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1、开发核心技术。独创和领先的技术资源是企业打造核心竞争力的关键内核，也是企业生存发展的制胜法宝。企业必须不断提高自己的技术创新能力，并通过对最新技术的掌握运用，不断提高生产、服务水平，提高核心竞争力。2、联合、重组、并购，优势互补。随着经济信息化、全球化进程的日益加快，激发了企业间一轮又一轮的联合、重组、并购热潮。而且20世纪90年代以来的第五次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其中最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购作为构建企业核心竞争力的重要手段之一。萨维奇在其著作《第五代管理》中的核心观点就是“通过建立虚拟企业、动态联盟和知识联网来共同创造财富”。加入WT0后，我国企业既有机遇又有挑战，关键是我们如何在挑战中寻找机遇。其中，最主要就是如何寻找与国外大公司合作，建立战略联盟，借用外力发展我们的企业，培育核心竞争能力。3、整合核心要素，开发核心产品。企业核心竞争能力是企业特有的经营化了的知识体系。因此，构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业组织文化融为一体。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。4、以信息化提升企业核心竞争力。企业核心竞争力是一个内涵丰富的概念，包括产品、服务、技术、营销、管理等各个层面。企业信息化为这些要素注入了新的活力。信息化改变了企业的传统竞争方式。它使企业与企业之间、企业与中间商的竞争，逐步转变为直接面向消费者的竞争;由以往的以产品和服务设计为中心的竞争，转变为以管理和营销为中心的竞争;由以往的产品和服务成本与质量的有形竞争转变为争取消费者信心的虚拟竞争。信息化扩大了竞争领域。
企业的核心竞争力，对于不同企业，以及不同企业的不同发展阶段，是不同的。通常来说，企业的核心竞争力，是指对企业的竞争优势形成最有力的核心要素。1、企业的核心竞争力，一般表现为规模优势、技术优势、经营模式优势、市场占有优势或品牌优势。制造业企业，最常见的核心竞争力是品牌优势和规模优势；互联网企业，最常见的是经营模式优势。经营模式也被称作商业模式、盈利模式等等。2、对于企业来说，不同发展阶段的核心竞争力也是不同的。可能在开始发展阶段，核心优势只是商业模式或者技术优势；到了一定的发展阶段，会转为规模优势、品牌优势、价格优势或者产业链优势。核心竞争力体现在：资源——自身拥有并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源。技能——变现为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。支撑能力是指培育、建立、积累、配置和保护的能力。管理——规范化管理也是基础竞争力的管理。人力资源——人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。
企业的核心竞争力：首先是产品，好的产品、有特色的产品；第二是经营理念，也就是企业文化；第三是企业的运营模式和盈利能力；第四是品牌
渠道才是。
一、构建优秀的团队，提高执行力 提高竞争力，使企业找到更好的经营方式，强化自己在市场的竞争地位，或者创造出新的商机，同时也能提供成长所需的资金。目前市场的竞争归结于人才的竞争，一个成功的企业具备五种力：1、竞争力(市场竞争中获利的能力)。2、执行力(把事情做对的能力)。3、成长力(持续获利的能力)。4、生命力(追求理想内在的力量)。5、学习力(吸收知识和技能的能力)。而一个优秀的团队是提高竞争力的核心，所以我们江苏银河一直采取内培外招，形成一个执行型、忠诚型、创新型、学习型的优秀团队。二、铸造品牌，提高产品竞争力 市场经济人民信任品牌，追逐品牌，在于品牌能给消费者完美的承诺，这种承诺包含的不但是完美的质量，更是超值的服务，有了品牌就能站稳市场，有了市场得天下，产品的竞争力和附加值就更能充分地显现。三、注重细节管理，提升获利能力 细节决定成败，已成为现代企业管理中极强的音符，当今的面粉行业已是微利的时代，但是我们从事的面粉事业既是好事、善事、民以食为天的大事，又是一分钱微利的系统工程。所以注重企业的细节管理，尤为重要。把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透，培养和树立一种追求卓越的精神，树立求真务实的科学态度，精益求精和一丝不苟的工作作风及良好的生活习惯。实践证明面粉行业成本的控制是增效的关键所在。四、科学运筹，抓住商机，获取经营效益 我个人认为面粉行业的获利，其中70％来自于对市场商机的把握。如何把握，主要立足于四个字，即"静、准、狠、巧"。静就是纵观全局，冷静思考，判定形势，把握走势。准，审时度势，细心分析，冷静以待，抢抓机遇。狠：遇到商机，主动出击。巧：灵活运用，巧得商机。
我觉得是员工的能力。因为只有员工有能力了，他才会得到自己想要的，他会把公司的项目做好，公司的效益才会好。
我国企业竞争能力的现状 与国际大公司大企业集团相比，我国企业无论在规模上、科技投入上、技术创新上、管理上，还是在企业赢利能力上，当前都处于不利地位。 1．从企业规模上看。1998年，我国 520户国家重点企业的销售收人共折合3115亿美元，仅相当于世界500强前两名(美国通用汽车、德国戴姆勒·克莱斯勒)年收入之和3159亿美元的 98％。我国企业500强总资产和总销售收入的平均值，仅仅分别相当于当年世界500强平均规模的0．88％和 1．74％，差距十分明显。从行业分布看，我国工业100强主要分布在能源、原材料工业，制造业中的工业100强很少，这也说明中国制造业的发展水平仍很落后，尚缺乏与国外同行业世界级企业相抗衡的大企业。虽然在2000年美国《财富》杂志评出的全球500家最大企业最新排行榜中，我国内地共有中国石化、中国电力、中国工商银行等9家企业人选，但它们都是属于资源垄断性的能源、电力、金融企业，这也从一定程度上说明，我国的制造业乃至整个工业还缺乏国际竞争力。 2．从科技投入上看。当今全球经济竞争主要是科技实力的较量。近年来我国科技竞争实力得到提高，位于发展中国家中等水平。但与发达国家相比仍有很大差距，主要原因是科技投入不足。发达国家为保持科学技术的领先地位纷纷修改法案，增加预算，加大科研投入。美国研发经费占GDP的比重为2．52％(1996)， 日本为2．98％ (1995)，德国为2．28％(1996)，法国为 2．31％(1996)，而我国为0．64％(1997)。我国研发人员占劳动力比例为0．68％0，而美国为7．43％0，日本为7．79％o，德国为6．15％o，法国为5．48％0，英国为 4．8％0。可见，我国在科学技术的投入上，无论是资金还是人力投入，与发达国家相比都有很大差距。同时，在我国总的研发经费中企业研发经费所占比重较低。1998年，我国企业科技活动经费支出占全国科技活动经费支出总额的比重为47．2％，而一些发达国家科技创新经费来源和支出结构中，企业所占的比重一般在50％-70％左右。1997年研发经费来源构成中，日本企业所占的比重高达74．8％，美国、德国、瑞典、瑞士、比利时也都在60％以上。 3．从企业创新能力上看。目前，我国大中型企业研发经费占销售收入的比例大约是0．82％，仅有极少数大企业的研发经费在3％121上，许多企业没有建立起自己的技术中心。发达国家企业的研发经费一般占销售收入的5％- 10％，许多世界500强企业都超过10％。一般来说，企业的研发经费占销售收入的1％，企业很难在市场竞争中生存，占2％的能勉强维持，占5％的才有竞争力。同时，我国企业之间、企业与大学和科研院所之间的技术转让水平和速度都比较低；专利水平无论从数量、质量和产出效益等方面也都与发达国家存在较大差距。 从企业赢利能力上看。从1998年世界500强的统计数据看，在赢利能力方面，中国石化集团(73位)总收入 340亿美元，利润仅有1．94亿美元，在石化行业27家人榜企业中利润排在倒数第七位；收入利润率仅为1％，排在倒数第六位，这与排在第一的埃克森石油高达6％的收入利润率形成鲜明对比，与收入利润率最高(16％)的 PETRONAS石油公司更是相去甚远。 打造企业核心竞争力的建议 建立和完善现代企业制度，完善企业管理，是提高核心竞争力的首要任务和关键环节，除此之外，还必须抓好以下具体工作。 1．开发核心技术。独创和领先的技术资源是企业打造核心竞争力的关键内核，也是企业生存发展的制胜法宝。企业必须不断提高自己的技术创新能力，并通过对最新技术的掌握运用，不断提高生产、服务水平，提高核心竞争力。企业作为技术开发的主体，通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路，是一种基本模式。许多技术开发能力强的优秀企业都积极推行这一模式。如春兰集团自主开发形成了支撑其摩托车、汽车的发动机制造技术和支撑其空调机、电冰箱的制冷压缩机制造技术等核心技术。作为提高企业核心技术的模式，它需要企业：第一，强化自己的研发力 量，积极培养和引进各类科研人员，注重研发费用的投入。第二，完善企业的技术创新体系。企业要根据“以当前与长远为墓础，以创新为特点，墓础与应用研究并举”的原则，建立内部科技创新体系。第三，出于核心竞争力战略地位的需要，要为项目优先配置资源(人、财、物)，这里特别要强调的是作为企业核心竞争力携带者的人力资源的优化配置(这一点常常会被一些企业所忽视)。这必然要求企业内部的资源能够自由流动和共享，否则便难以保证项目资源的优化配置和企业资源的优化配置。 2．联合、重组、并购，优势互补。随着经济信息化、全球化进程的日益加快，激发了企业间一轮又一轮的联合、重组、并购热潮。而且20世纪90年代以来的第五次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其中最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购作为构建企业核心竞争力的重要手段之一。萨维奇在其著作《第五代管理》中的核心观点就是“通过建立虚拟企业、动态联盟和知识联网来共同创造财富”。加入WT0后，我国企业既有机遇又有挑战，关键是我们如何在挑战中寻找机遇。其中，最主要就是如何寻找与国外大公司合作，建立战略联盟，借用外力发展我们的企业，培育核心竞争能力。当然，这种合作也包括我们国内企业间的合作、重组、并购。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业合作、重组、并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管这种模式构造企业的核心竞争力过程也需要一定的时间，但要比通过自我发展构建核心竞争力快得多。对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的惟一途径。并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有资源的实际价值。例如，海尔集团对拥有亚洲最大的滚筒洗衣机生产线的红星电器厂实施收购兼并，迅速弥补了企业空白。2000年5月海尔集团与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，以期在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。企业间的合作、重组、并购在增强企业核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用。同时，我们也应注意到，合作、重组、并购只是一种手段，企业核心竞争力的提升是最终目的。要使企业间合作、重组、并购真正成为企业构建核心竞争力的重要手段，必须特别注意以下两点：一是搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为合作、重组、并购对象。这是通过合作、重组、并购构建企业核心竞争力的基础。二是整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合，从而构建核心竞争力。 3．整合核心要素，开发核心产品。企业核心竞争能力是企业特有的经营化了的知识体系。因此，构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业组织文化融为一体。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。一是一个有利于学习和创新的组织管理机制：以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织。二是一个充满活力的创新激励机制。三是一个以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。四是一个既开放又相互信任的合作环境。核心产品是企业核心竞争力的物化表现。由于它凝聚了企业核心竞争的优势，因而成为企业最终产品和市场多元化的逻辑基础，是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间产品。企业核心产品的开发需要注意以下三个方面的问题：一是组建以任务为中心的自组织项目团队，团队成员来自于与项目有关的职能部门和业务部门，并对项目团队实行授权管理。二是项目团队具有团队精神。三是在项目团队内部实行并行工作制，以缩短产品的研发周期。 4．以信息化提升企业核心竞争力。企业核心竞争力是一个内涵丰富的概念，包括产品、服务、技术、营销、管理等各个层面。企业信息化为这些要素注入了新的活力。信息化改变了企业的传统竞争方式。它使企业与企业之间、企业与中间商的竞争，逐步转变为直接面向消费者的竞争；由以往的以产品和服务设计为中心的竞争，转变为以管理和营销为中心的竞争；由以往的产品和服务成本与质量的有形竞争转变为争取消费者信心的虚拟竞争。信息化扩大了竞争领域。一方面，信息技术(尤其是互联网技术)的“时空压缩”效应使企业信息交流变得直接和简单，网上竞争日趋激烈。另一方面，“时空放大”效应将使企业之间的联合和竞争可通过”二进制”数字信息来实施。这既为企业提供了新的竞争方式，又为企业提供了新的竞争空间。信息技术使企业交易成本向着两个相反的方向发展，这两个相反的方向都具有提高企业竞争力的效果。一方面，减少企业与消费者之间的环节，缩短距离，降低企业交易成本，提高成本优势；另一方面，增加了企业和分销商，改变供货方的交易成本，分销商改变供货方可能面临更换信息系统的成本。企业信息化并不只是自动化系统的引进，更重要的是先进管理思想和管理体制的引进。MRP和CIMS等实质上都是现代企业管理思想与现代信息技术相结合的产物，所代表的不仅是管理手段的升级，更重要的是管理思想的创新。从这一意义上讲，企业信息化的过程本身就是一场深刻的改革。“三分技术、七分管理”，为了真正发挥技术的优越性，就必须对组织机构、管理制度进行合理的、有计划的调整。只有在优化经营过程、强化管理的基础上进行信息化建设，才能充分发挥其综合的经济效益。在以信息化建设带动企业核心竞争力提升的过程中，必须选准着力点，既要充分运用信息化本身的成果，又要把握千变万化的市场形势，以体制和管理的完善应对市场格局的随时调整。
企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。
企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。
需要不断加强
企业的核心竞争力，对于不同企业，以及不同企业的不同发展阶段，是不同的。通常来说，企业的核心竞争力，是指对企业的竞争优势形成最有力的核心要素。1、企业的核心竞争力，一般表现为规模优势、技术优势、经营模式优势、市场占有优势或品牌优势。制造业企业，最常见的核心竞争力是品牌优势和规模优势；互联网企业，最常见的是经营模式优势。经营模式也被称作商业模式、盈利模式等等。2、对于企业来说，不同发展阶段的核心竞争力也是不同的。可能在开始发展阶段，核心优势只是商业模式或者技术优势；到了一定的发展阶段，会转为规模优势、品牌优势、价格优势或者产业链优势。核心竞争力体现在：资源——自身拥有并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源。技能——变现为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。支撑能力是指培育、建立、积累、配置和保护的能力。管理——规范化管理也是基础竞争力的管理。人力资源——人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。
我觉得是员工的能力。因为只有员工有能力了，他才会得到自己想要的，他会把公司的项目做好，公司的效益才会好。
1、高水平的人力资本。知识经济的到来，使越来越多的人认识到人力资本对企业竞争力的巨大决定作用。但问题的关键是，对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能，使企业所拥有的“豪华战车”不致白白浪费。2、领先业内的核心技术。坚实的竞争力来自执著的专业化，兢兢业业在一个领域做好，形成强大的令对手望而却步的专有技术，牢牢占领一个稳定的市场，这就是自己的核心竞争力。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。3、不竭的创新动力。企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是“创”，目的是实现“新”。翻开国内外许多企业的发展史，其实就是一部部创新史。如苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展。4、突出的管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。5、稳固的营销网络。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。6、良好的品牌形象。品牌是决定市场竞争胜负的关键，是企业的无形资产，它的基本功能是把不同企业之间的同类产品区别开来，使之以不同的形象存留于消费者心中。7、有魅力的顾客服务。顾客特色服务是企业接近消费者的最直接的途径，它可以给顾客带来利益和心理上的满足感、信任感和安全感。8、产生强大影响力的企业文化。以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。虽然不同的企业实际表现出来的核心竞争力不尽相同，但企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。在知识经济时代，企业的核心能力已经成为市场竞争优势之源，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业开始重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，以使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业文化与企业核心竞争力的关系 概况的讲，企业文化是企业的灵魂，是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。以下从七个方面进行阐述企业文化对于提升企业核心竞争力和战略创新的作用。 第一部分 企业文化是企业核心竞争力的核心要素 企业竟争力可分为三个层面:第一层面是企业生产产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、 成本控制的能力、 营销的能力、 技术发展能力( 所有这些属于产品层) 第二层面是各经营管理要素组成的结构平台、企业内 外人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制、 企业规模、 品牌、 企业产权制度( 所有这些属于制度层) ; 第三层面是以 企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、 稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目 标 ( 所有这些属于核心层) 第一层面是表层的竞争力，第二层面是支撑平台的竟争力，第三层面是最基础、最核心的竞争力。 企业要做到最优秀、最具竟争力，必须在企业核心价值观上下工夫。技术、高科技可以学，制度可以制定，但企业全体员工内 在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。在这个意义上说，以企业理念为核心的企业文化才是最终意义上的第一核心竞争力。 任何企业( 包括高新技术企业) ， 产品竟争力是企业竟争力的最直接体现， 围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。 而产品竟争力是由 技术竟争力所决定的，所以说技术是第一竞争力。 而技术竟争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念才具有最强的竟争力。 先进的企业在于导入先进的理念， 海尔的张瑞敏在1 9 8 4 年企业亏损1 4 7 万的创业年代首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行， 现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向深层次的理念平台的竟争。 企业文化是企业生存和发展的“ 元气” ， 是企业核心竟争力的活力之根和动力之源， 其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。现在，管理已从“ 经验管理” 、 “ 科学管理”阶段发展到了“ 文化管理即 阶段。与体现在物质层面、行为层面的制度层面的企业文化相比，精神层面的企业文化更能展示企业文化的本质和精健，它在管理层体现的是企业家精神，在员工层体现的是士气。随着经济全球化和知识管理时代的到来，企业文化也日渐表现出人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化和生态文化等特征。未来企业竟争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。 美国加利福尼亚大学管理学院教怜成廉· 大内在 ( Z理论— 美国企业界怎样迎接 日本的挑战》一书中特别强调“ 以人为本”的企业文化对其核心竟争力的作用，其主要论 点是:①现代企业竞争的重点正从产品竞争上升到企业文化，没有文化的企业是绝对没有 竞争力的:②管理“ 人”的不是制度，而是以人为本的健康企业文化环境。美国维娜· 艾 莉则更明确地指出: “ 企业价值链其实是一条知识链。 传统观念认为人只是填充固定工作岗位的可替换工人 而新的管理理念则把人作为具有独特竟争力的知识节点。 ” 只有激活通常情况下企业知识链的每一个节点。 善于开发人的智惫与潜力， 练好“ 内功” ， 企业核心竟争力才可能持续提高。从管理角度看，企业应首先把员工群体意识与企业的管理哲学、管理行为联系起来，建立一种从企业文化角度出发的管理体系，把握好知识创新的机会，提供激化知识创新的氛围。因为，知识创新往往具有偶然性、非连续性特征。它往往突发于某个人或一些人的想象、创意。也就是说，创新有可能完全在例行公事之外发生，不一定与企业所期望的具有连续性、协作性的创新目 标相一致。因而，企业应警于发现创意，抓住时机，给予支持、鼓励。甚至打破常规为激化创意提供良 好的环境与条件。这就是现代管 理所提出的企业环境培养企业文化，而企业文化又反过来影响、改善企业环境，不断提高 企业的核心竞争力。 第二部分 诚信是企业文化与企业核心竞争力之基石 第三部分 企业文化是企业核心竞争力的源泉 文化本身就是一种生产力。文化既是一定的生产力、生产组织方式的反映，又与一定 的生产力、组织方式相适应。文化属于上层建筑，它对经济有着反作用力。从一定意义上 讲， 它比生产力的硬件， 例如劳动对象、 劳动工具等， 对生产力的进步所起的作用还要大。 我们可以看到这样的经验事实:不同的社会文化背景，可以创造不同的社会生产力，不同 的企业文化，也可以 给企业创造不同的经济效益。文化作为生产力是通过生产力中最活跃 的因素— 人去发挥作用的，不同的文化可以塑造不同品味的人，不同品味的人则可以创 造出 有 着 质的 差 别的 其 他 生 产力 要 素。 这是 由 于: ( 1 ) 文 化 包 涵 着 价 值 判 断 ， 标志 着社 会 赞 赏什么和反对什么。 在特定的文化背景中人们会近似于条件反射地找到自己的位置，知道 该干什么和不该干什么 } z ) 文化作为生产力， 其核心在于对人的创造性潜能的解放和弘扬。 1 、 企业文化— 企业经营战略的指南针。 企业经营战略都是建立在一系列的假设、 前提与信念的基础之上。许多公司往往难以实施其制定的战略，在企业基本假设正确的前提 下，企业文化与经营战略不协调是其失败的主要原因企业文化对企业经营战略有着重要 作用。一方面，企业文化的核心引导着经营战略的定位。现代企业的经营战略是在企业价 值观、经营观等企业文化核心要素所规范、营造的总体经营思想、路线和方针的指导下产 生的另一方面，企业文化的氛围引导着经营战略的实施。 企业经营战略需要企业全体员 工共同自 觉地去贯彻执行，否则再完美的战略都只是纸上谈兵。企业文化正是以其所营造 的企业整体价值取向、经营观念和行为方式潜移默化地引导企业全体成员去贯彻、执行企 业既定的战略，保证战略目 标的实行。 2 、 企业文化— 企业组织力的灵魂。 企业组织以往被认为是一个静态的封闭系统， 企 业在运行中追求和谐的构造，以求产生组织效率，但是面对迅速变化的外部环境，这种制 度刚性，就会抵制变革，失去对环境变化的敏感性、适应性和应变能力。对于稳定的组织 结构， 企业文化的沟通、 协调功能可以积极地、 有效地防止减弱企业组织行为僵化的倾向， 促成从协调一致到创新张力的转变;对于相对松散的网络化组织结构，企业文化的导向、 凝聚功能，可以使松散的结构形成一个有机的系统，在庞大的机构和快速反应能力之间实 现平衡。由此，在知识经济时代独特的组织能力， 不仅反应出静态的制度，更主要地体现 组织过程和功能，从而与竞争力产生了一种更为直接和动态的联系，这种不具有模仿性的 联系，正是独特企业文化整合而形成的核心竞争力。 3 、 企业文化— 企业创新力的源动力。 企业文化的激励功能就是要形成一种有利于企 业员工创造性的发挥，倡导创新意识，运用创新思维，精通创新之道，敢于创新竞争，鼓 励尝试风险的企业文化环境。良 好的企业文化氛围不仅有助于新思想的产生，而且也能使 这些新思想迅速而有效地转变成实际运用。知识经济时代的创新特征是，团队创新，企业 文化就内化为团队精神，这种团队精神将个体团队分力，整合为团队创新合力，如果没有 团队精神的整合，“ 明星队”永远打不过 “ 冠军队” ，从这个意义上讲，企业文化是企业创 新能力的源动力。 4 、 企业文化— 企业竞争的最高境界。 海尔用文化注入方式改变企业的成功， 在于海 尔不仅学习了西方等发达国家的先进管理经验，更重要的是适合中国国情，创造了适合中 国的管理文化 海尔企业倡导的“ 敬业报国， 追求卓越” ，以 及建立在此基础上的海尔文化 使海尔人紧密地团结在一起，为创国际品牌这个共同的目 标奋斗。这种文化不仅使它成功 地跨地区兼并了合肥“ 黄山”电 子有限公司、 顺德“ 爱德” 洗衣机公司， 还获得社会认同， 对周围环境产生了巨大影响，形成榜样效应，引起其他企业的效仿。用文化注入代替资金 注入大大地降低了经营风险，降低了企业经营成本( 甚至出 现了零成本) 。同时，也为优势 企业迅速壮大探索出一条捷径 越来越多的企业重视企业文化在兼并、 改造企业中的作用。 企业文化将成为企业竞争的最高境界知识经济时代是一个竟争异常激烈的时代当代经 济的竞争表面看来是产品和服务的竞争， 深一层是经营管理的竞争，再深一层就是文化的 竞争。 第四部分 核心竞争力是企业文化功能的体现 随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业已 认识到企业文化的重要作用，一个企 业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化， 企业的生命力是有限的。企业文化存在的理由: 企业本身的需要。企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由 人治向 法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业 中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件 管理制度的需要。没有合理的管理制度，制度中 存在的各种漏洞导致的后果的大小完 全取决于员工对企业的忠诚度，具有较大的风险性和不稳定因素。 人才竞争的需要 对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留 住人 才。 市场竞争的需要。良 好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含 金量，增加产品的价值，从而增强企业的竞争力。 经营业绩的需要。自 从约翰· 科特和詹姆斯· 赫斯克特在 《 企业文化与经营业绩》提 出企业文化对企业经营业绩有重大作用以来，企业文化对企业经营业绩的促进作用己得到 大家的公认。在2 1 世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。 管理创新的需要。企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的 内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理的手段，为企业管理创新开辟了广 阔的天地。 加强有中国特色的企业文化的研究、 运用和实践， 是企业管理创新的必由之路， 也是完善和建立现代企业制度的重要途径。 没有企业文化，就没有核心竞争力。企业的发展源于核心竞争力，核心竞争力来自 于 技术，技术来自于管理、人才，而管理和人才靠的是企业文化。 第五部分 人力资源是核心竞争力与企业文化联系的桥梁 随着以智力和知识为特征的信息化社会的来临 影响社会和经济发展的战略资源优势 已由 金融资本转变为掌握新知识和具有创造性的人力资源。人力资源已成为当今社会最有 价值的资源。 谁拥有最雄厚最广泛的人力资源， 谁就会在2 1 世纪世界经济竞争中稳操胜券。 1 、企业文化与人力资源管理 企业文化理论本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“ 见物不见人”的理 性主义管理思想。 它主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。 企业文化理论所构建的人本管理思想体系，重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源开发 与管理的独特的文化方式，丰富了人力资源开发与管理的文化内容，更重要的是为企业人 力资源开发提供了理论依据。 时代变了，决定企业发展的战略资源也随之发生了重大变化。美国未来学家约翰· 奈 斯比 特指出:“ 我们正处在人类历史上罕见的时期，对社会改革具有决定性的两个因素，即新的价值观和折的经济需要已 经出现。”他所讲的新的价值观，即指人本主义价值观 他认为，在关键的战略资源转变为信息、知识的信息社会的今天，“ 公司可以开发的有价 值的新资源是人力资源”在2 0 世纪9 0 年代的企业再造过程中，企业战略资源从工业社 会的金融资本转向信息社会的人力资本。公司再造的根本任务在于重新认识企业发展的动 力源，重新建立推动企业发展的动力机制，这个动力源是人不是物，这个动力机制就是以 人为本，全力开发人力资源，最大限度地发挥人的创造性和自 觉性。全球经济文化一体化 趋势，充分说明现代经济发展与文化发展的不可分性这种趋势要求现代经济必须注愈文 化在经济发展中的作用。 企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企 业文化的核心内 容一一价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由 员工的行为传达到外界形成企业内外部获得广泛认同的企业文化和形象。 在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。 要做到‘ 招得来，留得住， 用得好‘ ，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管 理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为 上，这是企业文化形成的关键。 2 、企业核心竞争力与人力资源 企业核心竟争力的根基在于企业人力资源的开发离开了企业人力资源的开发，企业 核心竞争力便会成为无本之木，无源之水。 人力资源是企业首要的能动性生产要素。虽然人力资源与生产资料、资金、 技术等一 样都是企业的生产要素， 在整个企业正常运营中缺一不可。 但是， 诸要素的作用却不相同， 其中，唯有人力资源是起决定性主导作用的第一要素，是能动性要紊。企业人力资源与企 业核心竟争力及其各组成部分的关系也正是这种主导与辅助、能动与被动的关系，企业科 技人员的竟争力与水平决定了企业技术创新竞争力的强弱，企业经营管理人员的竟争力和 水平决定了企业反应竞争力、市场营销竟争力和组织管理竟争力的强弱，企业生产工人的 竞争力和水平决定了企业生产制造和连带服务竟争力的强弱，企业全体员工的整体素质和 竟争力决定了企业核心竞争力水平。正是从这个愈义上来说，企业人力资源的状况决定了 企业核心竞争力的强弱。 第六部分 品牌是企业文化作用于企业核心竞争力的具体体现 品牌是企业综合优势的集中表现是企业经济实力的重要标志，也是市场经济条件下 企业取得竟争成功的主要支推点: 品牌根植于企业文化并成为企业文化的重要标志。同时，优秀的企业文化有助于增强 企业创品牌的内在滋励机制，可以保证品牌战略实施的成果。良 好的企业文化是实施品牌 战略的坚强后盾。倡导新的企业价值观，强化品牌愈识是实施品牌战略的根本保证。 企业文化、企业精神与企业价值观对企业实施品牌战略影响最大，两者之间是紧密联 系、不可分创的。它们的联系主要表现在以下几个方面: 第一，品牌战略是一种竟争战略创立一种或几种品牌商品，这就需要企业从产品的性能、规格、献式、技术含t及售后服务等方面能与竞争对手抗衡，直得消费者的信核。 在企业与同行的竞争中，竞争的残酷性、 艰苦性表现得尤为突出。因此，企业领导人的竞 争惫识、 拼搏精神以 及企业职工的奋斗精神、团结精神对实施品牌战略至关重要。品牌的 后面是一种精神，是一种信念，是企业全体职工乃至整个地区、整个社会的力t汇合，而 这些正是企业文化的关键所在。 第二，品牌战略是一种形象故略。驰名商标、国际品牌，这些品牌商品的实体已不再 重要，重要的是这些产品的外在形象与内在品质。如今，企业在公关设计、广告宜传、仓 后服务、营销策划、人才培训等诸多方面的行为都向外界昭示了企业的内在品质与外在形 象， 这种形象塑造是否与品牌内 涵相一致也决定了品牌能否保持和发展，而形象设计的关 键是由企业文化所显示、 所倡导的经营理念和管理风格所决定的。 第三，品牌战略的支雄点是企业的全体员工。松下幸之助有句名言:生产出合格商品 之前，先培养出合格的人。若企业员工对企业不忠诚、不热爱、缺乏职业道德、缺乏敬业 精神、 工作不负贵任， 那企业就不可能生产出合格产品， 更不可能生产出品牌商品。 因此， 企业在创立品牌产品之前先塑造出合格员工是实施品牌战略的关键。只有将品牌战略、 品牌意识变成全体职工的自 觉行动，才能使品牌战略真正落到实处。 第四，品牌战略是一种文化战略。品牌创立既是物质的生产过程，也是精神的生产过 程。品牌追求丰畜的技术含f，它也包含深邃的文化含成功的品牌里面包含该民族的 优秀文化传统，包括企业自 身的文化特色，反映企业的文化地位和价值观念。品牌是文化 和生产方式的有机结合，是物质文明与精神文明的有机统一。 注重品牌就是注重文化，创 造品牌就是发展文化。除此而外，品牌故略还包括科技观、 市场观、发展观、改革观。但 笔者认为，这里面的关键还是文化观、价值观。一个没有相应的文化观念、精神和经曹理 念支持的企业，就不可能有效地实施品牌战略，也不可能开创出品牌商品，更不能保持品 牌和发展品牌。实践和理论从正反两面表明:企业文化建设与企业实施品牌战略两者密切 联系、 不可分割。从某种惫义可以 认为: 没有与品牌战略相配套的企业文化网络，没有相 应的企业精神与企业经营理念， 企业就不可能开创出品牌商品。 即便一时创立了一种品牌， 也不可能长期保持和发展下去。企业文化是企业品牌战略的支推和基础，品牌则是企业文 化的集中表现与结晶。 产品的市场竞争优势来源于产品的差异性， 当 产品的功能和质t难以 体现产品的差异，品牌文化鱿成为企业创造产品差异的主要手段。 第七部分 企业形象是企业竞争力的外观表现 企业形象是一个企业的外在表现，它在本质上可理解为大众对企业实态的能动反映。 企业竞争要素己由过去的“ 商品力， 、 “ 梢也力”发展为今天的“ 形象力” ，集N i l s i , v i为一体的c i s 系统已 成为现代企业形象管理的有效工具。良 好的形象除了知名度外还有奖誉度和忠诚度，它是企业信誉、经营哲学、 管理思想、价值取向的综合反映，更是企业整体实力的体现。企业形象是消费者、社会公众对企业、企业行为、企业的各种活动成果所给予的整体评价与一般认定。就整体来说，他还包合处于生产者地位的内部职工的 某些评价加与认可。 综上所述，企业形象是企业文化的一部分，是企业文化的展示和表现，是企业文化在 社会或市场上的认知和评价。它必须受企业文化的指导，企业文化是企业形象的灵魂、精 神支柱和先决条件，因此，塑造企业形象离不开企业文化建设，离开企业文化，企业形象 就成了一盘散沙，没有主题、没有目 标、没有核心，所以企业形象塑造必须在企业文化的 指导下来展开。企业形象是企业文化的重要组成部分， 是企业文化的外部特征和综合表现， 是社会对企业整体的印象和看法， 这种印象和看法是指人们对企业的一种态度和心理活动， 它是以满足人们的消费需要为荃础的。 由于企业与人们的需求之间关系不同， 因而对企业形象有着不同的好恶态度。因此， 树立企业形象的主要目的就是通过满足人们的不同需求， 尽快使人们了 解企业， 对企业产生好感和信赖。 企业形象所包涵的内容很广泛， 基本内容主要包括: 企业外表形象、 企业产品形象、 企业职工形象、企业目 标形象、企业经营服务形象、企业公共关系形象等几个方面。企业形象是企业文化的综合外在体现， 企业形象所包涵的内容无一不在企业文化所涵盖的范围之内。我们要塑造良 好的企业形象， 就必然要建设良 好的企业文化， 没有企业文化建设，塑造企业形象就无从谈起
一是拥有竞争力；企业拥有核心竞争力是战胜对手，实现企业目标的重大武器；二是拥有话语权；企业拥有核心竞争力是在本行业内拥有领导、引领制定行业规则的重要保证；三是拥有定价权；一个企业拥有了核心竞争力，便在同类产品上拥有了定价的权利，掌控行业行标方向的能力。四是拥有强大生命力；一个企业拥有核心竞争力，这个企业便会拥有强大的发展空间。
企业的核心竞争力，对于不同企业，以及不同企业的不同发展阶段，是不同的。通常来说，企业的核心竞争力，是指对企业的竞争优势形成最有力的核心要素。1、企业的核心竞争力，一般表现为规模优势、技术优势、经营模式优势、市场占有优势或品牌优势。制造业企业，最常见的核心竞争力是品牌优势和规模优势；互联网企业，最常见的是经营模式优势。经营模式也被称作商业模式、盈利模式等等。2、对于企业来说，不同发展阶段的核心竞争力也是不同的。可能在开始发展阶段，核心优势只是商业模式或者技术优势；到了一定的发展阶段，会转为规模优势、品牌优势、价格优势或者产业链优势。核心竞争力体现在：资源——自身拥有并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源。技能——变现为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。支撑能力是指培育、建立、积累、配置和保护的能力。管理——规范化管理也是基础竞争力的管理。人力资源——人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。
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