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这一块是迈克尔波特的《竞争战略》中的价值链部分的内容，机会所有价值链理论都来自他的著作。所以你可以写他的参考文献，准没错。
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企业外部环境分析 1、 宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。 社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。 技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。（摘自《企业战略分析》，邹昭晞著，经济管理出版社，第 20－ 22页。） 2 、微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。 （1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。 （2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。
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Core competitiveness of enterprises is unique, can bring economic benefits, corporate sustainabilityThe core competence of competitive advantage, once owned enterprise core competitive ability, can make the enterprise form long-term advantage, promote the development of the Since the 1990s, western strategic theorists are very concerned that core competitiveness of enterprises, the core competitiveness of enterprises is the driving force, is growing enterprise obtains a sustainable competitive A small and medium-sized enterprise core To analyze the current situationSince the reform and opening up, China's small and medium-sized enterprise development of small and medium-sized enterprises in economic development, and played an important role, the survival and development of small and medium-sized enterprises more and more attention, and its status and known by The future belongs to the era of small and medium-sized enterprises, vigor of small and medium-sized enterprises will continue to play its flexible, salesConvenient and flexible liquidity advantages in the fierce competition in the market economy in his place, and to inject new vitality into the economic In the development of small and medium-sized enterprises has its own advantages, but also faced a series of small and medium-sized enterprises, the current problems facing an outstanding problem is lack of competitiveness, especially the lack of core competitiveness, embodied in the following aspects:1 enterprise strategic consciousness, strategic intent is not clearSustained competitive advantage to play with the development strategy of enterprise strategic intention that match the future direction of the enterprise, business development plan, the From now on, the small and medium-sized enterprises widespread light strategy, tactics, and on the decision thinking formulary With no clear strategic intent, caused many small and medium-sized enterprise management, business field direction, lost the blindness of management and speculative, optional 2 limited resources scattered into the diversified trapMany small and medium-sized enterprise diversification is enterprise profit growth for expansion, and dispersive risk Many small and medium-sized enterprises in the main business still does not have strong competitive situation, diversification, due to the implementation of blind in multiple domain of business resources, scattered in the specific areas of business enterprise resources, especially the impact strength of the core areas that need resources or main business field of competitiveness, damage to cultivating the core competitiveness of enterprises, and some even lost the original 3) research and development and innovation ability is poor investmentAssess, small and medium-sized enterprises in China r&d funds for the proportion of sales revenue, and average less than 4% international businesses generally think of funds for research, sales of more than 5%, the enterprise has competitiveness, Just enough to maintain 2%, Less than 1% of the enterprise is hard to Technological innovation is the power of the enterprise research and development ability, to small and medium-sized enterprises in China, the serious shortage of r&d input hindered enterprise technology improvement and innovation, severely weakened the enterprise sustainable competitive capacity of enterprises, the further 4 organizational structure, management BackwardWith the development of knowledge economy, the information management play a more and more important role in time, the information, the communication of information, to traditional organizational structure adjustment, organization structure should be flexible to flat, the development While the majority of small and medium-sized enterprises at present in our country executes or traditional linear organization structure, due to the lagging organization structure adjustment, and the domestic large enterprises and foreign enterprises, management of small and medium-sized enterprises, especially behind the enterprise's strategic management, cost and quality management, human resources management, sales management, , it is hard to adapt to the fierce market Enterprise organization structure unreasonable, operation mechanism is not alive, the radical I Cultivate core competitiveness of small and medium-sized enterprisesEnterprise core competitive ability is enterprise, can create economic benefits and difficult to competitors mimic the unique ability of the enterprise, it is necessary to establish and maintain the advantage conditions, is the enterprise from the technology products, from management to the comprehensive quality of small and medium-sized enterprises core Cultivate the core competitive force of important realistic 1 our economy has from the economic surplus to economic shortageIn short, although economic times of small and medium-sized enterprises in the production of products, product technical content is low, but due to the low product demand, small and medium-sized enterprises producing products can still sell in the market and has certain In the market economy is increasingly perfect today, products, and the buyer's market for products glut has gradually formed, and with the progress of science and technology, the Chinese small and medium-sized enterprises in market competition in the original advantage is gradually disappear, cultivate their own unique advantages of small and medium-sized enterprises is the key to enhance its 2 both domestic and international market competition becomes increasingly fierceAfter joining the wto, foreign goods can proceed in China, which makes the consumer market is very small and medium-sized At the same time, domestic market competition will be more In recent years, China's small and medium-sized enterprises can rapid development, largely thanks to the government and tariff barriers to adjust the macro- But after the wto entry, tariffs and canceling gradually, foreign products with high quality and low price to win the domestic consumer, it is undoubtedly to small and medium-sized enterprises more Facing economic globalization and the entry of wto, the core competitiveness of the small and medium-sized enterprises will sooner or later in the fierce competition in the 3 for sustainable development of the enterpriseThe small and medium-sized enterprises in China, many enterprises can why some people, develop, and some of the enterprise is just a flash in the Investigate its reason, the key lies in whether the enterprise with long-term competitive In certain period of small and medium-sized enterprises to gain a competitive advantage is not difficult, difficult is long-term competitive Economic globalization, due to the product life cycle is shortened, competition is critical to the success of the enterprise owns continuously develops new products and market competition ability of The long-term competitive advantages of enterprises from the core competitiveness of superior Only the cultivation of small and medium-sized enterprises core competitiveness, to drive the development of enterprise, the enterprise limited manpower,核心竞争力是企业独具的、能为企业带来经济效益的、支撑企业可持续性 竞争优势的核心能力,企业一旦拥有核心竞争能力,就会使企业形成长期优势,推动企业的长久发展。20世纪90年代以来,西方战略理论家们就十分关注企业核心竞争力,认为核心竞争力是企业成长的驱动力,是企业获取持续竞争优势的基础。一我国中小企业核心竞争力现状分析改革开放以来，我国中小企业得到了不断的发展，中小企业在经济发展中发挥了重要的作用，中小企业的生存和发展越来越受到人们的关注，它的地位也越来越为人们所认识。未来时代是属于中小企业的时代，充满活力的中小企业必将继续发挥其经营灵活自如、销售快捷 方便、资金周转灵活等优势，在竞争激烈的市场经济中取得自己的立足之地，并为经济发展注入新的活力。中小企业在发展中有自身的优势，但也面临一系列问题，当前中小企业面临的一个突出问题就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，具体表现在以下几个方面：企业战略意识淡薄，战略意图不明确持续竞争优势的发挥需要与发展战略相匹配企业战略意图表明了企业未来的前进方向、自己的业务定位、计划发展的能力。从目前来看，中小企业普遍存在着重战术、轻战略，依赖经验决策的思维定式。由于没有明确的战略意图，导致了许多中小企业经营方向迷失，经营领域模糊，经营的盲目性、投机性、随意性特点突出。有限的资源分散，跌入多元化陷阱多元化经营被很多中小企业认为是企业寻求规模扩张、利润增长、分散风险的策略。目前很多中小企业在主营业务尚不具备较强的竞争力的状况下，盲目实施多元化经营，由于资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源实力，尤其是影响了需要资源保证的核心领域或主营业务领域的竞争力，损害了对核心竞争力的培养，一些企业甚至丧失了原有的优势。研究发展投入不足，创新能力差椐调查，我国中小企业研发经费占销售收入的比例平均水平不到4%，而国际企业界普遍认为，研发经费占销售额的5%以上，企业才有竞争力；占2%仅够维持；不足1%的企业则难以生存。技术创新的动力在于企业的研发能力，对我国中小企业而言，研发投入的严重不足阻碍了企业进行技术改进和创新，严重削弱了企业的持续竞争能力，制约了企业的进一步发展壮大。组织结构调整滞后，管理混乱随着知识经济的发展，信息在管理中发挥了越来越重要的作用，为了及时的传递信息，沟通信息，必须对传统的组织结构进行调整，组织结构应向扁平化、柔性化方向发展。而目前我国大多数中小企业实行的还是传统的直线型组织结构，由于组织结构调整滞后，与国内大型企业及国外企业相比，我国中小企业的管理落后，尤其是企业的战略管理、成本理、质量管理、人力资源管理、销管理等方面，很难适应激烈的市场竞争。企业组织结构不合理，经营机制不活，是影响企业竞争力的带有根本性的深层次原因。二 培育中小企业核心竞争力的必要性企业核心竞争力是企业所拥有的,能够创造经济效益并难以被竞争对手模仿的独特能力,它是企业建立和保持优势的必要条件，是企业从技术到产品，从管理到战略综合素质的核心体现培育中小企业的核心竞争力具有重要的现实意义。我国经济已从短缺经济走向过剩经济在短缺经济时代，尽管中小企业生产的产品技术含量低,产品档次低,但由于产品供不应求,中小企业生产的产品仍然能销售出去并在市场中具有一定的优势。在市场经济体制日益完善的今天，产品往往供过于求,产品的买方市场已逐步形成,而且随着科学技术的进步，我国中小企业在市场竞争中的原有优势正在逐步消失,培育自己的独特优势是中小企业增强其竞争力的关键。国内外市场竞争日趋激烈加入wto后，国外的商品可以长驱直入我国的消费市场,这使得中小企业受到很大的冲击。同时，国内市场的竞争将更加激烈。近几年来，我国的中小企业之所以能较快发展，很大程度上得益于关税壁垒的调节和政府的宏观调控能力。而入世后，关税降低以至逐步取消，外国产品将以质优价廉赢得国内的消费者，这无疑是给中小企业更多的挑战面对经济全球化和加入wto的挑战，没有核心竞争力的中小企业迟早会在激烈的市场竞争中被淘汰。企业可持续发展的需要在我国众多的中小企业中，为什么有些企业能长盛不衰,发展壮大,而有些企业只是昙花一现?究其原因，关键在于企业是否拥有长期的竞争优势中小企业在某个特定时期取得竞争优势并不是很难，难的是长期保持竞争优势经济全球化时代，由于产品寿命周期的日渐缩短，竞争成功的关键在于企业是否拥有不断开发新产品和开拓市场的特殊竞争能力。企业的长期竞争优势来源于优于竞争对手的核心竞争力只有培育中小企业的核心竞争力,才能带动企业各方面的发展，把企业有限的人力
新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业核心的发展力，这已经成为新经济时代无可争议的真理。谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者；微软、思科、联想、宝钢、武钢、，那一家不是拥有数千名高级技术开发或管理人才。但对于这些企业老总们，最令人头疼的也是人； “IT人员不知道怎么了，你给他高薪甚至股权，他照样跳槽。”这些现象越来越成为我国大部分IT企业面临的普遍问题。笔者经过在上海宝山钢铁集团公司三年工作后，同时自己也作为一个跳槽者，经过和宝钢的人力资源部门招聘人员、被招聘大学生交流以后，发现这个问题其实受到了企业的机制、管理者风格、企业文化、人才的物质、心理需求的变化、薪酬模式、技术快速更新等一系列企业内部管理、外部环境等方面影响而产生变化。我国的企业应该如何确立自己一套可行的人力资源策略呢？在此，不想谈太多的理论，只想将一些实战中总结的经验与大家探讨： 浮躁，可能是目前许多老总们对刚刚毕业的大学生比较普遍的一个看法。有一部分大学生在求职时或刚刚开始工作时，自己还没有为公司作出什么贡献前，就先提出高薪，还要求宽松的工作环境，弹性的工作时间等等一系列要求；而且有一部分大学生频繁地跳槽，有时仅仅为了新公司比现在公司多几百元工资而已；还有一种现象，就是当今的大学毕业生在简历中夸大专业技能，或者编造经历甚至伪造学历；比如说了解某种编程语言就敢说精通、参与过某个项目就说是项目负责人。这些现象，使得老总们认为当今的大学毕业生过于浮躁。但笔者认为，这种现象并不是当今人才的主流；产生这种现象的根本是时代的变迁。新经济时代改变的不仅仅的是经济模式，它还改变着人们选择职业态度和价值观。当今大学生选择职业的态度代表了新经济的价值取向。 经过和很多自己的在宝钢工作的大学生交往,我认为,当今大学生的想法是：首先，人才认为自己的知识就能创造财富，获取薪水是应该和创造财富成正比；第二，人才关心企业的发展前景是否符合职业生涯发展、团队是否融合、企业文化是否接近自己的价值观，所以有必要先了解再下决定，选多几家很有必要。第三，技术更新不断更新给人才带来压力，他们不得不随时充实自己以免被淘汰，为此所付出的学习成本和精神压力应有所回报；第四，年轻就是资本，应该在年轻的时候追求利益最大化，要在40岁前获得可靠的物质保证。第六、以INTERNET为主信息技术的广泛使用，使得人才对人才市场的供需需求、薪酬模式有了大致的了解；同时作为自己的参考；信息的透明化使得人才与企业在商谈待遇等问题上处于知己知彼的平等位置。 企业中的大学生的离职期往往会呈现出“232”的特性。“刚到公司两个星期是一个危险期。员工在新环境下，往往会不熟悉、不适应。如果不给他明确职责角色，很容易造成人员的流失。3个月后是第二个危险期，这时员工对企业已经有了一定的了解，对同等职责的技术人员也有了了，如果在工作范围，薪资回报中不能进行合理的调整，也会形成流失。而两年是一个疲劳期，如果在两年的时间里，员工仍然得不到发展，工作也没有进步和变化，就很容易受到外界的诱惑。”笔者认为要特别注意这三个危险期，“每个企业都有一个人才流动的比率，在这个比率之内的适当流动，会为企业的发展注入新的活力，但是超过这个比率，就会给企业带来很多负面效应，无法形成稳定的企业文化，使企业的团队缺乏凝聚力和战斗力。人心不稳，也会给后来者形成一种不安全的心理。这对企业的发展是非常不利的。” “人才流动是件好事，活水才有生命力嘛，人员流动可带来技术上的交流。但流动一定要有度，否则不但给企业造成损失，对个人的发展也同样会带来不利。” 目前市场上人才流动很快,特别是IT人才,这主要有两大原因。其一，就是人才市场的供需问题。由于目前中国经济的平稳发展以及中国加入WTO后,更多的外国企业直接在中国投资，他们投资的大多都是高新技术企业这样导致该领域的人才需求突然倍增，致使人才供给相对不足,技术人才炙手可热。于是企业争相使出浑身解数来吸引人才，高薪、股票期权、优惠的福利制度…… 企业总是觉得有需要或是在某个职位空缺的时候，才想起招聘人才，这种做法存在于大多数企业，普遍认为这是个很正常的现象；其实人才是不会等到你想找他的时候，他会出现，尤其是抢手的人才，你需要别人更需要。因此，企业由于人才的流失比较大，,加上企业的发展速度也比较大,这样企业必须储备一批人才。因此你的人力资源负责人应该时时刻刻想到招聘人才，以供未来3个月的人才需求。著名的路由器生产商思科（Cisco）和网景公司（Netscape）就时时刻刻通过各种手段招聘储备人才。 珠海很多管理者说起技术人才，真是求才若渴。但一问他们有没有专职的人力资源经理，50%没有；即使有的话，要么是行政副总或者办公室主任兼任，要么是某个助理管，从实质来说，对人力资源这个职位不够重视。其实，人力资源负责人在许多大的公司里是非常重要的职位，他不仅仅是负责招聘、人事管理，而且是制定公司发展战略、进行绩效考核、薪酬设计、培训的实施者。企业认为招聘完了，培训过了，薪酬设计好了，似乎没有人力资源部门什么事了。这忽视了一个很重要的环节，就是激励；人才不但需要物质的激励，更需要精神激励，更通俗的叫做思想工作。技术部门的负责人与人力资源负责人就好象军队中的团长与政委，一个管用人、研发、开拓，一个管关心人、激励士气、缓解冲突和解决矛盾，两者是相辅相成的。人力资源，就是如何利用人力这种资源创造财富。因此请一个优秀的人力资源经理，他一样会象技术开发部门那样去创造财富。 如何招聘到合适的人才？这首先是每一个管理者最头疼的问题，登报、互联网上登广告、参加人才交流会等等都试过了，虽然简历收了一大堆，但真正挑选出的，没几个合适。其实，好的人才就在周围。“人以类聚”，这些人才平常交往最多的肯定还是技术方面的人，或者是过去大学的同学，或者是故友、网友，大家如果话不投机，肯定不会交往。因此，鼓励公司的员工推荐他们认为合适的人才进来，远比招聘来得成效高。这还有几个好处，一个对技术比较了解，容易沟通；二，对人品、性格、经历了解，不会引来那些心术不正、动机不纯之人；三，推荐人本身对公司和被推荐人无形都有一种责任感，可以起到监督作用。华为公司就经常鼓励自己的技术人员、管理人员向公司推荐人才，而且效果显著。当然，用这种方法的企业一定要拥有良好的企业文化，企业有一定的规模，而且管理好，员工与公司的关系比较密切。 招聘必须根据人才类型选择不同的方式： 普通人才找人才市场：通常普通员工、技术性不强、专业要求不高的可以通过人才市场招募到。 中级人才找网络：软硬件工程师、中低级程序员、工程师、项目主管这一类技术性、专业性强的人才最好通过网络；因为这批人最活跃，随时寻找更好的发展机会，他们频繁使用网络。因此对从网络找工作，了解、最新动态有着浓厚的兴趣，而且利用互联网找工作或求职成为时髦。 高级人才找猎头公司：至于真正的高级人才，如总经理一级、技术开发经理、财务总监等管理、技术、财务、市场等核心任务大都是被重用，薪酬待遇可观，事业有成。即使有跳槽的愿望，也不会到流动市场（招聘会、报刊广告）去选择。高级人才大部分会选择高级人才跳槽喜欢通过猎头公司或朋友推荐，可以获得薪金谈判的缓冲。更有些高级技术人才即使才华出众，有时往往人际关系能力较差，难以与人合作。这一切，需要通过猎头公司来协调完成。猎头公司的顾问们都出身于企业的中高级管理层，担任过人力资源经理或相关职位，普遍拥有MBA等学历，经验丰富；他们善于与高级人员打交道，而且有共同的语言，并且能客观分析人才的长处短处，并提供职业生涯规划，巧妙地将人才与企业联姻在一起。优秀猎头公司不仅仅能替你寻找到高级的人才，而且能替你防止你的人才被别的公司挖走，并能设计股票期权，培训你的人才，做你人才的思想工作等等。
二、 战略管理会计的内涵 那么，什么是战略管理会计？由于战略管理会计属于一个新的研究领域，对于如何界定其概念以及如何进行操作等问题，均尚无统一定论。 “战略管理会计” 一词的首创者是被公认为战略管理会计之父的英国学者赛门斯（R R Simmonds）。在他1981年出版的《战略成本分析-从管理会计到战略会计的演进》一书中将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。布朗维奇 (Bromwich)等学者在其研究报告中着眼于最终商品市场，将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson在《战略管理会计》中则强调战略管理会计的外部指向（Outward looking）和前瞻性(Forward looking)。 我国在80年代就对管理会计的发展较为关注的余绪缨教授认为“战略管理会计”是为企业战略管理服务的会计，它从战略的高度，围绕企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，即提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业决策层知己知彼地进行战略的制定和实施，借以最大限度地促进本企业“价值链”的改进与完善，保持并不断创造竞争优势，以促进企业长足、健康发展。 从不同视角研究战略管理会计的学者很多。关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有些观点主要着眼于美国学者迈克尔 波特（M E Porter）在1980年发表的《竞争战略》中所提出的五力战略分析模型与他在1985年发表的《竞争优势》中提出的成本优势、差异化与目标集聚三种基本竞争战略优势中的成本优势战略。有些学者如Wilson的观点则更侧重于产品寿命周期。即便如此，这些定义都有一个共同点，体现了战略管理会计的一些基本特征，即重视外部环境和市场，注重整体性和前瞻性，注重使企业长期发展，从而为企业的战略管理与决策提供信息。 三、现行的管理会计是否会被战略管理会计取代？ 对于传统管理会计不适应现代企业的决策，到底应该从传统的基础上稳步推进管理会计的发展，还是进行全面创新，这在学术界一直争论不休。这一争论基本分为两大派别。一派是“传统管理会计学派”以美国斯坦福大学的霍恩格伦教授（Charles T Horngren）、哈佛大学的安东尼教授（RN Anthony）、英国曼彻斯特大学的思盖本斯教授（RW Scapens）等为代表，主张一切以成本为中心，将数量方法及其它先进的管理方法，如战略成本管理方法引入管理会计体现，在传统的基础上稳步推进管理会计的发展。另一派以哈佛大学的罗伯特卡普兰教授（Robert S Kaplan）、太平洋路德大学的托马斯约翰逊教授（H Thomas Johnson）为代表的“创新管理会计学派”，主张以全方位创新为目标，注重学科间的交叉发展态势，通过不断创新改进现代管理会计的控制系统，建立各种数学模型，有效地控制、评价企业的绩效。 但是，不管理争论是否激励，双方学者都不否认应该建立适合战略决策需要的管理会计信息系统，都主张管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。战略管理会计是以传统管理会计的基础为适应当代企业保持和创造长期竞争优势的决策要求而做出的新的改良与探索。尽管战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷而产生的，但这并不意味着传统管理会计已失去其存在的必要性。我们坚持现代管理会计应由战略管理会计和战术管理会计组成。传统管理会计注重内部控制，从战术的角度提高企业的内部效率；而管理会计则追寻高屋建瓴式的决策理念，站在全球竞争的角度，思考企业与其外部宏观与微观商业环境的关系，同时使用财务信息与非财务信息，采取长期性、全面性、前瞻性、外向性的理念，采用新的绩效评价方法，运用如“客户盈利能力分析（Customer profitability analysis）“产品赢利动态分析（product profitability analysis）”、价值链分析方法（value chain analysis）、成本动因分析方法(activity based cost analysis)、产品生命周期成本法(life cycle costing)，经验曲线（learning curve analysis）、成长与占有率矩阵（Boston consulting Group- growth and share matrix）等这些灵活多样的管理会计的新方法。因此，战略管理会计是管理会计从微观到宏观的扩展与补充，两者是相辅相成的。
人家要的成本，这是一个大类。你老说物流成本做什么啊？你是不是学的物流啊，我学的物流专业我都不给他说这个。对不上的嘛。
（四）战略业绩评价 自从美国学者亚历山大沃尔创建综合财务评价指标体系以来，企业业绩评价问题一直是财务、会计与统计学等学科研究的重要问题。从战略管理的角度看，业绩评价能有效连接战略目标和企业经营活动，将企业的战略目标具体化。市场与客户需求变化、产品与技术更新等速度的不断加快使企业提高对客户的要求做出快速的调整以满足客户的需要的能力成为提高企业核心竞争力的首要条件。业绩评价体系也应将管理者的决策与行为引向企业长期、综合的战略目标的实现与核心竞争优势的巩固与建立上来。现行管理会计中使用业绩评价指标，在国外普遍是以一定期间的会计收益为基础来计算的“投资报酬率（Return on capital employed 简称ROCE）”占主导；在我国许多国有企业运用改进以后的功效系数法 ，但这些都是单一的、注重对结果的考评的纯财务性质指标，它忽略了对过程的控制，易导致决策者与管理人员的短期行为。而现代企业所面临的竞争要求其管理者在这同时更应注重对市场占有率变化、技术革新、顾客满意度、服务水平、产品质量、人力资源、市场战略等多方面的变化的控制、管理与应变。而在这些方面的表现与能力的评估则更需要对业绩进行多方面的非财务计量才能达成。 战略管理会计趋向于运用综合的、财务和非财务指标相结合的，前瞻的战略性业绩评价，并把企业战略、具体行动和业绩考评进行组合，对不同的战略灵活地采取不同的评价指标来达到导向、保持与实现企业长期竞争优势的目的，例如提倡使用标杆法（又叫基准化分析法，Benchmarking）和平衡计分卡（Balanced score card）。 由美国施乐公司创建的标杆法是指从企业或部门主体的外部寻找绩优操作作为标准，评价本主体的产品、服务或质量等以了解它们目前在行业中所处的位置及与绩优企业的差距，并持续加以改进的方法。采用标杆法的业绩评价方法选取外部评价标准，这一外部的标准不受行业或地区限制，如英国铁路公司成功地向英国航空公司借鉴清洁车厢的经验，美国汽车工业协会成功向英国天然气公司借鉴电话处理程序。 平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。它起源于1992年卡普兰（R R Kaplan）教授与诺顿（D P Norton）在《哈佛商业评论》上发表的文章《平衡计分卡：能驱动绩效的评价工具》（The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance）中所提出的从财务、顾客满意度、内部业务流程、创新与学习等等相互联系的四个方面将企业的战略目标进行系统化、具体化的评价。这一综合业绩评价观念一经提出便以惊人的发展速度为世界上许多大企业所接纳，根据Gartner Group调查表明：在过去的十几年间，《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。它很好地平衡了财务与非财务指标（财务指标相对于顾客、内部业务流程、创新与学习这三个指标）、近期与远期目标（财务、顾客、内部业务流程这三个指标相对于创新与学习这个长期指标）内部与外部因素（内部业务流程这一指标相对于顾客满意度这一指标）之间的关系，将企业为实现长期战略目标而制定的所有目标和指标系统地结合在一起。实施这一方法成功的案例如美孚石油公司，该公司在成功引入平衡计分卡后，每一位员工甚至连送油的司机都会从他的角度去思考战略的实施，当运油去加油站时会同时观察该加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户新需求等等，并及时将这些信息反馈给公司，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年起赢利率便连续四年保持行业第一，并于1999年成功与埃克森合并为埃克森美孚（Exxon Mobil）集团公司,根据2006美国权威《财富》杂志世界500强企业排名，埃克森美孚以营业收入以将近3400亿的营业收入名列500强榜首。
In the enterprise strategy cost management exists question and related countermeasure