自保公司的几点思考[J]南开经济研究，2005(2). [10] 徐涟漪.自保公司——企业风险管理模式的选择[N].中国保险报， 2006-03-10. [11] 王清寰.企业可保风险管理模式及中海油实例研究[M].北京：石油工 业出版社，2006. 猜你喜欢： 1. 风险管理论文案例分析 2. 内部控制与风险管理论文案例分析 3. 风险管理论文案例 4. 风险管理论文精选范文 5. 风险管理论文范文精选
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企业战略管理论文浅谈中小企业的战略管理关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。今天，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面对着生与死的竞争与挑战，我国的企业需要采取的根本性对策是什么？就是企业的战略管理。一、中小企业加强企业战略管理的迫切性：现在，我国加入WTO以后正在加快中小企业的改革步伐，转换企业经营机制，积极推行现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者。而且随着我国社会主义市场经济中市场机制的完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。在这种形式之下，为了避免在竞争中失败和破产，中小企业不得不强化战略管理，以求在激烈的市场竞争中获得优势，求得生存和发展。现在一般的小企业经营着认为企业战略只是大公司有大量人力、财力才去制定。而自己企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对比较少，所以不需要什么正式的战略。这种观念显然是错误的。中国正式加入世贸组织后，中小企业间的竞争在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争，就是说，中小企业已进入战略竞争时代。战略决定胜负。在世界经济一体化的大背景下，中小企业要在国际国内众多企业的夹缝中实现生存与发展，必须从自身实际出发，发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新，才能抓住机遇，加快发展。中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。企业的资源相对缺乏，使中小企业 的开发研究能力、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。二、中小企业战略管理的对策：1．走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每 一项职能化方针都要考虑同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较 广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。但是目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国 的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。 事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。2．走创新之路，发展创新战略在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永远面向用户，面向市场，把用户高兴不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。3．走差异化战略差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味（比萨饼）、一系列的特色（斯沃琪表）高质量的制造（本田汽车）等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。4．走低成本战略企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的 成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、 推销、广告等方面的成本费用。实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。三、中小企业如何开展战略管理：1．有针对性地进行战略分析战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。2．要有准确的战略定位我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。3．实施战略管理要依靠科学理论和方法战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。参考文献：<1>刘艳娜、刘秀琴《管理学》，中国农业出版社。<2> 耿弘. 企业战略管理理论的演变及新发展 . 外国经济与管理,1996<3>黎群《论企业文化与战略管理的关系》。<4>孟昭谦，中国经营报，《从海尔的成功看中国企业国际化战略》。<5>姜少敏 丁跃进. 中小企业经营管理 安徽人民出版社 ,2002<6>王江. 企业战略管理—理论与案例 . 高等教育出版社,2005
《 试论企业内部控制与风险管理 》
摘要：信息化的社会发展趋势使得企业对于内部控制的关注重心转向信息化以及时效性，尤其是企业风险管理已经提升到 企业战略 高度，对于企业的发展和生存起着决定性的影响。但企业的内部控制与风险管理既有联系又有区别，不能简单地在他们之间画上等号。本文将就两者之间的关系和两者在企业中的应用展开分析和论述，并提出相应的完善策略，以期能为我国企业内部控制与风险管理提供更多的理论参考。
关键词：内部控制;风险管理
1992年由美国COSO委员会颁布的《内部控制―――整体框架》中首次提出内部控制和风险管理共同作用于交易发生的过程，进而影响到整个 财务管理 过程，这标志着企业内部控制和风险管理之间的关联性开始正式受到关注。随着经济的发展，企业内部控制和风险管理的联系不断加强，随后基于内部控制理论而出台的新COSO框架下又进一步明确界定了两者的共同性，这意味着国外内部控制正在向企业风险管理阶段转变。虽然我国企业风险管理导向的内部控制现状很大程度上仍存在不足，但风险管理导向型的内部控制发展趋势是必然的。
一、企业内部控制与风险管理的内涵
企业内部控制的主要目标包括对风险的管理、预防、控制等，是一种基于企业的专业管理制度和策略并利用全方位多层次的监管模式，通过确立核心控制点、过程监控、流程监管等不同方式来对企业生产经营各个环节的业务展开多视角的标准式的管理模式。一方面，企业内部控制的重要功能包括确立风险管理的下属系统：另一方面，企业内部管控也是全面风险管理的重点，属于全面落实企业风险管理在的关键环节。企业内部控制的具体工作内容主要包括对企业以下的内部环境实施专业的分层监控：设置内部管控机构、内部审计、 企业 文化 、 人力资源管理 以及企业的治理模式和社会责任等。与企业风险评估比较而言，企业的内部控制方式要求进一步保证确立目标的合理性，结合企业的风险评估的过程和结论，明确界定企业监管的内部承受范围，进而制定相关的管理 措施 。
企业风险管理的过程主要存在于企业的董事会以及其他具有管理权限的人员联合制定企业目标的环节，按照战略标准以及由该标准衍生的其他方面开展的管理模式。企业风险管理为了确保能顺利实现企业的整体目标，主要致力于鉴别和评估各种相关的潜在风险或基于企业的管理现状来分析可能存在风险，并及时规避或治理不利于企业实现共同目标进程的风险。此外风险作为企业管控过程的主要对象，信息是否准确在很大程度上对企业的进行风险评估产生影响，这也在一定程度上决定了企业的内部控制要十分重视内部信息疏导工作，确保企业各方面信息的有效传递以及信息传播的及时性和稳定性。在企业的内部管理和监控过程中，风险评估和管控同样也应结合企业的实际，从日常监督和专项检查两个方面出发，制定相关的内部监督措施。若在企业的决策、措施等环节发现内部控制缺陷以及在风险评估部分发现可能存在引发企业内部控制过程中的风险质变或量变等危险的因素，必须在核查过程中及时处理和改进。
二、企业内部控制与风险管理的内部结构
(一)企业的目标是其发展的根源所在，为其提供了足够的动力，但另一方面也是导致企业风险产生的主要原因。企业目标主要通过以下机制造成相关的企业风险：首先，目标在人的主观能动性与客观环境之间存在一定的矛盾，在企业的运作中，人的主观能动性与客观活动之间的矛盾有可能上升为不确定因素，这会导致风险发生。此外目标的建立往往基于较高层次标准，由于企业发展的高度结构化趋势的影响，任何子目标的实现都依赖于其附属目标的发展，这要求在子目标之间展开具有重叠性和排斥性的模式化排列，所以排列中的任意关联间隙都有可能产生风险因素。最后在企业的内外部不同目标依据彼此的重要程度进行补充时在融合时存在安全方面的隐患，由此造成的融合间隙极易引发风险性现象。
(二)制定企业目标是基于企业的发展要求，企业内部控制与风险管理之间的关联性也产生于企业目标的实现过程中。因此影响内部控制管理中出现各类风险的重要因素如下：企业的内部管理活动的加强，致力于统一企业的多样化发展目标，在企业发展过程中的各类风险相应的维持在企业可监管的水平。
三、企业内部控制与风险识别的划分
(一) 企业内部控制和风险识别具有的整体反复性。风险辨识的内容主要包括目标暗示风险和明示风险。因此企业应该意识到风险辨识不是简单的一次性工作， 需要与规划进行结合多次重复修正，同时风险辨识的要求应具体分析，不能受到任何以往的 经验 思维和模式化思维。从企业发展的内部因素来看，一定的诱因交叠会使得企业内部控制出现新的要求。但企业的外部因素决定了企业内部控制和风险的整体原则，主要的因素包括突发的自然灾害、新政策的改革、统一的业内应急模式和措施、变动的顾客需要、科技的进步等。此外原材料价格升高直接影响企业经营理念和战略的转变，市场的价格不稳定是造成市场风险度整体性上升的主要原因。在风险的整体性识别中，企业内部的层次性是引发企业风险的主要因素，对于风险的整体性梳理过程中的层次性风险问题，应在合并同类项后开展整体性的控制和治理。
(二)企业不仅应正确识别和分析导致风险的不同因素，还应辨别来自内部控制各阶段不同层次的风险，以及由层次性运转衍生的不同类型的风险，主要包括生产、技术、营销各环节的风险，研发过程引发的风险，以及由于职能部门和研究目标所在的运作单位中人为或者非人为因素而导致的风险。对于企业内部控制和管理中发现的一些整体性的以及基于企业运作层次性的风险问题，由于其本身的复杂多变性，往往不能简单地根据风险评估和结果分析实施量化处理，企业应该根据具体风险因素制定针对性的措施。但一般性的评估工作涉及以下内容：风险的可能性、风险的复杂程度和发生的频率、风险的来源和严重程度、监管模式带来的风险等，从不同方面直接推进分析和衡量风险工作。此外，企业了在管理中合理地规避风险，往往有选择性的解决不同类型的的风险性以及尽量降低为消除风险而消耗的各方面资源。
四、改进我国企业内部控制与风险管理的措施
(一)培养内部控制理念 完善风险管理机制
应从企业的观念上入手来加强企业的内部控制与风险管理，并具体落实到实际作业中。首先，企业应设立专业化的风险管理与内部控制部门，充分发挥部门职能，有效进行风险识别、风险评估与风险应对;其次企业应定期开展 教育 培训工作，培养各个层级的员工风险管理理念，深化理念的运用程度;最后，为了提高企业对内部控制和风险管理的重视程度，应申请 CPA介入评估企业审计的过程中突出对企业风险管理能力。此外，企业的风险管理是一个持续的动态过程，各环节紧密联系不可分割。风险识别是风险管理的基础，能有效保障后续工作的开展;而全面的风险评估在前提上保障了后续程序的实施;最后，风险应对是风险管理发挥效用的关键环节。因此，企业风险管理制度应贯穿于企业的风险识别、风险评估及风险应对等各个环节。此外还可充分发挥评估机构的作用，为企业的风险管理提供合理的见解，促进企业科学合理的发展。
(二)健全公司治理结构 强化内部监督机制
公司治理涉及经理层、董事会及股东等多个利益主体之间的关系，相互制约，协调运作。健全公司治理结构应充分把握独立董事的作用，在公司中独立董事所占的比例和实际发挥作用的质量等方面都要确保他们的职权能够有效发挥。此外应深入加强企业内部监机制。首先为了防止舞弊或失误的发生，提高企业整体运作效率，增加企业价值，应在企业内部应实行风险导向审计制度。同时还要把握具有风险 管理知识 的各类人才，壮大内部审计人员的队伍;其次需充分保证内部审计部门的独立性，避免其在审计过程中受到其他因素的干扰。最后，企业内部审计部门应直接负责领导企业的内审工作，充分发挥其职能，做到切实服务企业内部控制与风险管理。
参考文献：
[1]孟庆祥.企业内部控制与风险管理的融合[J].管理工程，2012(06).
[2]白华.内部控制、公司治理与风险管理――一个职能论的视角[J].经济学家，2012(03).
[3]李莉.论企业内部控制的风险管理机制[J].企业经济，2012(03).
《 银行内部控制与风险管理浅谈 》
摘要：内部控制实施是为了商业银行能够实现经营目标，它能有效的监督、控制、防范和纠正风险，从而制定的一些机制。在不断的 社会实践 过程中内部控制和风险管理正逐步发展并不断的完善。有效的内部控制不仅能够提高银行核心竞争力，确保银行体系能够健康平稳运行，还能防范各种各样的金融风险，从而降低风险可能造成的影响。
关键词：内部控制 风险控制 内部控制措施
一、商业银行内部控制机制
(一)内部控制的概念
在各类 企业管理 中，内部控制被广泛运用。一般来说，企业通过内部自我调整来达到经营的预计效果。在商业银行中，它主要是为银行防范风险，降低风险的影响力度而产生的。
总体来说，内部控制的建立与完善是商业银行的一种自我管理手段，更是其能够可持续发展的基本保障。明显控制并化解风险是内部控制主要追求的目标，因此为了实现此目标商业银行需要采取一些控制 方法 来明确内部各部门的职责权限以提高管理质量和工作效率，保证财产安全
(二)内部控制的原则
在内部控制建设中，有些原则则需要商业银行严格遵循的，下面我们就一一了解这些原则：
(1)全面性原则，所谓全面性原则就是内部控制必须全面性，不管哪个操作环节以及哪种业务过程中，不仅要求全体人员全面参加，还要有书面记录，以备将来有案可查。
(2)独立性原则，独立性原则就是内部控制的检查具有独立性，它的评价部门是独立建立的，其执行部门、操作人员和控制人员也是独立存在的。
(3)有效性原则，有效性原则就是任何人不得凌驾于内部控制制度，每个人都应该严格遵守，它具有最高的权威性，任何人都不得违反。
(4)审慎性原则，在内部控制中任何制度的建立都必须要审慎，制度的建立及完善直接影响到风险的预测。
(5)效益性原则，制度的建立要尽力以小成本达到控制的目的。内部控制的建立就是为了能够减小风险为银行带来最大的收益。
(三)商业银行内部控制的构成要素
根据实际需要并结合现阶段我国的国情，本文将内部控制的理解作为分析重点，内部控制系统是由五个要素组成，它们相互联系、相互制约，这五个要素分别是控制环境、风险识别与评估、内部控制措施、信息交流与反馈，监督评价与纠正机制。
(1)控制环境，作为整个内部系统的基础，主要表现在对文化、氛围等一系列的控制，它是客观的，能够人为改变的。能够直接影响银行内部其他控制。
(2)风险识别与评估，风险识别与评估是一个过程，它是风险活动的基础。
(3)内部控制措施，作为银行内部控制系统的核心，内部控制措施是指内部控制实施的过程。
(4)信息交流与反馈，信息交流与反馈主要是为了更好的沟通各个要素，并不断完善各要素所存在的缺点，为控制目标提供了很好的信息支持。
(四)如何提高内部控制的有效性
内部控制的有效性是指内部控制为控制相关目标的实现而提供的保证程度或水平，那么如何提高内部控制的有效性呢?我们通过以下几个方面来提高：
优化控制环境、提高控制效果;强化风险意思，提高风险管理水平;强化内部控制，提高执行能力;加强信息沟通;健全监督体系，强化内外部监督。
二、商业银行风险测评
商业银行在经营过程中，事先不能预测某些不好的因素会使银行的实际收益与之前的预计收益产生或大或小的偏差，使之没能达到预想值，经济效益受损或额外增加。
为了能够控制住风险，这就需要我们将风险量化。风险量化是为了能都更好的判断银行风险，但它不能作为其绝对标准。那么怎么做能将风险量化呢?首先需要做一些假设，设想会有什么样的风险以及应对措施;其次还要进行定性判断，如申请借款及贷款人的背景，是否有违约行为、偿还债务能力等来进行判断，然这些是不确定性的风险，难以量化，这就需要我们用概率分析法来分析其风险。所以在控制风险时，不仅要风险量化还有对风险进行评估判断来达到将风险损失降到最小值。
近年来，根据我国商业银行发展的趋势来看，风险管理的侧重点正慢慢的逐步与内部控制的侧重点靠近，两者不断的趋向一致，但又存在着细微的差别，尽管它们的对策不一致但总体来说二者的最终目标还是一样的。内部控制注重管理体系的建立与完善，而风险管理则是在内部控制的基础上对管理体系进行再造。对于风险管理来讲，银行的收支平衡基本上是通过再造的、完善的管理政策及技术体系来完成的。
三、银行内部控制的有效措施
为了保证银行内部控制能够有效的实施。我们需要采取的措施有：
(1)要建立完善的法人治理结构的银行组织架构。为了使各项权力能够合理的配置，我们要通过产权改革、股份制改造，建立并要完善股东代表大会、董事会、监事会。同时，还有建立制衡与问责机制，改变我国银行治理结构中所存在的问题。其次，强化一级法人制度，明确各部门所承担的角色。三是完善授权授信制度，对差别化授权进行有效监督。四是健全决策风险约束机制和责任人制度。五是改革现有银行组织机构，适当收缩分支机构。
(2)为了推进内部控制体系标准化，则需要全面防范风险。首先，要实现控制管理信贷业务风险向全面控制和管理各类风险业务风险转变，制度防范风险向程序防范风险、技术防范风险转变，从而达到风险评估活动的连续性和完整性。其次要推进内部控制体系的标准化。
(3)建立有效的银行管理信息系统和业务信息系统。银行管理信息系统和业务信息系统的建立，不仅能实现信息资源的共享，还能给予内部控制丰富的信息资源和最终的决策支持。
(4)加强内部管理的文化建设。内部控制管理文化的建设可以调动员工的积极性，通过对的内部培训可以将管理理念、行为规范落实到基层，促进银行内部控制制度的完善。
四、结束语
上述中就是针对国内银行内部控制建设所存在的问题而提出的一些措施。随着商业银行的不断发展，内部控制的内容也在不断的变化，因此在操作过程中我们也应该与时俱进。
参考文献：
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[3]董雪征.浅谈中小商业银行风险内控管理[J].现代经济信息，2013年19期
《 企业内部控制与风险管理解析 》
[摘 要]当前，企业要想面对这些挑战而立于不败之地就必须首先做好企业内部的相关工作，其中风险管理和企业内部控制就是极其重要的部分。本文从风险管理的角度来谈谈谈企业内部控制，分析目前我国企业存在的问题，并提出几点对策。
[关键词]风险管理 企业内部控制 探讨和分析
中图分类号：TD-05 文献标识码：A 文章 编号：1009-914X(2014)10-0147-01
随着经济的飞速发展，众多企业已经逐渐认识企业管理的重要性，但是目前我国很多企业对于风险管理和企业内部控制工作仍做的不到位，并且很多企业不能以风险管理的角度来看待企业内部控制，最终给企业造成了一定的损失。以下笔者针对风险管理以及企业内部控制进行分析和讨论。
一、正确认识风险管理和企业内部控制的关系
(一)风险管理
任何企业在发展中都会遇到风险，风险可能来自于企业内部，也可能来自于企业的外部环境。而风险对于企业的影响可大可小，严重的甚至会直接的摧毁企业。所以面对这些无法预料的风险，企业必须制定出一些专门应对风险的管理制度，即企业的风险管理。风险管理的主要任务就是针对风险进行预测、识别和衡量，并且制定出有效的手段和计划避免风险，或者将风险的损害降到最低，由此来保证企业的安全。
(二)内部控制
内部控制是企业内部管理组成部分之一，企业通过内部控制来制定有关制度与实行，并且促使各种内部管理制度可以得到有效的落实。使企业的业务和目标都可以达到，并且可以顺利完成，由此有效的提高企业的利益，以及推动企业的发展。
(三)两者的关系
通过上述的定义，我们就可以发现风险管理属于企业内部控制，是内部控制的重要组成部门，两者的最终目的都为了使企业可以得到更好的发展。并且风险管理和企业内部控制都会对对方产生极大的影响，一个企业如果连企业内部控制工作都做不好，那么他的风险管理工作也不会多么优秀，而如果风险管理出现问题，那么就会导致企业内部控制出现漏洞，严重的影响企业的正常发展。
二、目前我国企业的风险管理和企业内部控制存在的问题
(一)企业风险意识较低
随着经济的飞速发展，越来越多的风险都会影响到企业的发展，企业面临的风险种类也逐渐增多，目前主要的风险包括：经营风险、信贷风险、市场风险、法律风险等。而这些风险对于企业的影响和损害是无法估计的，所以企业首先具有较高的风险意识。
但在我国企业中的实际情况却是很多企业都严重缺乏风险意识，大部分企业只将大部分精力和资金都投入到可以为企业赚取利润的项目中，看不到潜在的风险，也没有针对风险进行有效的防治手段。而当风险真正的发生时，企业自然就会手足无措，眼睁睁的看着风险的来临。
(二)缺少风险防范措施
对于任何经营来都存在着一定的风险，而收益和风险却是正比，也就是说，企业如果想获得高额的利润就必须冒着极大的风险。而目前很多企业总是将目光放在高额的收益上，却看不到高额收益身边站着的风险，看不到风险自然就不会针对风险制定出有效的防范措施。而却少了有效的风险防范措施，一旦风险真的来临，那么高额利润背后的高风险会给予企业极大的打击，严重者甚至会造成企业破产、负债等严重现象，这对企业的发展来说是致命的。
(三)内部控制制度不完善
目前在我国诸多企业中都存在管理层的内部控制意识薄弱，只将目光放在企业的利益上，忽略了企业内部控制的建设，甚至有的企业认为内部控制可有可无。还有部分企业构建了内部控制体系，但内部控制体系不科学、不合理已经成为阻碍很多企业发展的重要因素。
在很多企业中，企业的内部控制制度都由管理层来进行制定，而这种制定方式会出现管理层只看重自己的利益，而导致内部控制制度出现不公平的情况。这种方式制定出的制度也不符合职权分离原则，而很多企业虽然知道这个问题、看到这个问题，但却未将这个问题重视，也并未给予一定解决方式，而这种内部控制制度对于企业的发展来说，会起到一种阻碍，严重的影响企业的正常发展。
(四)执行力不够，缺少有效评价机制
从过去的案例中我们可以到，很多企业由于内部控制执行不到位，最终导致了企业的破产或者损失大量的资金。例如很多企业出现巨额资金消失的现象，这就是内部控制执行力不到位的结果，让内部控制制度只成了一则文书，却不能发挥任何功效。
不仅如此，我国很多企业还缺乏对内部控制的有效评价机制，而缺乏了有效的评价机制就无法知道在特定时间段内企业的内部控制制度是否正确、是否能起到重要的作用。
(五)缺乏专业人才
无论是风险管理还是内部控制都必须要有人来进行操控和执行，而目前很多企业操控风险管理和内部控制的人员并不是专业人员，只是企业在其内部随便挑选出的人员。而这种员工对于风险管理工作根本无法做出专业的决策，对于内部控制管理也无法做出正确决定。所以企业如此选用人才的结果最终导致风险管理部门和内部控制部门只是虚设，根本无法起到作用。
三、从风险管理角度提高企业内部控制的有效措施
(一)以风险为导向进行内部控制工作，并有效提高企业上下的风险意识
要做到以风险为导向进行内部控制工作，首先要做好企业的授权工作。通过过去国内外的案例就可以发现，很多企业出现内部舞弊案件的原因都是因为授权不合理而造成的。所以企业在授权时，必须要从保证企业的经营有效运行、内部管理制度有效的执行等几个方面来考虑。具体的来说，首要责任应是企业的CEO，各级经理为支持作用，由此才能保证整个企业的人员都可以具备风险意识，大大的推进企业内部控制管理工作的水平。
(二)加强各环节的风险控制、建立有效的考核机制
对于任何企业来说，想要将内部控制工作做到全面是不现实的，所以企业应该针对一些关键点进行有效的风险控制，并构建对应的控制制度。而企业中的关键控制点就要包括企业业务以及经济活动中比较容易出现风险的环节，在对关键控制点进行确认后，还要对其进行量化的分析，模拟计算出其会给企业的正常经营带来多大的危险，并且根据风险制定出相应的措施。除了针对风险制定有效的措施以外，还必须针对企业关键环节的工作人员进行相关的培训教育，将风险意识植入到关键环节的工作人员的脑里。
最后必须建立规范、科学的考核机制，明确各员工、各岗位的职责，通过规范、科学的考核针对员工进行考核，通过考核有效的强化员工的风险意识。
(三)创建有利于风险管理的内部环境
企业内部环境对于企业风险管理的实施来说具有重要影响。单凭企业的内部监督也的确能够加强企业内部控制工作，但这种方式是一种被动的方式。所以企业最好的办法就是通过教育和培训有效的加强员工的素质、道德以及品质，由此就可以将被动转变为主动，形成一个良好的内部环境。而企业内部良好环境的形成对于企业建立有效的风险管理来说，会起到一定的积极影响。而只有企业建立了有效的风险管理部门，才能让企业面对风险时将企业的损失降到最低点，这对于企业的发展来说，具有重要的意义。
四、结语
任何企业想要在激烈的市场中站稳脚步并且平稳的发展，那么就必须做好企业内部控制工作以及风险管理工作。只有企业从风险管理的角度来进行企业内部控制工作，才能更好的推动企业的发展，让企业面对任何困难时都可以平安度过。
参考文献
[1] 朱艳芳.浅析企业内部控制与风险管理[J].行政事业资产与财务：下，2011(02).
[2] 王晓辉.企业内部控制与风险管理探讨[J].企业导报，2011(10).
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只能给你个大概思路，当做借鉴吧，行不行你自己决定。既然对比就要有实例，所以这类论文的基本思路就是例证和数据。中资企业的人力资源管理现状，最好举例有代表性的，然后总结分类。也可以现找资料总结分类，然后举出相应的实例。最好要有数据支撑。然后就是外资企业的人力资源管理了。外资企业有哪些，他们的人力资源管理有哪些共同点，找共同点为主。然后对比总论，中资企业人力资源管理与外资企业人力资源管理的差异，最后，提出哪些值得学习借鉴的地点，提出自己的发展观点。一般思路就是这样的。问题就是题目太大，建议可以找到差距最大的地方在哪里，把这个地方最为副标题，然后集中分析这一点，这样比较好些。
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比如说中小企业薪酬体系的建立。或者岗位价值评估在企业中的运用（可以就几种岗位价值评估的理论介绍，优缺点，适用什么类型的企业，实例）
品牌定位转型失败，销售不畅导致利润下降
转载以下资料供参考 “体操王子”、李宁公司的创始人李宁喜欢用“囧”字来形容公司的困局。继2011年销售营业收入、毛利和净利润等三项指标同比大幅下滑并且痛失国内运动品牌第一的王座之后，今年李宁公司业绩继续恶化。据最新公告，今年上半年李宁公司鞋产品的订单金额按年计呈双位数下降之势，服装产品年跌幅则超过20%。至此，在内地五家赴港上市的体育用品公司中，李宁公司净利润已掉至队尾。借助于李宁以“空中飞人”的方式点燃北京奥运圣火所营造出的强大营销策略攻势，李宁公司的产品一度将国际强劲对手阿迪达斯拉下马来，坐上了国内市场营销额的头把交椅，但接下来所发生的改变却让李宁公司遭遇到了转身剧痛。北京奥运圣火熄灭之后，李宁公司发布了以“品牌重塑”和“渠道变革”为主要内容的转型战略。人们看到，李宁公司广告口号由先前的“一切皆有可能”(Anythingispossible)改为“让改变发生”(Makethechange)。李宁公司品牌重塑的意图非常明显，即大幅度提升品牌价值，并利用“90后”新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位，完成从成本驱动型商业模式到价值驱动型商业模式的华丽转身。与品牌重塑相对应，李宁公司的渠道变革战略思路也非常清晰，即通过整合规模较小、效益不佳的经销商，以规模化来提高运营的专业度和资源的优化配置，实现公司由垂直式增长到水平式增长的转变。资料显示，李宁公司有129个经销商及超过2000余名分销商，其中约有1700名平均只经营1家门店，大多数空间形象无法达到标准店的陈列水平，销售服务水平亦低，很难对商品及时归并和降解，货品周转速度也非常不理想。按照李宁的设想，经销商的整合将以每年约500或600家的速度进行。但两年以来李宁公司战略调整的实际效果，却是改变未成身先衰。现在看来，在更换标志和口号的同时，李宁公司重新定位顾客群体，把目标锁定为“90后”，可以说是在错误时点上的错误决策。多年来，李宁产品给予消费者的视觉印象，一般是款式设计较为保守，而对国内消费者尤其是年轻一代来说，如果买得起外国品牌产品，大多并不愿意花差不多的价钱去购买国内品牌。更何况，一项市场调查结果表明，李宁品牌产品主流消费群体集中在二、三线城市，平均消费者年龄为35至40岁。显然，李宁在试图迎合“90后”消费市场偏好时，遗弃了原本忠诚的顾客群体。除了品牌重塑战略无形之中构成了对原有顾客忠诚度的损害之外，由于急于从价格市场向价值市场寻求转变，李宁公司还做了一个风险性极大的决定：通过提价来拉近与国际运动品牌的距离。资料显示，过去两年，李宁公司的鞋类和服装类产品先后三次提价，其中鞋类产品提价幅度累计达25.9%，服装类产品提价幅度累计达36.5%。提价后李宁牌产品与耐克和阿迪达斯等国外品牌价差不断缩小，但由于李宁品牌的主要客户群体集中在二、三线城市，更由于产品的款式、体验以及营销手段没有同步跟进，连续的提价行为使得李宁系列产品原有的性价比优势荡然无存，那些本来就对价格相当敏感的消费者遂转向了安踏、匹克等性价比较高的国内运动品牌。渠道变革战略同样也出现了败笔。无疑，由于终端销售能力仍是本土品牌企业制胜的关键，因此李宁通过推动有实力的经销商实施兼并重组并最终提高零售网络的管理水平方向是对的。但是，由于一些经营门店较少、营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，这难免会让一些分销商产生抵触心理；同时，一些旧有的渠道商往往存在着行为惯性，他们对原有的消费者非常了解，为了防止老客户的流失，一般来说他们会很难选择超前的款式，或者秉持观望态度。不仅如此，在李宁作出如此巨大的渠道管理变革动作之后，可能还会引致一些渠道商的“反水”，这不仅可能影响销量，而且一旦经销商转投他人，还可能让竞争对手有机可乘。为打破市场“囧”局，李宁公司眼下正摆开“突围”的架势，如大规模裁员、增设工厂店和折扣店、吸引世界领先私募投资公司TPG的入盟等等。但纵观李宁公司的纠偏路径，目前更多地还停留在“外科手术”之上，而较少从治本的角度考虑，将更集中的注意力转移到内部再造上来。据全球知名的民意测验和商业调查咨询公司盖洛普为李宁品牌所做的调查结果，消费者认为“李宁”像他们身边一个性格不鲜明的朋友，很亲切，很熟悉，但就是缺乏鲜明的个性。可见在品牌个性诉求定位上，李宁公司太缺火候。如果不尽速改变模糊定位的局面，依旧在产品功能性定位上摇摆运动与休闲之间，那既无法抓住顾客群体，更谈不上培养忠诚的消费者，不仅破不了市场“囧”局，恐怕还会更“囧”。
虚拟企业的现代化管理模式和组织结构摘要:虚拟企业以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化、网络化的组织结构,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式,从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展,人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测,消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击,单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题,制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度,它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟,组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求,以市场价值的实现作为目标,因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制,整个虚拟企业组织以网络为依托,充分发挥了协同工作和优势互补的作用,同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上,虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向,世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制,实现了自身的壮大与发展。二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新,面对新环境的挑战,管理理论也涌现了多种创新理论,如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论,并于1993年出版了《再造企业》,迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术,达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化,通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理,简化了信息传递过程,大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的,它认为为了实现创新,企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系,目的是为了通过相互交流和学习,达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的,最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出,强调企业员工不分层次组成小组,通过团队式学习,充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习,有利于产生新思维并学会系统思考。以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论,核心是实现创新。为了实现这一目标,企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向,企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调,从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础,建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化,有利于工作熟练、效率提高。但是,由于作业过程被分割,也出现了以下问题:产生工作壁垒,协调管理费用增加;信息流动不畅,组织响应速度慢,整体工作效率不高;各部门独立意识强化,缺少整体目标观念,很难做到全局优化;工作流程整体出错率高,产品质量受影响。在虚拟企业中,计算机和网络使人的大脑能力延伸,管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系,中间的管理机构失去存在的必要性,使企业组织扁平化,同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组,工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系,大家通过交流和讨论互相学习,形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责,密切合作的团队精神得到充分培养,提高了员工的协调意识和全局观念。另外,用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系,甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者,进一步扩大了企业的开放范围。三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现,实质上是组织结构的建立,取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组,它的特征包括:以人为中心;实现了组织、员工和技术的有效集成;具有某种核心优势,能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的,根据不同市场需求,采用最适当的方式,在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心优势,更重要的是生成新的、更强的整体功能,即乘数效应。虚拟企业以网络为依托,组织结构特征是模块化、兼容式。工作形式是供应者、生产者、销售商的同环节并行协作,产品开发的主要形式和组织形式为并行工程(CE)与多功能项目组。虚拟企业的组织形式可以看成一个动态的系统,由一组在逻辑或物理位置上相关的组织单元组成。过程相关的组织单元构成了一个较大的、能够完成一个完整职能的团体(虚拟工作组)。虚拟企业从根本上来说是一个基于网络的分布式系统,但是现在还无法确定一个通用、恰当的组织结构。目前有两种组织设计理论较为适用,即集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构。组织中的资源流动以信息流为主。集中式分布组织结构的组织结构图见上图。其中黑板控制器是各个虚拟小组交换信息的全程信息库,多个小组分别通过设置在某个虚拟小组内部的黑板控制器进行通信和协同,相互之间信息不流通。优点是容易实现和管理,易于保证系统资源的一致性;缺点是系统信息传递到有一定延时,系统鲁棒性较差。网状对等实体分布式组织结构的组织结构是根据网络拓扑结构的不同,各虚拟小组之间可以是一对一、一对多、多对多的关系,优点是延时较小,系统鲁棒性好;缺点是实现和管理比较困难,比较难以保证系统资源的一致性,特别是不同层次的信息共享较困难。针对以上问题,可以采用混合型组织结构,即在低层次、局部区域内采用网状对等实体分布式组织结构,以提供低延时、高可靠性的协同工作环境;在高层次的全局组织内采用集中式分布组织结构,保证广域内组织信息的高度一致性。其中,信息协调器的作用与黑板控制器作用相似。这样,既有利于信息的快速传递,又保证了组织单元的并行化运作。四、结束语知识经济和网络经济时代旧有的管理模式面临着越来越多的困难和挑战,虚拟企业的思想和管理战略的提出,无疑为这些问题提供了一种较好的解决方法。虚拟企业的管理突破了传统视野,具体的组织形式弱化,最终达到资源全球优化配置的结果,实现了资源的有效和快速集成。参考文献:1.余津津,朱东辰.虚拟企业的产生、现状与发展———技术创新、制度创新和经济增长互促效应的解释.经济问题探索,2000(12):66～682.张振峰.知识经济时代与扁平化开发式管理模式.决策借鉴,2000(2):13～153.赵伟,韩文秀,罗永泰.面向虚拟企业的组织框架设计.管理工程学报,2000(1)
当前，国际金融危机远未结束，而我国跨国公司在风险管理方面存在着各种问题，须提升其风险管理水平以应对此次危机。本文首先对中国跨国公司面临的风险进行了分类分析，然后将风险管理与内部控制这两个密切关联的范畴进行了逻辑的统一，并借鉴国内外相关论述对中国跨国公司风险管理内部问题进行了探讨。最后本文针对性地提出了一些对策和建议。
关键词 中国跨国公司风险管理内部问题
一、引言
对全世界而言，跨国公司是国际经济的行为主体和世界经济增长的引擎。根据目前联合国跨国公司中心的统计，跨国公司年生产总值占整个世界生产总值的50%，它们控制了世界生产的40%，国际贸易的60—70%，国际技术贸易的60—70%，对外直接投资的90%;对一个国家而言，跨国公司是一个国家国民经济的支柱，是国家综合实力的重要标志之一。培育和发展中国跨国公司是我国政府提出的“走出去”战略的重要组成部分，对促使我国从经济大国向经济强国的转变和增强我国的综合国力具有极其重要的作用。据联合国贸易与发展会议(UNCTAD)的数据统计，中国大陆已有2000家跨国公司母公司，海外分支机构有21.5万家。
当前，国际金融危机虽然没有继续蔓延加剧，但也远远没有结束，这导致世界经济剧烈的变动，跨国公司的经营环境不断恶化。多数发达国家跨国公司的风险管理已经步入全面风险管理阶段，《财富》世界500强企业中已有40%实施了全面风险管理，有30%实施了部分风险管理。虽然中国跨国公司的发展速度非常快，和发达国家跨国公司相比而言，其风险管理仍处于风险管理的策划实施阶段向部分风险管理阶段的过渡过程之中。“企业风险管理现状调查”则从另一个侧面，说明了包括各类跨国公司的我国企业还处于风险管理建设的初级阶段：有71%的企业只是建立了一定的风险管理流程，但流程缺乏相互的约束机制;有15.79%的企业“已建立完整的风险管理体系，但体系尚未全面开始运作”;另外还有5.26%的企业“没有建立风险管理方法和制度，风险的防范只依赖于员工的责任心和个人行为”。面对此次危机的冲击，世界企业500强类跨国公司尚且力不从心;我国的跨国公司须减少其风险管理过程中不利因素的影响，进一步提升其风险管理能力，以应对此次危机。
二、中国跨国公司的风险分析
分析和识别风险的范围和类别，是跨国公司实施风险管理的基本前提。我国跨国公司从事跨国经营活动，所面临的是与国内完全不同的、更为复杂的、全球化的不确定性约束。从不同角度出发，按照不同的标准，对我国跨国公司面临的风险可以采取不同的分类法分析。本文以目前学术界普遍采用的风险分类法并结合Miller风险一体化管理的研究框架来进行分类分析：即按照风险的可控程度，将我国跨国公司面临的风险分为跨国公司自身几乎无法控制的一般环境风险(宏观环境风险);跨国公司自身虽然不能控制但可以施加影响以改变风险影响程度的行业环境风险(中观环境风险);跨国公司自身可以控制的企业变量风险(微观环境风险)。
(一)宏观环境风险(一般环境风险)
宏观环境风险或一般环境风险是指那些影响各行业跨国经营环境的因素，包括一是政治风险，即指政治不稳定性与政治制度的主要因素变化相联系，其中的因素包括政治稳定性、意识形态等内容。二是政府政策风险，指影响商业环境的政府政策的不稳定性，其中包括无法预期的财政和货币改革、政府规章制度的变化以及收入汇出限制等。三是宏观经济风险，指包括经济活动水平、价格水平、汇率和利率水平的不确定性波动;四是社会风险，指当人们面对与他们自身价值观不相符的信仰和价值观时，可能会产生社会危机。社会风险可能是政治风险的前身，当然两种风险分属于两个不同的利益相关者集团——社会和政府。五是自然条件风险，是指影响经济产出的自然现象。如地理位置因素对跨国公司国际化区位因素选择的影响。六是文化风险，学者何曼青认为，不同的文化背景决定了供应者、竞争者、顾客与跨国公司发生业务往来的方式和偏好，以及与跨国公司进行竞争的战略、策略和技巧，同时还到跨国公司的其国际经济合作2009年第8期他环境因素如政治、法律、经济等发生作用。
(二)中观环境风险(行业环境风险)
中观环境风险或行业环境风险是指各行业内影响跨国经营的因素。一是投入物市场风险，指围绕着获取充足数量和质量的投入物，并投入到生产过程中的行业不确定性，主要包括技术、原材料品质、数量和价格等。二是产品市场风险，是指对行业产出需求无法预料的变化。这种改变可能因为消费者品味的变化，因替代品的可获取性的变化，因互补品供应的变化，或者因国内外政府政策对进口货物的不可预知性需求变化而变化。三是竞争风险，指由于无法预测产品市场中可获取的产品数量和类型，企业可能遭受来自同行业厂商的竞争压力，主要包括竞争者的价格、经营战略、其选择的市场的不稳定性，以及对本国和外国新进入者的威胁。四是技术风险，Miller认为技术创新影响着一个行业的产品或生产过程，同时也对这个行业构成了威胁，因为它可能会使行业内已经建立起的竞争和协作模式产生混乱。学者许晖认为技术风险还应包括由于跨国公司在行业个某些方面的技术领先性，导致专有技术有可能遭到窃取和非法占有的可能性。
(二)微观环境风险(企业变量风险)
微观环境风险或企业变量风险是指企业自身可以控制的，影响跨国经营的因素。一是生产风险，指跨国公司生产运营的不确定性，包括劳动力不确定性、公司投入物供应的不确定性以及生产不确定性。二是责任风险，指跨国公司在生产、销售过程中因担负产品质量、环境污染、人身安全等责任而面临的风险。三是研发风险，Miller称研发行为的不确定性结果就是对当公司投资于研发过程中出现的完成项目及项目产出特性的时间框架的不确定。四是信用风险，指企业面临的应收账款回收等涉及资金回收的问题。五是行为风险，指公司管理者或员工的本位主义行为，Miller在研究中认为，公司层面风险中的行为风险与公司内的代理关系有关。六是人力资源风险，或称劳动力不确定性，指员工生产率的变化、训练员工的有效性、员工和工会问题等风险。七是交易风险，指汇率风险对特定的、可识别的外币交易的现金流所产生的影响。八是投资风险，即跨国公司投资于东道国面临的经济状况、政治条件和政府政策的持续不确定性的集中体现。九是财务风险，指在跨国公司各项财务活动中，由于内外部各种不确定性因素的作用，使财务系统运行偏离预期目标而形成的经济损失的机会性或可能性。
三、中国跨国公司风险管理的内部问题
根据统计资料显示：有50%的企业风险来源于企业各级管理层，有30%的企业风险来源于自企业员工，只有20%的企业风险来源于企业外部。因此，分析企业风险管理的问题必须从企业风险管理的内部问题入手。与我国跨国公司的微观环境风险(企业变量风险)不同的是，风险管理的内部问题应该是微观环境——企业变量的核心因素，这同时也是与《内部控制——整体框架》(Inter， nal Control Integrated Frame—work，ICIF)框架和《企业风险管理——整体框架》(Enterprise Risk
Management-Integrated Framework，ERM)框架的内部问题都密切关联的核心因素——“内部环境”。
继美国发起机构委员会(Committee of Sponsoring Orga-nization)COSO于1992年发表《内部控制——整体框架》报告之后，又于2004年9月发表了《企业风险管理——整体框架》。与ICIF相比，由于ERM是ICIF某种程度上的拓展和延伸，这暗示着现代企业管理的风险管理与内部控制有密切的相关性。学术界对于风险管理与内部控制这二者的关系持两类意见：第一种观点认为风险管理包含在内部控制中，理由是ICIF中将风险评估作为企业内部控制的一个组成要素;第二种观点认为内部控制是风险管理的一部分，理由是ERM在借鉴ICIF的基础上发展起来，并在框架中明确指出风险管理包含内部控制。鉴于风险管理与内部控制二者的特殊关系，以及我国学者还没有将“内部控制”与“风险管理”进行逻辑统一并运用于跨国公司这一特殊企业组织。因此，可以将ERM框架与内部控制框架进行逻辑统一，然后再来分析我国跨国公司风险管理的内部问题。
从COSO的ERM框架来看，企业风险管理包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控等八个相互关联的构成要素。由于“内部环境”影响着企业风险管理战略和目标的制定、风险的识别和控制活动、信息与沟通体系以及监控措施的设计与运行，因此根据ERM框架，可以确定“内部环境”就是企业风险管理的核心因素，它是所有其他构成要素的基础;从国内外权威机构发布的内部控制框架的时间顺序来看，在1988年美国注册会计师协会发布《会计准则公告第55号》(SASNO，55)公告中，提出了内部控制结构由三部分组成，它们是控制环境、会计系统、控制程序。该公告首次将控制环境正式纳入内部控制范畴，凸显对环境控制的重要性认识。1992年美国COSO发表的《内部控制——整体框架》(ICIF)在内部控制理论的发展史上占有非常重要的地位，其提出的内部控制系统由五部分组成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。2007年我国企业内部控制标准委员会发布的《企业内部控制规范——基本规范》中提出，内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。美国的SASNO，55和ICIF都始终把“控制环境”放在首位，说明其居于整个内部控制的核心地位;结合我国的基本规范可以看出，内部控制中强调的“控制环境”主要是指对企业内部环境的控制上，强调的是内部环境问题，这与ERM框架中强调的“内部环境是企业风险管理的核心”实质上是一致的。因此对我国跨国公司风险管理的内部问题分析就应该从我国跨国公司“内部环境”的内容要素人手。ERM框架、SASNO，55、ICIF和基本规范关于内部环境的内容要素的提法各有差别但是基本上一脉相承的，概括起来，内部环境的内容要素主要包括企业文化、治理结构、内部监督和管理方法等四个方面。这四个方面的不利因素构成了其风险管理内部问题的主要原因：
(一)从企业文化角度来看：我国跨国公司缺乏科学的、统一的风险管理价值观。
一方面，风险管理理念是风险管理价值观的核心要素，而我国跨国公司管理者和员工的风险管理理念都存在非科学性。COSO报告曾明确指出，企业里的每个人对企业风险管理都有责任。但是，我国多数跨国公司的管理者的风险管理理念落后，导致其行为常常凌驾于风险管理规则之上，甚至有一些管理者还存在道德风险问题。这些跨国公司的员工工作时只凭领导意识办事，对风险管理的准则和制度也是一种选择性遵守。另一方面，我国跨国公司整体缺乏统一的风险管理价值观。近年来我国跨国公司的风险管理意识得到了一定的增强，但仍缺乏将风险管理意识上升为统一的风险管理价值观。这集中体现在，我国跨国公司母、子公司风险管理价值观的不统一。母公司的管理人员往往认为整个跨国公司的风险管理就是各个子公司各项制度、规章的统一和各方面资料、数据的汇总，忽视了研究子公司的业务营运风险及其与跨国公司整体风险的相关性;同时，子公司的管理人员也仅仅认为只要遵照母公司的规章制度即可，忽视了应与母公司形成互动式的风险管理。这种不统一的、非互动式的风险管理导致跨国公司整体风险管理能力长期低于应有的水平。这反过来又会加深子公司对母公司风险管理能力的怀疑，从而形成恶性循环。
(二)从公司治理结构角度来看：我国跨国公司的治理结构不规范。
企业风险管理的建设及有效运行，有赖于企业良好的公司治理结构。然而，我国跨国公司虽然形式上也建立了法人治理结构，具有了现代企业的形式，但远未达到内部权力相互制衡的效果，这是导致企业“一把手”的行为凌驾于风险管理制度之上的根本原因。问题最为突出的方面表现在：股东大会流于形式、董事会作用严重弱化、监事会的权力虚置。
首先，我国大多数跨国公司在历史发展过程中最大的一个特点，就是其大多由国有企业股份化、集团化改造而成，政府在公司形成过程中扮演了很重要的角色，股权过于集中，国有股“一股独大”，使股东大会流于形式。这使得我国跨国公司占比重最大的国有跨国公司风险管理设计与实施的依据不明，不能充分代表全部产权人的利益，造成终极所有国际经济合作2009年第8期者缺位，“内部人控制”现象严重。其次，我国国有跨国公司股东会(国资委)和董事会的公司法地位很高，但实际上高级管理人员的推荐、任免权，均由上级组织人事部门代为行使，这使董事会对经理人员的监管作用难以发挥。股东会和董事会在公司治理结构上被悬空，在地位上被下置，充其量只有具体经营事项的部分决策价值和应付外部监管的形式价值。这使得公司管理当局长期处于一些政府官员的直接干预之下，董事会不可能对政府的不当干预进行法律上的阻隔。因此，外部行政风险在这种董事会的构架下无法防范，从风险成因上来讲，这种权力缺陷是我国国有跨国公司各类风险事件发生的主要诱因。再次，我国跨国公司监事会的作用被严重弱化。2006年版《公司法》规定：董事会对股东会负责，但《公司法》却只规定了监事会的职权规定，却并没有明确它到底对谁负责，监事会地位尚不明确。在实践中，由于监事对董事会的依附性较强和缺乏监督手段，其主要职责限于事后的检查，基本不具备实时监控的职能，“监事会不监事”的现象比比皆是。 (三)从内部监督角度来看：我国跨国公司的内部审计不到位。
风险管理过程必须被施以恰当的监督。通常，企业的专项监督职能由内部审计来完成，内部审计是风险管理内部监督的主要内容，其作用发挥的好坏直接影响到风险管理的效果。而我国跨国公司的内部审计大多是应国家审计的需要而建立起来的，国家对公司内部审计机构实行双重领导体制，在行政上由企业主要负责人直接领导，在业务上接受国家审计机关的指导。由于这种审计制度的建立带有明显的外部政府压力的倾向，会导致以下问题：监事会内部审计模式的低效，内部审计局限于财务职能，内审人员缺乏风险管理的专业知识。
首先，我国跨国公司一般采取的是以监事会为中心的内部审计模式，而监事会往往只有监督权和建议权，对董事和经理并没有直接的制裁权，一般要通过股东大会才能执行，从而在客观上削弱了监督效率。有实证研究表明，监事会领导的内部审计模式的公司规模最大，但公司业绩最差。其次，我国跨国公司的内部审计仅是作为一个财务领域的职能部门，重点集中在检查会计报表等财务数据的真实性上面，很少触及经营管理的其他领域，没有发挥出世界500强公司的风险导向型内部审计对风险管理做出整体的分析、评价以及建议。据调查，现阶段我国企业有18.29%的被调查单位的内部审计机构在风险管理中不发挥任何作用;再次，世界500强公司实施的风险导向型内部审计，对具体实施人员有着很高的要求，要求他们精通于常规的审计程序的基础上，还应该具备风险管理的专业知识和经验。当前，我国跨国公司的内部审计人员大都是财会人员出身，其中少有接受过风险导向型内部审计的专业训练，缺乏相关的知识与经验，因此难以充分发挥内部审计在风险管理中的重要作用。
(四)从管理方法角度来看：我国跨国公司风险管理方法较为落后。
据ERM所述，企业风险管理各环节都需要一定的方法来支持。首先，跨国公司是一个多分支的组织系统，母公司与子公司之间的信息常常是不对称的，这可能会产生子公司提供不完全信息、虚假信息和延缓信息的提供等行为，而信息的真实性、及时性直接影响到风险管理的准确性和及时性。由于我国多数跨国公司内部在风险管理信息系统建设方面的滞后，导致其母公司与子公司之间不能形成有效的风险管理信息共享与互换，甚至有的子公司的下属部门即便发现了风险也没有相应的渠道向母公司汇报。其次，与发达国家跨国公司大量运用数理统计模型等先进计量方法进行风险管理相比，由于风险管理信息上的不完全等各种现实原因，我国多数跨国公司还仍是采用定性分析等较为落后的方法进行风险管理。这直接导致我国跨国公司不能准确地预测风险、识别风险和评估风险，进而影响我国跨国公司风险管理目标的顺利实现。
四、中国跨国公司风险管理内部问题的对策
(一)培育风险管理的企业文化环境。
从本质上讲，企业风险管理是培育在一种文化背景下具有统一认知和行为的模式。因此，我国跨国公司应将风险管理作为企业文化的重要内容并贯穿企业文化建设始终，以培养和加强管理层及普通员工科学的、统一的风险管理价值观，并自觉地落实风险管理的各种准则和制度到日常各项工作中;要通过企业风险管理文化的培育，将风险管理自然渗透到母公司和子公司以及跨国公司的各个业务单元、各个岗位和各个工作环节，使每个岗位和每个人在开展每项业务时都要考量上、下游风险及其相关性因素，以形成防范风险的互动式风险管理。在营造企业风险管理文化环境方面，我国跨国公司可以依靠书面形式的行为准则和规章制度来规范员工的行为，可以举办针对全体员工的风险管理培训，还可以在企业内部组织包括普通员工在内的风险管理工作内部评价，形成一个开放的风险管理文化环境，以发现更多的隐患。
(二)改进公司治理结构。
有研究表明，只有建立以科学的现代治理结构为基础的权力产生和运行机制，才可以理顺企业内部的各种权力结构，提升企业的风险管理能力。首先，在股东大会建设方面，要使股东大会真正成为代表全体股东利益的机构就要完善征集股票表决权办法和分类表决制，并通过一定切实可行的措施保障中小股东在股东大会上行使权力。其次，在董事会建设方面，一是完善独立董事制度，发挥其在决策中监督，在管理中监督的作用，并使独立董事的收入不与所任职的企业直接相关，防止独立董事作用异化，最终达到防止大股东操纵董事会。二是在董事会内部设立专门委员会——风险管理委员会，使董事会通过风险管理委员会的指导与推动作用，来实现企业的风险管理战略。三是针对我国国有跨国公司股东会和董事会在公司治理结构上被悬空的问题，在现有组织人事管理体制不发生重大变化的前提下，国有跨国公司应在治理结构上要利用权力整合与制衡原则，将政府组织人事部门和国资委“设定”为两家不同的“股东”。组织人事部门以人事权力为基础享有“股东会”的部分权利，包括董事长(兼党委书记)和董事会高管资格审查委员会主任(兼主管组织工作的副书记)的两名董事高管间接任命权(依公司法应通过国资委履行董事任命，因为国资委是法律上的唯一股东)：国资委以资产管理权为基础，经组织人事部门的授权，享有部分人事任免权利，包括任命董事总经理和董事常务副总经理。这样就可以在董事会层面产生了权力的制衡效果，同时没有回避实际治理过程中的干部管理权问题。最后，在监事会建设方面，必须保证监事会责权利的完整性，应从相关法规和制度上规定监事会履行职责的人员编制、资金来源，确保监事会责权利的落实。同时，强化监事会权力和责任，并通过相关的实施细则或条例、办法对监事会的职责予以细化，明确监事会失察的法律责任，使风险控制真正落到实处。如果能建立起监事会领导下的风险管理制度，通过事前介入、事中参与和事后监督也能在很大程度上降低企业风险。
(三)强化内部审计。
鉴于我国跨国公司还处于建立风险管理流程的阶段，其内部监督的主要内容——内部审计并没能在风险管理中真正发挥出作用。因此，现阶段我国跨国公司的内部审计在企业风险管理中应定位于建议者、协调者和监督者的角色，主要通过管理咨询和建议、管理协调和管理监督途径来参与风险管理。首先，对于内部审计模式，由于监事会的非有效监督，以监事会主导的内部审计有职能缺陷。审计模式可以调整监事会领导内部审计为以董事会领导内部审计。实践证明，董事会领导内部审计，在发现问题及时性、信息传递速度方面的效率较高，对提高风险管理决策科学性和风险管理效率非常重要;其次，对于内部审计职能，由于我国会计标准的变化，现代企业的财务资料操作会越来越规范，企业所有者真正关心的是如何实现企业价值最大化，如何有效防范风险。这就要求内部审计工作重点必须从传统财务领域的“查错防弊”扩展到企业内部的管理、决策及效益服务等企业经济管理和业务活动的各个层面、各个方面，内部审计的职能也应从审查的监督向评价、咨询、建议和协调等方面拓展;最后，对于内审人员的素质，内审部门要努力按照国际内部注册审计师协会审计准则的要求建立内部审计质量控制制度，强化审计的风险管理意识，提高内审人员的业务素质。其途径的选择，包括多专业地选拔内审人员，优化内审人员的知识结构，注重对其综合能力(审计、风险管理等)的培养和考核，加强对内审人员的后续教育和岗位培训，必要时可成立有关业务方面的专家小组，参与内审工作等等。
第四，建设先进有效的风险管理系统。
为了能降低我国跨国公司的母公司与子公司等各级信息的不对称程度，以达到防范风险的目的。首先，从信息流动方向来看，我国跨国公司应确保自上而下和自下而上两个相反方向的信息流动均畅通;其次，从信息沟通渠道来看，风险管理信息系统中需要沟通的信息必须以一个有效设计的风险管理组织结构作为沟通渠道来传递这些信息。各级风险管理部门负责收集和传递各个风险信息，整个跨国公司最高的风险管理委员会作为沟通渠道中关键性的角色应将这些信息汇总并处理;最后，从风险管理系统的有效性来看，真正有效的风险管理系统在准确地对风险值做出计算的同时，还能够实现事前与事后相结合，对已经避免的风险进行追踪，对正在发生的风险进行预测等。具体来讲，母公司必须在整个跨国公司内部建立一套有效的风险管理系统：一是建立覆盖整个跨国公司经营全过程的风险管理信息系统，通过固定化业务流程等，实现企业运营业务信息向风险信息的自动转换。二是建立涵盖整个跨国公司风险管理各个流程的风险预警分析系统，即采用现代风险管理技术——模型计量等风险管理方法，量化风险指标、收集风险预警重要信息，预测企业发生各种风险的可能性及其大小。
风险管理论文篇三 《企业风险管理创新与中国海油自保公司案例研究》 自保公司作为企业进行风险 管理创新的重要工具，在国际上已经得到了广泛的运用。与国际上的研究机构及自保公司行业对于自保公司的 发展所做的大量研究相比，中国企业对设立和运用自保公司进行风险管理的研究非常缺乏。由于缺乏自保公司的行业数据、实际 经验和其他相关信息，国内研究主要还停留在基本理论的阐述上，缺乏与 实践的结合，因此无法深入。本文将结合目前中国境内企业设立的唯一一家自保公司——中海石油 保险有限公司的实际案例来分析企业如何运用自保公司进行风险管理。 一、风险管理与自保公司 企业的生产经营因受到诸多不确定因素影响而存在风险，即存在着经营结果的不确定性。这些风险广泛分布于企业生产经营的各环节和各流程。企业的风险管理，应包括风险的辨识、评估、防范和控制，是防范这些风险的理念、措施、行为的集合。按照亚洲风险管理协会(AARCM)的定义，企业风险管理是企业在实现未来战略目标的过程中，试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内的方法和过程，以确保和促进组织的总体利益的实现。 一般而言，风险管理有五种方式：回避、转移、减少、保留和利用。在风险管理过程中，当外部的风险转移方式无法满足或者无法完全满足企业风险管理的需要时，企业会寻求自保，即不通过传统保险而由企业自身对风险进行控制和转移。自保的方式有很多种，包括风险全部自留、建立风险基金、提取风险准备、安排“股东保单”、进行风险融资以及设立自保公司等。其中，自保公司是以成立商业保险公司的方式来为企业风险管理服务，在实践中受到企业的欢迎。 自保公司是指一个由非保险公司拥有的真正的保险或者再保险公司，其主要业务是对其母公司或者关联公司的风险进行承保或者再保险①。自保公司是在企业风险管理创新中产生的一种典型的非传统风险转移工具，称为Alternative Risk Transfer(简称ART)。自保公司的出现改变了企业传统的风险转移模式(见图1)。 母公司的风险转移策略可以通过自保公司与国际保险市场的直接接触而得到更好的贯彻。自保公司也通过参与这一风险转移流程而获得收益，包括获得承保收益和保费现金收益。 当然，自保公司并不适用于所有企业。一般而言，设立和运作自保公司要考虑风险单位是否符合大数法则，保费规模是否足够应付运营成本以及企业的内外部环境是否成熟等诸多因素。 二、全球自保公司的发展情况 全球第一家自保公司——凤凰保险公司②成立于18世纪中叶。20世纪20年代，一些大的跨国企业开始成立自保公司，到2004年，全球自保公司数量已经达到4800余家，保费规模达到560亿美元。自保公司行业已经成为一个非常成熟的行业领域，其主要分布情况见表1。 全球500强企业的80%都拥有自保公司。设立自保公司的著名企业也分布于全球各地。表2列举了全球主要的设立自保公司的母公司情况。另外也有很多的组织、协会以及连锁企业等设立自保公司。 三、自保公司的作用 自保公司在企业实际运作中，起着非常重要的作用，主要表现在以下几个方面。 1. 企业直接与保险市场联系的专业渠道 自保公司的角色非常特殊，它一方面是执行集团风险管理策略的工具，同时也是一个商业保险公司，它在母公司集团(往往是非保险类企业)和商业保险市场之间具有共性，产生交集(见图2)。 由于自保公司在市场上已经存在了很多年，因此非常容易被商业保险市场所熟悉和接受，尤其是专业的再保险公司。自保公司与商业保险市场取得直接联系后，可以最快获得保险市场的最新动态和信息，对于企业制定合适的风险管理策略非常重要。事实上，很多自保公司的管理顾问公司会在每年末做一份针对市场情况和企业经营的风险管理策略建议，并向自保公司的母公司进行 报告 。 2. 全球化风险管理的工具 对于一个企业尤其是跨国集团而言，自保公司在其全球化风险管理中的作用是非常重要的，这主要通过两种方式来体现。 第一种方式是，对不同地区不同国家的项目进行统筹保险安排并参与风险管理。第二种方式是，实现企业制定的全球风险管理策略。作为一个在全球不同国家和地区有项目的跨国公司，当企业对这些项目安排保险的时候，会受到各国保险监管和法律规定的限制。自保公司作为再保险公司则可以很正当地参与到其投资项目的风险管理中去，了解其风险转移的策略以及项目运作的信息。 3. 为母公司减少保费成本 自保公司的参与一方面可减少支付给商业保险公司的佣金支出，另一方面，可通过与国际再保险市场的谈判，获得优惠的再保险条件，从而降低再保险保费支出，减少母公司集团的总体保费成本。 自保公司如果可以直接出具保单，则可以减少支付给商业保险公司的管理费用开支。一般而言，自保公司的管理费用支出不会超过总保费的20%，换言之，保费收入的80%可以用于真实的索赔支出。 自保公司如果不可以直接出具保单，则可以利用长期稳固的再保险安排渠道增加与传统保险公司的谈判能力，降低手续费，从而降低摩擦性成本。 4. 建立风险储备基金 母公司可以通过自保公司建立长期的风险储备基金来应对长期的风险。虽然商业保险公司也会建立风险储备基金，但由于它并非承保一家的风险，因此风险基金并不一定可以保证用在本公司的风险上。自保公司承保母公司的风险，可以保证风险储备基金使用渠道的专门性，并且方便快捷。这种风险储备基金可以表现为风险储备或者累计利润。相对于建立内部安全基金而言，这是从母公司系统内转出而以商业化的方式合理存在的真金白银，随时可用来弥补可能发生的损失。 5. 获得更多的承保能力 自保公司为母公司的保险提供新承保能力，使母公司增加风险转移的宽度和深度。 自保公司的承保能力受到投入资本的限制，但自保公司的承保政策要比商业保险公司宽松，并且许多自保公司的管理公司通过建立不同类型的再保险安排项目来充分利用其承保能力。例如香港自保公司监管机构只要求单一最大风险单位不得超过净资产的15%，中国海油自保公司在遵从这一要求的前提下，可以安排母公司的多个保险项目。 6. 减少商业保险循环周期对企业保费成本的波动影响 费率水平的高低可以反映保险标的风险的大小。保险费率水平会随着损失记录和市场环境的变化而发生经常性和规律性的波动，形成循环周期。因此，企业单纯运用传统方式购买保险来转移风险，保险的成本就不可避免地随之波动，这对于一个企业尤其是上市公司而言是不利因素。自保公司的参与则可以有效地减少这种波动。自保公司承保一定的风险，通过稳定该部分的承保价格来增加成本的刚性，从而使得企业的保费成本稳定在一定范围内。 7. 增加母公司集团盈利能力 自保公司通过参与保险安排获得佣金收入、保费收入和现金收益。自保公司因为向国际再保险市场转移风险而从再保险公司获取佣金收入;通过自留母公司的风险而获得相应的保费收入;通过各种投资手段获得承保收入的现金收益。总之，自保公司的佣金、保费收入和现金收益最终将形成利润在报表中反映出来，也会反映在母公司整体的收入规模和盈利水平中。 8. 获得更宽泛的风险转移条件 不同资产、不同项目、不同地区乃至不同国家的保险条款都会不一样，甚至保单文字都不一样。尽管如此，母公司仍可以通过其自保公司在全球的保险合约对转移自留部分的风险提供更为宽泛、更具有灵活性的保障条款。例如，公司甲通过其自保公司的保险合约购买了限额为1亿美元的一揽子第三者责任保险，则这一保障适用于其母公司所有通过自保公司安排的项目。对于任何一个新增加的投保项目，都可以自动获得这一保障。 9. 为母公司无法在商业保险市场转移的风险提供保障 一个企业会根据其风险管理的策略将不愿意承担的风险转移到商业保险市场上去。但有些风险却是不可保的。有可能是因为市场上不提供这种保险产品，或者市场上可以提供这种保险产品，但所要求的保费成本又超过了公司愿意或者能够承担的限度，或者市场上可以提供这种保险产品，但并没有100%的承保能力支持，或者市场上能为这种保险产品提供的承保能力是不可靠或者不稳定的。中国海油自保公司在风险转移的过程中遇到类似的问题，例如安排井喷控制保险和井下工具保险。自保公司在对此类风险进行转移的过程中起到了很重要的作用，承保了“不可保”的风险。 四、中国海油自保公司案例研究 中国企业设立自保公司的步伐远远落后于其他国家。中国境内尚未对自保公司有明确的监管规定，而香港是最近的自保公司注册地。2000年8月，中国海洋石油总公司(以下简称“中国海油”)在香港设立自保公司，公司全称“中海石油保险有限公司”(英文名称CNOOC Insurance Limited，以下简称CIL)。CIL最初资本金为200万港元，这是香港对设立自保公司的最低资本金要求。 中国海油是中国第三大石油公司，经过多年的发展，已经形成了海上油气勘探开发、专业技术服务、炼油化工化肥、天然气及发电、综合服务、金融服务六大良性互动的产业板块，成为主业突出、产业链完整的综合型企业集团③。中国海油所从事的行业属于高风险行业，通常需要在国际能源保险市场安排保险，以转移企业在生产经营过程中遇到的巨大风险。企业每年需支付5亿元人民币左右的保费，且随着企业规模的不断扩大，保费水平还在不断提高。 CIL在成立初期，由于自身承保能力低，商业保险市场提供的保险条件好，因此只是对母公司——中国海油的部分保险业务安排转分保，收取佣金，自留比例很小。 2001年“9·11”事件之后，国际能源保险市场的承保能力萎缩(见表3)，中国海油同其他公司一样，面临保费成本大幅增加，保险保障范围却不断减少的境遇。免赔额水平从25万美元增加到100万美元，同时费率还上涨了25%。尤其是海上钻井所需购买的井喷控制保险，费率由4美元/英尺甚至增加到90美元/英尺。保费成本占总钻井成本的比例高达10%，远高于“9·11”之前1%的水平。 1. 根据市场变化，调整风险管理策略与经营策略 在保险市场承保能力急剧变化的形势下，中国海油审时度势，重新测算自留风险的大小，根据保险市场变化，做出了如下的风险管理策略调整。 1)对于油田财产保险项目，在当前的免赔额水平和费率水平下，赔付率将大大降低，CIL可以根据自身承保能力适当自留。 2)对于钻井保险项目，由于市场费率水平已经远远超过公司所能承受的成本范围，此风险属于不可保风险。因此，在对该种风险进行充分评估的基础上，CIL可以根据自身的承保能力，大比例自留风险，并收取合理水平的保费，通过长期的承保策略来降低巨灾风险的影响。 3)对于建造项目，鉴于风险较大，自保公司应谨慎自留风险。 4)随着公司发展步伐的加大，CIL应尽快参与到合资合作项目的保险安排中去，为母公司的全球化风险管理策略服务。 针对母公司调整后的风险管理策略，CIL对自身的经营策略也作了相应的调整。 1)CIL以转分保或者风险自留的方式尽可能多地参与到母公司的项目中去，成为母公司风险管理的一个专业平台。 2)对于油田财产保险项目，CIL考虑小比例风险自留，对转移到国际再保险市场的风险收取一定的佣金。 3)对于建造项目，CIL考虑小比例自留或者全部转分保到国际再保险市场，同时收取一定的佣金。 4)对于钻井保险项目，CIL自留大部分的风险，以较低的费率水平来收取保费。同时规定赔付限额，将巨灾风险的影响最小化。 5)CIL参与到中国海油大型合作项目的保险安排中，不以获取保费或者转分保佣金为目的，而主要是通过CIL将这些项目的保险安排纳入中国海油的整体风险管理体系中，为今后中国海油做好全球风险管理策略和保险筹划做好准备。 6)自保公司利用自身的资源与出单公司进行谈判，将一般保险公司向被保险人收取的10%～20%的管理费控制在5%左右，降低了公司的保费成本。 经过4年时间，CIL的保费收入规模由最初的1000万港元增加到5亿港元，资本金也增加到2亿港元。资本金的增加使得CIL的承保能力不断增加，从而更加有效地执行了母公司的策略。 2. 借鉴国外经验，重视战略与管理，使CIL获得快速发展 总结 CIL快速发展的经验，笔者认为有以下几个方面的原因。 (1)中国海油非常重视风险管理，为CIL的成立提供了战略准备和管理基础 中国海油从事的海上油气田勘探、开发和生产活动，属于高风险行业。中国海油从成立之初就很注重风险管理，为财产和项目购买保险以转移风险。企业内部不断完善的风险管理理念为自保公司的成立做好了战略准备。 此外，公司从上世纪90年代初开始就设立专门的岗位，贯彻风险管理策略并授权处理保险业务。公司制定了专门管理法规对公司风险管理策略和保险政策进行明确规定。职能的统一和明确也为自保公司的成立和运作提供了组织和管理基础。 (2)长期与外国油公司合作的历史，为中国海油自保公司的成立提供了可借鉴的实例 中国海油自1982年成立以来，就与壳牌、BP、雪佛龙、丹文、哈斯基(Husky)、阿莫科等国际大石油公司合作。在合作中，外国石油公司按照惯例，对于油气勘探、开发和生产等项目都提出要购买保险并写入石油合同。例如，对油田财产一定要进行投保，并要求购买免赔额为5000万美元的包括油污责任在内的第三者责任险。中国海油在对外合作的过程中，逐渐意识到保险的重要性，在风险管理理念方面逐步实现了与国际接轨。此外，外国油公司经常利用自保公司来进行风险管理，它们也愿意合作方的自保公司参与。这些为中国海油成立并运作自己的自保公司提供了借鉴。 (3)中国海油较早进行风险集中管理，成立内部风险管理公司，为自保公司的顺利运作提供了条件 在中国海油与外国石油公司合作的初期，外国石油公司是作业者，按照石油合同规定，所有的保险由作业者安排。随着中国海油逐渐成为作业者以及自营油田的出现，中国海油开始接手保险安排，并于1993年后逐步实现集中管理。风险的集中管理为中国海油建立整体风险管理策略提供了前提条件。 1994年，中国海油成立内部风险管理公司，对投保的保费进行内部统一核算，进行模拟化商业运作。这些有益的尝试为自保公司的产生和运作提供了有利条件。 (4)中国海油接触国际保险和再保险市场，为设立自保公司提供了信息和经验 中国海油从1993年开始正式接触国际再保险市场，包括知名的国际再保险公司和国际再保险顾问，这些再保险公司和保险顾问给中国海油带来了最新的国际保险市场的信息。尤其是国际保险顾问，如怡安、达信等，本身也是全球最大的自保公司管理机构，它们对自保公司的运作流程非常熟悉，有丰富的管理经验，为中国海油自保公司的成立提供了很多咨询服务。怡安保险顾问公司更是一手促成了CIL在香港的设立。 (5)国际保险市场持续坚挺，为自保公司快速发展创造了契机 根据国际保险市场的统计结果，1970年以来，国际上的巨灾事件尤其是自然灾害不断增加，在2001-2005年达到历史最高水平。这些损失导致国际市场的保费水平居高不下(见图3)。在这种情况下，自保公司的收益水平也自然水涨船高。 虽然中国海油自保公司还是一个年轻的公司，但其今天的成就，是与中国海油20多年的努力分不开的。在中国海油不断向中下游和海外拓展业务的大背景下，自保公司也将配合母公司发展的需要，不断解决经营中面临的许多新问题，继续发展壮大。 参考文献 [1] PARKINSON J R. 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