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1、与录用无关的人应退场2、给大家一个令人信服的解释3、使用全面衡量的方法4、尽量减少做出录用决策的人员5、不能求全责备
一、多重淘汰式在多重淘汰式中，每种测试方法都是淘汰性的，应聘者须在每种测试中都达到一定水平为合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数排名，择优录用。二、补偿式补偿式中，不同测试的成绩可互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。三、结合式此方式中，有些是淘汰性，有些互为补偿性，应聘者只有过了淘汰性测试才可参加其他项目面试，某些项目测试成绩
人才录用决策的程序 (一)补充完善人才录用的标准 企业人才的录用标准是进行人才录用的基本依据。 甄选阶段的申请表审核与录用进行决策分析的过程基本一致，他们的区别是：*，后者比前者更复杂、精细;第二，前者的基本目的是淘汰不胜任者，后者的根本目标是找出可能存在的胜任者。 (二)整理甄选流程获得的数据 在审视并深入理解了录用标准后，需要认真对人才甄选获取的测评数据和结果进行综合分析和处理。 1、综合加权法 是一种*简单的决策分析方法，即先对候选人各项胜任特征的综合得分进行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求的总分值进行对比分析，*后根据结果做出录用决策。 2、立即排除法 是在分别计算出各项胜任特征的综合分值后使用，如表2-10。企业在采用该方法进行录用决策分析时，应全面掌握所有候选人实际测量总分值的得分情况，根据录用策略的要求，做出具体的规定。比如：规定8项胜任特征中有3项达不到录用标准分值的，视为不合格;如果有2项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分10%的，可视为合格;如有1项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分15%的，可视为合格。 限于企业主客观情况的多样性和复杂性，实施这种录用决策方式时，录用决策者之间往往不得不对人才录用标准或质量要求作出必要的妥协。 3、能位匹配法 也称能位匹配技术。“能”即人才及其本身的能力素质，“位”即工作岗位。能位匹配不仅可以从非量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配，也可以从量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配。
决策的构成因素有1、决策主体（构成决策的核心要素）2、决策制度3、决策方案4、组织目标5、不确定性情景
领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。决策者。决策者是决策活动的主体，是决策最基本的要素，决策者处在决策系统内外信息的枢纽地位。决策备选方案。领导决策实际是一种选择方案的活动。对于决策的备选方案，选择的目的是追求优化。由于客观情况的复杂性，决定着决策目标和行动方案的多样性，因此，对决策备选方案的选择就要进行比较、鉴别，选择出可行性方案。决策后果。决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。一切决策活动的目的，都是为了取得决策的结果。在作出最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。决策目标。决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。
决策主题，决策制度，决策方案，组织目标，不确定情境
决策主题，决策制度，决策方案，组织目标，不确定情境
决策的构成因素有1、决策主体（构成决策的核心要素）2、决策制度3、决策方案4、组织目标5、不确定性情景
领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。决策者。决策者是决策活动的主体，是决策最基本的要素。决策者处在决策系统内外信息的枢纽地位，是决策系统中最积极能动的因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平如何，直接影响着决策活动的成败。决策者既包括个人，也包括领导集体。决策目标。决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。决策备选方案。领导决策实际是一种选择方案的活动。对于决策的备选方案，选择的目的是追求优化。由于客观情况的复杂性，决定着决策目标和行动方案的多样性，因此，对决策备选方案的选择就要进行比较、鉴别，选择出可行性方案。决策情势。决策情势是指决策面临的时空状态，即决策环境。一个决策是否正确，能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。决策后果。决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。一切决策活动的目的，都是为了取得决策的结果。在作出最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。决策后果一般以语言、文字、图表、计算机软件等形式表现，这使得决策可以迅速、准确、顺利地实施。
人员招聘与配置 第一节 员工招聘活动的实施 一、企业人员补充的招聘渠道：外部招聘与内部招聘（提拔）。 二、内部招聘特点（优点与缺点） 优点：①准确性高；②适应较快；③激励性强；④费用较低；⑤离职率低。 缺点：①因处理不公、方法不当等产生矛盾和不利影响；②近亲繁殖，容易抑制创新；③基层逐级提拔，年龄偏大，不愿冒险。 三、外部招聘特点（优点与缺点） 优点：①带来新思想和新方法；②有利于招聘一流人才；③树立形象的作用。 缺点：①筛选难度大，时间长；②进入角色慢；③招募成本大；④决策风险大；⑤影响内部员工的积级性。 四、选择招聘渠道的主要步骤 第一、分析单位的招聘要求；第二、分析潜在应聘人员的特点；第三、确定适合的招聘来源；第四、选择适合的招聘方法。 五、参加招聘会的主要程序 一是准备展位，二是准备资料和设备，三是招聘人员的准备，四是与协作主沟通联系，五是招聘会的宣传工作，六是招聘会后的工作。 六、内部招募的主要方法 1、推荐法（如主管推荐或熟人推荐，可靠性和成功概率较大，但易受推荐人主观因素影响） 2、布告法（如在企业内部的橱窗栏贴海报或内网发布，特别适合普通员工招聘。能让企业内更多人了解信息，但耗时较长） 3、档案法（从员工信息库中查找合适人员来担任空缺或新增的岗位） 七、外部招募的主要方法 1、发布广告（二个关键问题：一是如何选择媒体；二是广告内容如何设计） 2、借助中介（中介有：人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司、职介所等） （采用招聘洽谈会方式时要注意的问题：了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象；关注招聘会的组织者；注意招聘信息宣传。） 3、校园招聘（注意四条：要了解大学生就业政策和规定；要有应对脚踏两只船现象的对策如签署协议和备选替补；要对学生进行职业引导，纠正学生切合实际等错误认识；对学生感兴趣的问题做好准备） 4、网络招聘（优点：成本低、方便快捷，选择余地大、涉及范围广，不受时空限制，信息资料的处理更加便捷化和规范化） 5、熟人推荐（特点：了解可靠，促进工作，成本低，但易出现裙带关系；适用范围较广泛。 八、对应聘者进行初步筛选方法：笔试、筛选个人简历、筛选应聘申请表 1、笔试的特点（优缺点）、适用范围、与注意问题 笔试特点：优点是一次笔试可出许多试题，可增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可筛选大规模应聘者，效率高；应聘压力小，容易发挥正常水平；成绩平定较客观。缺点是不能全面考察应聘者的态度、品德、管理能力和口头表达与操作能力。 适用范围：只适用于初选。 注意问题：一是命题难易是否恰当，二是确定评阅计分规则，三是阅卷及成绩复核。 2、筛选简历的方法 ①分析简历结构（结构合理突出经历、简练不超两页） ②审察简历的客观内容，如个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四项 ③判断是否符合岗位技术和经验要求 ④审查简历中的逻辑性 ⑤对简历的整体印象好坏 3、筛选申请表的方法 ①判断应聘者的态度，直接淘汰态度差的；②关注与职业相关的问题，分析求职动机和离职原因等；③注明可疑之处，以备面试时深入询问。 九、面试 1、内涵（作用）：通过直接的接触，可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景、语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等；也可使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，并找到个人期望与现实情况的最好结合点。 2、目标 面试考官的目标 创造一个融洽的会谈气氛 让应聘者更加清楚地了解应聘单位 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 决定应聘者是否通过本次面试 应聘者的目标 创一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自已的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自已具备的条件 希望被理解、被尊重，并得到公平对待 充分了解自已关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 围绕面试目标应进行的必要说明 如：面试时低头记录是为了防止遗忘，面试过程中的打断回答是为了确保时间进度等 3、基本程序 第一、面试前的准备阶段（确定面试目的，设计面试问题，选择面试类型，确定面试时间地点等） 第二、面试开始阶段（从工作经历、文化程度等简单问题开始发问，以消除应聘者紧张心理） 第三、正式面试阶段（通过灵活多样化的形式交流信息，深入了解应聘者，并察言观色，注意言行表情反应，还可由易到难地提问初选中发现的疑点） 第四、结束面试阶段（可询问聘者是否有话要问要说，也可让应聘者修改或补充前面的回答，友好气氛中结束面试） 第五、面试评价阶段（面试官根据面试记录对应聘者进行评语式或评分式评估，评语能深入反映每个应聘者的特征，而评分能对每个应聘者的同一侧面进行横向比较） 4、面试环境的布置P72—73 安静的场所、舒适的色调与座位、适宜的双方位置（圆桌或斜对为最好。 5、面试的类别及其方法 从面试效果看，分为初步面试与诊断面试。初步面试类似于简单随意的面谈，增进用人单位与应聘者的相互了解。应聘者对书面材料进行补充，用人单位介绍或者说明相关情况。而诊断面试则是面对初步筛选合格者的双方深层次补充信息，用人单位对其进行实际能力和潜力的正规测试。 从面试的结构化程度看，分为结构化面试与非结构化面试。结构化面试是事先已有一个固定框架或问题清单，并按此框架或清单逐个面试每位应聘者，优点是同一标准以利分析比较，减少主观性，提高效率，缺点是过于程式化，难以随机应变；非结构化面试无固定模式，事先不必太多准备，属于漫谈式，因人而异，深入考察个性特征。优缺点正好相反。 6、面试问题的设计技巧 一是回顾工作说明书，把握岗位职责与任职资格，并准备一些用来判断应聘者是否具备岗位所要求的主要能力；二是通过筛选个人简历与应聘申请表，发现某些感兴趣的问题；三是可以准备一些应聘者过去经历的问题。 7、面试提问的技巧 ★从提问过程看：导入阶段，提问应自然亲切，渐进式进行；面试官应用标准话，准确、通俗、简明地表达自己的问题；提问先易后难、先具体后抽象；要注意提问方式的选择，恰到好处地转换、收缩、结束。 ★从提问的主要方式看：开放式提问（如谈谈你的工作经验）、封闭式提问（（如你曾做过秘书吗）、清单式提问（你认为这些因素中产品质量下降的主要原因是哪个）假设式提问（如果你处于这种状况，你会怎样处理？）、重复式提问（如果我理解正确的话，你的意思是……）、确认式提问（这是意在鼓励应聘者继续与面试官交流下去，如：我明白你的意思！这种想法很好！）、举例式提问（这是面试的核心技巧，又称行为描述提问，意在鉴别回答真伪和考察解决问题的实际能力，如“能否再举例说说？”） ★从提问时还应关注的问题看：避免提出引导性的问题；有意提问一些矛盾的问题；了解应聘者的求职动机；所提问题要直截了当，语言简练；除倾听应聘者回答，还要观察他的非语言的行为。 十、心理测试的含义、特点、类型 1、含义：是指在控制的情境下，向应试者提供一缓步标准化的刺激，以引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。 2、特点：比笔试更规范化；需要通过专业的心理测试机构或人员来进行。 3、类型：人格测试；兴趣测试；能力测试；情境模拟测试 4、 情境模拟测试法的含义、特点、分类、方法、应用要求 ①含义： 是一种有效的人员选拔方法，指根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。 ②特点（优缺点）： 与笔试面试相比，较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的各种实际能力；比较适合招聘服务、事务、管理、销售等方面人员时使用。优点是可多角度全面考察评价应聘者；测试合格被选上的人员可直接上岗，为企业节省大量培训费用。但缺点是设计复杂，测试时费时耗资，目前多用于招聘高层管理人员。 ③分类： 根据情景模拟测试内容不同分：语言表达能力测试、组织能力测试、事务能力测试 ④应用方法： 一是公文处理模拟法，也叫公文筐测试。这是测评管理干部的一种方法，是对实际工作中管理人员分析各种公文资料、处理各种信息以及做出相关决策等工作活动的一种过程。测试在模拟的情境中进行。主考官通过观察这一过程，对其个人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判断与评价。事先，这些公文资料放在一个公文筐中，故称之为公文筐测试。 这一方法的操作步骤要求：首先是发给被试者一套20个左右的文件汇编，文件编写要逼真，文件的处理难度要有差异，素材要充分；其次是向应聘者介绍背景情况，并要求其以其岗位角色全权负责处理这些文件；最后是将处理结果交给评价小组进行考评。 二是无领导小组讨论法，P80 ⑤应用要求： 一要注意保护应聘者的隐私，二是要有严格的程序，三是不能将测试结果作为唯一的评定依据。 十一、员工录用决策 1、录用的定义：依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动。最关键的内容是做好录用决策 2、人员录用的主要策略： ①多重淘汰式：将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者 ②补偿式：不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。 ③结合式： 3、最终作出录用决策时应注意三点事项：①使用全面衡量的方法；②尽量减少作出录用决策的人员；③不能求全责备。 第二节员工招聘活动的评估 一、成本效益评估 1、招聘成本 ①招聘总成本：指人力资源的获取成本，包括直接成本和间接成本二部分构成。P83 ②招聘单位成本：招聘总成本与实际录用人数之比（即分摊成本）。 2、成本效用评估的主要计算公式包括： 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 3、 招聘收益成本比=所有新员工为企业创造的总价值/招聘总成本 二、数量与质量评估 1、数量评估的主要计算公式 录用比=录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 2、 质量评估 三、信度和效度评估 1、信度评估： ①信度的定义：是指测试结果的可靠性或一致性 ②信度分为三个指标：稳定系数、等值系数和内在一致性系数 ③各指标应用原理P84—85 2、 效度评估 ①效度的定义：实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度 ②效度分为三个指标：预测效度。内容效度，同测效度 ③各指标应用原理P85 四、典型例题： P115第五题中的第（1）计算 考试指导书P113第1题计算 第三节 人力资源的有效配置（人员的空间配置与时间配置） 一、人员配置的五大原理 1、要素有用原理（没有无用之人，只有没用好之人；正确识别员工是人员合理配置的前提） 2、能位对应原理（大才大用，小才小用，各尽其能，人尽其才；一个组织一般可发为决策层、管理导、执行层、操作层，配备具有相应能力等级的人来承担，才能能位对应，提高效率。） 3、互补增值原理（优化组合，取工补短，才能形成整体优势，实现组织目标的最优化；互补产生的合力大于个体简单相加之和，群体的整体功能会正向放大） 4、动态适应原理（人与事的不适合是绝对的，适合是相对的，只有通过不断的调整人与事的关系才能达到新的适合） 5、弹性冗余原理（人员配备过程中努力达到满负荷，但又不能超负荷） 二、企业劳动分工 1、概念：在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。三个主要层次：一般分工（如农、工、商等）、特殊分工（农中又分种植、养植等）、个别分工（指企业内部的岗位分工）。 2、五点作用 ①劳动分工一般表现为工作简化和专门化 ②劳动分工能不断地改革劳动工具 ③有利于配备工作，发挥每个劳动者的专长 ④劳动分工大大扩展了劳动空间 ⑤劳动分工可以防止劳动者因经常转换工作岗位而造成的工时浪费。 3、三种分工形式 ①职能分工，如工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员和其他人员 ②专业分工，如生产工人中有车工、钳工、电工等 ③技术分工，如技术人员中有助理技术员、技术员、助理工程师、工程师、高级工程师等 4、六条分工原则 ①把直接生产工作和管理工作、服务工作分开 ②把不同的工艺阶段和工种分开 ③把准备性工作和执行性工作分开 ④把基本工作和辅助工作分开 ⑤把技术高低不同的工作分开 ⑥防止劳动分工过细带来的消极影响 5、对过细劳动分工进行改进 P92—93 扩大业务法（将技术水平相当的作业由纵向分工改为横向分工） 充实业务法（将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工） 工作连贯法（将紧密相关的工作交给一个人（组）连续完成） 轮换工作法（将若干项不同工作交给若干人无能为力完成，每人每周轮换一次） 小组工作法（将过去短时间内一人只干一道工序改为几名工人共同完成几道工序） 兼岗兼职（如让挡车工承担一点力所能及的维修工作） 个人包干负责（如由一人负责装配、检验、包装整台产品并挂牌署名以便用户监督） 三、企业劳动协作 1、概念： 采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。 2、形式： 有简单协作与复杂协作（复杂协作中又有作业组、工作地等等劳动协作形式） 有企业之间的协作与企业内部的协作 有空间范围内的劳动协作与时间范围内的劳动协作 3、基本要求： ①固定各种协作关系；②实行经济合同制；③加强管理，保证协作关系的实现。 4、作业组 ①含义：作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式，是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动集体。如车间里的各种各样作业班组 ②组织作业组的基本原则：把生产上有直接联系的工人组合起来。 ③需要组建作业组的六种情况： 生产作业需工人共同来完成；看管大型复杂的机器设备；工人的工作彼此密切相关；为了便于管理和相互交流；为了加强工作联系；在没有固定的工作地或工作任务情况下又需要方便调度分配他们的工作。 ④作业组组织工作的主要内容：一是搞好组内民主管理，完善岗位责任制度；二是正确配备作业组人员；三是选好组长；四是合理确定作业组规模（一般10至20人） 5、工作地组织 ①含义：这是一种空间范畴上的劳动协作关系和协作形式。工作地是指配置一定的设备、工具、器具，能使劳动者从事某项生产劳动或工作的地点。如巨匠集团在青川县的援建点。 ②内容：一是合理装备和布置工作地；二是保持工作地的正常秩序和良好的工作环境；三是正确组织工作地的供应与服务工作。 ③组织工作地的要求：一是利于工人有效进行生产劳动，减少无效消耗；二是利于发挥工作地的装备效能，减少占地面积；三是利于工人身心健康，减少事故职业病。 四、员工配置的基本方法 1）以人员为标准进行配置 2）以岗位为标准进行配置 3）以双向选择为标准进行配置 当同时招聘多岗多人时，三种方法均可能出现各自欠缺，但第三种方法相对较为现实又可行，具体见P93——95例题分析。 五、员工任务的指派方法 1、内涵：采用运筹学中的数量分析方法来研究员工与任务之间如何配置才能保证完成工作任务的时间最短的问题。 2、企业普遍采用的典型方法：匈牙利法 3、匈牙利法的基本思路： 依题列矩阵——行约减和列约减直至各行各列均含0——画盖0线——数据转换——再画盖0线直到盖0线与维数相等——最后求最优化解。 如果员工数与任务数不一致时，可先增添虚任务或让一个员工承担二项任务，然后再用此法。还可以此法求最大化值。 4、匈牙利法的例题见主教材P95——101、考试指南书P113第2计算题 五、加强现场管理方法——5S活动 1、这是工作地组织中的一个问题。 2、日本率先实施， 3、“5S”是指整理、整顿、清扫、清洁、素养，其各自要求、内在联系图、目标 见P101——103 六、劳动环境优化 1、这又是工作地组织中的一个问题 2、主要包括照明与色彩、噪声、温度与湿度、绿化。 七、工作时间组织 有5个知识点 1、这是劳动者在时间上的分工与协作关系 2、工作时间组织的主要任务内容： 建立工作班制；组织好工作轮班；合理安排工时制度。 3、企业的工作班制有单班制与多班制两种，实行单班还是多班制主要取决于企业的生产工艺特点。 4、组织工作轮班时应注意的问题： 多班制情形下必然存在一个工作轮班问题。组织工作轮班时除了要解决轮休、倒班方法外，还应注意：一要从生产的具体情况出发以便充分利用工时和节约人力；二要平衡各班人员配备；三要建立健全交接班制度；四要适当组织各班工人交叉上班；五要设法尽量消除倒班、夜班带来的身心不适影响。 5、工作轮班的组织形式 ①两班制 ②三班制，其中又分有固定公休日的间断性三班制与无固定公休日的连续性三班制（在双休政策下必须实行四班三运转轮休制）。 四班三运转轮休制的优点：人休设备不休，提高设备利用率；在单休政策下缩短工人工作时间；减少工人连续上夜班时间；增加工人学习技术的时间；在现有设备下增就业用工量。 ③四班制，其中又有四八交叉、四六、五班四运转三种 第四节 劳务外派与引进 一、概念： 指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。 二、重要性 1、劳务输出，可缓解国内就业压力，为国创汇。 2、引进国外智力，可增强国际经济技术合作，吸取经验，提高本国经济技术水平，进而提高我国的国际竞争力。 三、形式 从主体看，分为公派和民间两种。 从流动方向看，有走出去和请进来两种。 四、外派劳务工作的基本程序要求 P110-111 1、个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记 2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选 3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函 4、录用人员递交办理手续所需要的有关材料 5、劳务人员接受出境培训 6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》 7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 8、离境前缴纳有关费用 五、外派劳务的三方面管理工作 P111-112 1、外派劳务项目的审查（报审下列五种材料） （1）填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》 （2）与外方和劳务人员签的合同以及外方与劳务人员签的雇佣合同 （3）项目所在国政府批准的工作许可证证明 （4）外方（雇主或中介）的当地合法经营及居住身份证明 （5）劳务人员的有效护照及培训合格证 2、外派劳务人员的挑选（有下列情形之一者不批准出境） （1）刑事案件的被告人或者公、检、法机构认定的犯罪嫌疑人； （2）人民法院通知有未了结民事案件不能离境的 （3）被判处刑罚正在服刑的 （4）正在被劳动教养的 （5）国务院有关主管机关认为出境将对国家造成危害或国家利益造成重大损失的。 3、外派劳务人员的培训 （1）培训的内容： A国家有关法律、法规和方针政策；B进行转变观念的教育；C开设外语、适应性能、国别概况等课程；D其他需要培训的内容。 （2）培训方式：根据不同的劳务层次和不同国家对外籍劳务的培训要求采取相应的培训方式 培训结束时应进行考试，合格者应发给《外派劳务培训合格证》 六、劳务引进的管理 P112-113 1、聘用外国人的审批，需提交6种材料： ①拟聘用的外国人履历证明；②聘用意向书；③拟聘用原因的报告；④拟用外国人从事该项工作的资格证明；⑤拟聘用外国人的健康善证明；⑥法律法规规定的其他文件。 2、聘用外国人就业的基本条件有5项： ①年满18周岁且身体健康； ②具有从事该工作所必须的专业技能和相应的工作经历； ③无犯罪记录； ④有确定的聘用单位； ⑤持有效护照或相应的其他国际施行证件。 3、入境后的（申请）工作： ①申请就业证， ②申请居留证。
影响录用决策的要素主要包括录用所涉及到的内容是否能够更好的规范化，以及能否针对性的实施有效的措施策略，来进行有效决策。