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形成性评估（一）指南：主题的同学联系，讨论具体的计划，讨论什么应该被纳入决策方案？学生可联系以下具体方案： 1“城市生活无资金准备的救援人员安置办法” 2“的住房供应结构的调整，以稳定住房价格的意见”（简称六国）的方法是第一？上网的公共政策方案的内容，并仔细阅读。然后结合课本第98条“决策方案的具体内容，”写的讨论提纲。实践的例子很多，你知道，从示例2-4就行书写。后讨论的轮廓形式，由于时间不能进行讨论的，不是必需的。 只要学生写的理由，良好的组织，能够证明就可以了。 形成性评价（二）时间：之后的第五至第七章之后的学习资料。 问题：一致与期末考试。 一。名词解释（每小题5分，共10分） 1贸易理论：该政策执行是一个政治上讨价还价的过程。这中间，政策制定者和政策对象之间通过买卖力量的相互作用不同的方式，并达成某种妥协，让步或谅解。根据值一些标准的制定政策目标和计划是一个理想的结果，但在实践中这是行不通的。 2的Delphi：Delphi法是一种直观的预测技术。它是在1948年由兰德公司的研究人员首先发明到古希腊神话到oracle，可以预知的神庙阿波罗“德尔福”（德尔福）名称的网站未来。这项技术最初是为军事战术，以预测和设计，然后由政府部门和商业部门逐渐采用，并扩展到教育，科技，运输，研究和开发，太空探索，住房，预算和生活质量，等领域。 2。选择题（试卷1分钟，10分钟） 1。对于不相关的类型决定的利益，一般来说应当强调“（A）”。这是一个非常合适的“职业操守”的思维类型，无论是在利益或有关决定的决定无关的利益，我们需要推广。 答：淡泊务实的BCD退避三舍积极参与 2（B）制成的政策执行名模。 。 A克朗B C史密斯西蒙D拉斯韦尔 3人接受了政策反应分为三个不同的层次：服从，认同与（D）。 A响应B深度 C反射D内在化 4。政策评估的本质是（C）的判断。 A利息收入B事实 C价值D可行性 5。诱发一些理解媒体，灵感，思维过程忽大忽指的是（C）。 AB立体图像思维思维思维直流灵感直觉思维 6。政策评估是对政策的分析（）一样。 农行结论的问题D计划目标 7人接受的政策反应分为三个不同的层次：服从，认同和（C）。 A反映B深度C内在化D响应 8。史密斯认为，政策执行有（一）基本要素必须仔细考虑。 A四B三C两个D五 9。思维是对客观事物和规律乙以反映之间的关系的性质有意识的心灵和思想指的是规则和思想的基础上东西的人的客观规律方法形成。 A意识，客观性和直接 B意识，一般和间接 C意识，一般和直接 D通用性，间接性和主观性 10，有一个基本的假设是完全理性的思考：D 答：这人的行动是或者应该是与感情线，或可以从务实的角度来解释人的行为是理性的。 二，人的行为是不理性的，或无法从务实的角度解释人类的行为是理性的。 三，人的行为是或应该是理性的，或者无法从务实的角度解释人类的行为是理性的。 D人类的行动是或者应该是理性的，也可以是从务实的角度来解释人的行为是理性的。 3。选择题（2分，共10分） 1，从政策制定者对政策分析的实施态度，政策执行问题有几种类型（A，B，C，D，E） 。 A冲突类型B折扣类型C迟钝D刚性E型结构 2，（）的评价标准谈判人员的类别，所产生的利益平衡的过程。 A适度有效的BCD总体目标 3。从不同的角度分类，公共政策评价可以分为（A，B，C）。 AB公司正式评估和内部评估和外部评估表现C事先评估，评价和实施的总体评价和事后评价的四部分评价 4。固有特性立体分层的思想，多维，接触性，系统性和（A，D）。 A，整体性，B，普遍性 C，灵活性D，动态 5。优点是头脑风暴（A，B，C，D）。 答：它能够一起玩的一组智慧的专家，情报专家产生互补效应; B它使专家交流信息，相互启发，一个“思维共振”效应，爆发出更多的火花创造性思维; C专家团体所拥有的知识和信息，并提供多单专业知识的数量和有信息的量大得多; D除了提供专家会议审议的问题不是一个人的思维和提供替代更多的成员，更全面，更合理的选择各方面。 4。简短的答案（试卷10分，共30分） 1。简要浴盆型号。 答：事物的发展变化，以及各政策决定之间的政策相对稳定的矛盾有其破坏过程。以确保政策执行的可靠性，有必要控制其无效。理论分析基础上的可靠性，在政策和方案的实施，在早期失效，偶然失效和退化失效三个阶段的“失败”的表现。这种政策的失败率的变化，类似于浴缸。人们把这种曲线也被称为“浴盆模型”。例如：实行家庭联产承包责任制的政策，实施和调整。 2。描述的轨道特性决定的。 答：跟踪特性①决策具有产生最初的决策机制和造成环境的客观分析，以确定链路，造成失误，在此基础上正确决策的回顾性分析; ②非初学者来说，这个决定是不是零为出发点，但在过去一直是提高决策; ③双重优化，这不仅比原来更好的建议，也有多种方案，以改善最佳; ④心理效应，这应该对各种内部和外部的决策客体关系给予充分考虑。 3。公共政策评价作为公共政策过程的一个组成部分，和一般的区别是什么评价活动？ 答：①公共政策的政府选择管理行为。 ②由于公共政策利益的分配是一个动态过程，那么公共政策的做法是因为时间，因为潜在的移动通道的动态过程，和。 ③公共政策是选择公共利益，集成，销售和实施的过程中，和它的时间来考虑是否符合公众利益已分配和实施评估的科学性和有效性。 5。论述题（试卷20分，共40分） 1。分析测试电流的问题。 答：首先，为了更换抽吸研究服务;第二，好恶取代科学;第三，为了评估手段为名利;第四，在替代的物质的形式存在;第五，人为第六，人才，资金的缺乏;信息障碍。 2。例如法律在现实思考Mingbalamu屁股在公共决策中的作用。 答：“巴拉姆的屁股，”解释说，一旦决策者知道你会得到什么，它会削弱吸引力;抛弃担心事情会增加。巴拉姆驴子思维方法，基本过程就是让决策者煽情挑剔的每个逐项高潮选项，使得它失去了吸引力。如果他成功了，那么他们将不再是痛苦的放弃一些东西，所以产生出最好的决定。 如果一个政府拆迁新市区相当大的土地，这是一个黄金地段，但它用来做到底，却成了政府的风险的心脏。因为什么样的领导都知道，一旦决定，新建成的，它不能被改变。在？？城市，但城市的省市核心区都有人盯着它到底做什么用。决定变得困难，嘿嘿土地闲置很长一段时间。 基本程序：（1）涵盖了大型商业建筑，采取市区的优势，作为纳税服务的市政融资服务;但周边商业楼宇已经无处不在，创建这样一个大型商厦，到底有多少是必要的，到底该城市是否真的可以增加收入本质上是一个问题; （2）建立一个大型的免费公共停车场，以提供休闲空间，但并没有造成资金; （3）盖政府大楼，改善劳动条件，政府的新面貌。但现在的政府是不是恶劣的工作条件，然后大兴土木，可能会引起争论的社会; （4）盖一个大型停车场，缓解市中心的交通压力。但这么好的地段建一个停车场，是一种浪费;很多人提出的一个地下停车场的建设就可以。 经过这些考虑，公园的建设已成为一个更加可行的选择。 形成性评价（3）须要求写上的工作报告或调查报告，没有标准答案，只要我们有一个主题来写的内容，从开始到最后，有条不紊足够的话可以可以自圆其说。 以供参考： 1对公务用车改革的调查与思考 2广州交通问题的调查和分析PN / 7GK 3城市医疗改革的问题？思考G+？ B0^调查
5网吧管理的现状与思考:: 特定的形成性评价（4）主题要求案例分析，没有标准答案，学生可以找到一个公共政策案例进行分析。只要分析推断，连贯，字达，你可以能够自圆其说。 案例：C 自1999年以来，中国的沉阳，上海，成都，海口等城市纷纷出台这样的政策类似责任的事故，如果因违法行人，机动车方的后果的伤害可以不承担责任，这就是所谓的“Zhuanglebaizhuang”。 “Zhuangliaobaizhuang”的规定引起了广泛的关注和争议。 2000年5月5日，“南方周末”上发表，从各个角度“Zhuanglebaizhuang”道路规则的小组讨论。 2004年5月1日启动了“中国的道路交通安全法人民共和国”的规定，对事故的责任，因为行人违反破坏性后果，车方必须承担的责任，这意味着道路长度“Zhuangliaobaizhuang”规则是否定。
一、阅读了解：首先是阅读财务报表。仔细阅读会计报表的各个项目。在阅读时应该注意以下内容：一是金额较大和变动幅度较大的项目，了解其影响；二要了解公司的控股股东的情况以及公司所属子公司的情况，了解控股股东的控股比率、上市公司对控股股东的重要性、控股股东所拥有的其他资产以及控股股东的财务状况等。对于子公司，要了解上市公司持有的股权比率、子公司销售与母公司以及各子公司之间的相关性、子公司销售额和盈利对母公司的贡献度以及各子公司的所得税率和执行优惠税率的阶段。三是还需对关联方之间的各类交易做详细的了解和深入分析。对其中交易量大、交易所产生收益大的交易行为，以及关联交易的定价依据及支付手段予以特别关注。该类关联交易主要包括资产转让、组建合资公司、销售、采购、商标使用以及资金占用等。阅读财务报表时应重点关注以下项目，第一，应收账款与其他应收款的增减关系。如果是对同一单位的同一笔金额由应收账款调整到其他应收款，则表明有操纵利润的可能。第二，应收账款与长期投资的增减关系。如果对一个单位的应收账款减少而产生了对该单位的长期投资增加，且增减金额接近，则表明存在利润操纵的可能。第三，待摊费用与待处理财产损失的数额。如果待摊费用与待处理财产损失数额较大，有可能存在拖延费用列入损益表的问题。第四，借款、其他应收款与财务费用的比较。
一、中小企业财务管理的特点1．内部管理基础普遍较弱。中小企业受生产资源和人才资源等方面的限制，管理机构简单，内部控制制度不健全。而且中小企业处在盈亏平衡的边缘，无暇顾及内部管理的有效性。2．抗风险能力较弱，信用等级较低。中小企业的资本规模有限，决定了它们抗风险能力先天不足，从而影响其信用等级。融资渠道相对有限。中小企业受自身条件限制以及现行体制、政策影响，融资环境非常恶劣。4．对管理者的约束较多。中小企业有可能由于资金短缺而雇佣不起足够的管理人员，也可能由于缺乏在市场开发、财务分析、人力资源管理等方面经验丰富的专业人员，从而使管理者必须事必躬亲。二、中小企业融资困难的原因和如何解决原因：（一）融资体系方面的原因1．在直接融资上，现行的上市额度管理机制决定中小企业很难争取到发行股票上市的机会；发行债券上，因发行额度小也难以获准。2．在间接融资上，由于企业本身素质不高，人才缺乏、内部组织关系不稳定、规模经济效益差、经验风险高、信用等级低等原因，往往难以满足银行等金融机构的贷款条件。3．银行贷款政策倾斜、手续繁杂、收费高，而财产拍卖、信用融资担保、资产评估、信用评估等机制建设的滞后，更难得到银行的贷款。（二）中小企业自身方面的原因中小企业财务信息不够规范和透明，使得银行为中小企业提供服务有较高的成本和风险，降低了银行贷款的积极性。解决方法： 1．构建完善的政策和法律保障体系2．建立和完善中小企业融资的信用担保体系3．建立财政有限补偿机制及各种优惠政策 4．企业通过提高自身素质，提升企业竞争能力 三、策略联盟的含义、主要形式、特征和类型含义：策略联盟是指两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标、实现相似的策略方针而采取的相互合作、共担分险、共享利益的联合行动。主要形式：1．联合研究与技术开发2．合作生产与材料供应3．联合销售与联合分销特征：1．策略联盟的最大特点是强调合作，而不是合资。在选择联盟的方式时有一个从低度参与向高度参与的发展过程，因为联盟的深度首先取决于彼此的了解和信任程度，随着了解的加深，逐渐增加投入。2．联盟各方仍具有法人资格，同时既不失小企业的灵活性，还可以避免企业间合资、合并难以消除的摩擦，更可以在实质上获得与大企业相媲美的竞争优势。3．联盟的组织形式相对较为松散。4．策略联盟对联盟各方的非联盟领域的影响比较隐蔽，冲击程度较轻。类型：（一）从母公司对联盟的资源投入和对联盟的产出的安排划分1．业务联合型，如果母公司只投入有限的资源，这些资源具有临时性，彼此都没有股权参与，这些资源最后将完全返回母公司，那么这种联盟就属于非股权项目合作。2．伙伴关系型，双方愿意投入较多的资源，但也不涉及或很少涉及股权参与。3．股权合作型，双方均有股权参与，但双方仅投入最低限度的战略资源。4．全面合资型，双方都投入大量的资源，并允许联盟创造的资源继续保留在联盟中（红利、专利费除外），双方股权参与较深。（二）按联盟对企业业务的影响方式划分1．垂直式，单个企业分别从事本身专长的价值活动，而通过联盟的方式联结这些不同的价值活动，以构成较为完整的产业价值链的功能。2．水平式，是整合类似的价值活动，以扩大营运的规模，降低规定成本投资的比例，发挥规模经济的优点。作用：策略联盟可以避免无谓的竞争，减少风险。2．改善规模经济和生产合理化，通过联盟集中资源，减少重复与浪费，使之高效率的运用，提高联盟企业整体的竞争能力。3．共享市场经验或知识，获得互补性技术。4．克服政府的贸易限制或投资障碍。
其实很简单的你只要将每项财务指标的增减变动原因根据公司的实际情况进行对比说明即可(对比数为上年数及本年发生数),如无明确的理由就随便瞎造,合理就行
公司治理结构 第一节 从“羞答答”到“甜蜜蜜”——国威集团高管持股计划咨询案例 背景陈述 这是一家集科、工贸、金为一体的国家大型二级企业。公司股票自上市以来，经济效益逐年提高，连续四年被授予当地“利税大户”的称号，不仅在当地赫赫有名，在业内也是威名远播。笔者在此就选“威名远播”这个意思，为这个国字头的大企业取名为国威吧。国威集团的一把手是位风度翩翩、仪态大方的巾帼英雄。当年，这位当家花旦风华正茂，被国资局派下来接起这么大一个摊子。她在国威集团数十年如一日，任劳任怨，不知不觉已年过五旬，青丝如雪。 离“退居二线”的日子越来越近了，越是付出就越盼望着有所回报。终于某一天，在一次例行的管理工作会议上，一个同样在国威集团奉献了一辈子的资深高管人员明确地把自己“希望在退休前落点实惠”的想法摆到了桌面上。结果一石激起千层浪，大家的想法竟然惊人的一致。于是，在企业内实施高管激励的决策立刻在以这位女董事长为代表的高管层内达成共识。按照她事后对咨询顾问们说的心里话就是：“我干了一辈子，什么也没得到啊。”一句大实话道出了中国众多国有企业老总共同的心声。可以说，国威集团的领导层均面临退路和归属的问题，实施高管激励是众望所归。 另一方面，国威集团近年来的高速发展也得力于内部一批中坚力量。从对后辈领导力量的激励来看，国有企业的薪资结构和晋升机会并不具备竞争优势。年轻的干部，尤其是一些从人才市场上招聘来的职业经理人也表示过：决定他选择职业去向的因素有两个，一个是职位上升通道，另一个就是个人的收益。当他们的个人收益无法达到预期值时，就会考虑跳槽。当这一老一新的两种情绪交织在一起，就动摇了这家上市公司长期发展的基础。 决策过程 在一致同意要实行激励政策后，接下来的问题就是：什么样的人可以被纳入到激励的范围中？对于国威集团而言，实质上是两套班子，一套人马。集团公司的总裁是股份公司的董事长，除了股份公司的总经理不是集团公司领导外，其余人员均兼任集团领导。这也是依照国家对上市公司高管层的要求，否则，估计股份公司的总经理也会在集团公司担任相应的职位。 在被激励的对象董事会成员一个都不少。对高管激励稍有常识的人就会知道，高管激励一般是由代表股东利益的董事会为了激励和制衡高级管理层而设立的一种制度。怎么绕了半天把制定这一制度的人也给绕了进来？原因其实很简单：国有企业的董事会成员就是高管层。国威集团董事会成员本身并不是股东，他们只不过是国有资产的代表人而已。也就是说，在股东和高管人员之间存在的委托代理关系在股东和董事会成员之间仍然存在！这就是中国公司治理结构中的委托代理关系上移现象，见图3-1。董事会成员通常也被列入激励的范畴，这是中国国企典型而普遍的现象。董事会和高管层同一张面孔，也就从根本上回答了为什么国有企业制定的高管激励政策常常激励有余而制约不足。 方案酝酿阶段，国威集团管理层就碰到了一个棘手的问题：由谁来制定具体的激励方案？是自己人做还是找专家？虽然自己人非常熟悉企业内部的状况，可在实际情况中多半行不通。原因有二：第一，企业内部人往往处于避嫌的考虑，面对企业里纷繁复杂的人事关系，不愿意承担这种涉及利益转换、容易吃力不讨好的麻烦事；另外，高管激励方案的设计涉及到很多操作层面的细节问题，要求制定方案的人不仅要了解企业，更要了解相关的法律法规和证券市场知识，企业内部人的能力往往有限，无法承担起此项重任。 出于以上原因，多数企业都会选择外部的专业人士来制定激励方案。此时，国威集团又面临着两种选择：是找投资银行还是找咨询公司？前者的优势在于他们对证券市场的交易过程和激励模式非常熟悉，找他们来做，企业高管激励方案只要在政策允许、时机成熟的前提下，就可以顺畅地进入操作层面；但不足之处在于，投资银行的专家们往往将方案的重点集中在企业高管的短期激励上，而忽略了促进企业长远发展的、对高管长期激励和约束的措施。相反，管理咨询公司在做员工持股计划（Employee ，简称ESOP）或管理层收购（Management Buy-out ，简称MBO）时，除了关心交易过程外，更注重的是激励效果，注重的是企业的长期发展。 最终，国威集团选择了管理咨询公司。双方共同制定了以业绩股票为核心的高管激励方案，即对公司高层管理人员和董事会成员的年度业绩进行评价的长期激励和约束机制。其主要内容是：在公司整体业绩达到或超过预定目标的条件下，公司发给上述人员限定用途的奖金用于购买一定数量的公司流通股票。之所以选择流通股作为激励手段的变通措施，是因为如果用非流通股和国有法人股，则在套现等诸多操作层面上依然存在相当大的难度。 在设计方案时，如何平衡各方的利益至关重要。考虑到大股东和企业的利益，为吸引优质人才，鼓励高层管理人员注重价值最大化和长期股东价值的创造，应尽量降低薪酬的成本或稀释股票价值；若顾及到高层管理人员的利益，应使其以最低的风险获得最高的收益，保证他们的努力成果得到应有回报，其薪酬结构应在业内具备较强的竞争力。顾问团队就是要在企业和个人这两种利益之间寻找到那个最合适的平衡点。 在新的方案中，国威集团高管层新的薪酬结构由四部分组成：在原有基本工资、岗位津贴、福利补贴基础上，加入可与短期奖金计划结合运作的股权激励部分。原有的三部分与岗位挂钩，属于保障性收入；股权激励部分则与实际贡献挂钩，属于激励性收入。这就构成了长短期激励相结合、激励与约束相结合、激励与保障相结合，以体现岗位贡献为目的的薪酬结构， 业绩股票计划建立在公司发展战略及年度计划完成的基础上，并通过业绩考核来实现。参加业绩股票计划的高层管理人员可获得的业绩股票由其岗位系数、公司整体业绩和个人业绩三个因素决定。其中，公司整体业绩指标实行按年份设定的原则，逐年提高以达到激励长期发展的目的。只有在公司整体业绩达到预定目标的情况下，个人业绩达到绩效考评的要求，才能获得业绩股票的奖励。 具体而言，国威高管层薪酬中的股权激励部分受公司业绩和个人业绩两个条件制约，二者缺一不可。针对公司业绩考核部分，顾问团队选择了净资产收益率和年净利润提高率作为考核指标，完成指标可获得事先约定的奖励，是个人获得激励的先决条件；针对个人业绩考核部分，针对个人岗位职责，由直接上级和本人共同设定考核指标，并报董事会通过。在个人考核结果达到要求的前提下则可获得股票激励，否则行使约束条件。选择净资产收益率作为公司业绩整体考核的指标，是考虑到净资产收益率不仅能够反映公司的综合盈利能力，而且具有在行业内的横向可比性，同时也有助于提高资产的使用效率，促使产生更合理的资本结构。 首先，我们来看岗位津贴部分。它能够在高管收入的整体构成中发挥很好的协调与平衡作用，同时充分体现激励方案设计的主动性与科学性。在设计国威集团高管人员的岗位津贴时，顾问团队以价值体现、生活保障、社会公平、岗位区别为原则，将岗位津贴分为董事会系列和经理系列。前者包括董事长、副董事长、董事和董秘，后者包括总经理和副总经理，两个系列的岗位津贴基数相等，只是在岗位系数上有所区别。 岗位系数用以平衡因为岗位责任、工作性质不同而产生的差异。比如副董事长和总经理的岗位系数相等，而董事长的岗位系数为副董事长和总经理岗位系数的一倍。岗位系数与岗位基数的乘积就是该岗位的津贴数，即岗位津贴=岗位基数╳岗位系数。如果某高管兼任两个系列的职务，其岗位津贴则采取累计计算的方式。 然后，让我们来研究一下股权奖励部分。与岗位津贴相同的是，业绩奖励也要用到岗位系数。不过在股权奖励中涉及的岗位系数与岗位津贴中用到的岗位系数不同。在这里，顾问团队以董事、副总经理、董秘的岗位系数为基数，取值为1，将副董事长、总经理的岗位系数定为基数的2倍，董事长的岗位系数为基数的3倍。另一个与岗位津贴的发放不同的是，业绩股票计划在高管身兼数职的情况下，只计算其最高职务的岗位系数，并不做累计计算。依据岗位系数，高管个人年度业绩奖励额度=公司年度总奖励额度× 。计划实施周期为三年，正好是高管人员的聘任期，每年年末考核。 在业绩股票计划的操作层面，顾问团队为国威集团设计了固定股票计划、奖励基金购股和“固定股票+奖金”三种模式。具体而言： 第一种，固定股票计划模式。在业绩达到预定目标的基础上，由公司拨出指定用途奖金，用以高管个人名义购股并锁定，在其任期内分年度实施。比如数额为流通股份的10‰（三年中每年实施3‰）。若目标没有完成，高管须自己支付购买股票的费用。——这就是极具中国特色的激励方式。此方案的优点在于操作较为简便，长期激励与约束清晰，公司成本已事先确定；其缺点是激励固定,若公司快速发展则高层无法有效分享业绩增长，而公司方面短期现金压力较大，激励总成本不得超过税后净利润的一定比例。 第二种，奖励基金购股模式。在业绩达到预定目标的基础上，提取公司税后净利润扣除公益金与公积金后的余额的一定百分比作为奖励基金分配给公司高层。比如该比例为5%，该基金必须用于购买公司股票并锁定。不过，作为约束条件，公司高管层也需要交纳固定数额的风险金。此方案的优点在于激励作用大，与业绩（净利润）直接挂钩；缺点是高管持股数量不确定，受市场价格影响较大。 第三种，“固定股票+奖金”模式。在业绩达到预定目标的基础上，提取公司税后净利润扣除公益金与公积金后的余额的一定百分比，作为奖励基金，预设该比例为5%。该基金首先支付固定数量股票的费用，比如为流通股的6‰，三年中每年实施2‰。公司预先为高管垫付，以高管个人名义购买并锁定，剩余部分以现金形式发放。若目标没有完成，高管须自己支付购买股票的费用。换言之，这也是对高管的一种约束方式。这种方案取前两者之长，使长短期激励有机结合。股票预先购入,使公司成本事先确定，同时激励与业绩表现也直接挂钩；不足之处在于约束力度依然相对较小。 针对“固定股票+奖金”模式，顾问团队计算出了高管长短期激励的大致比例。假设国威集团当年净资产3亿元，其后两年净资产按5亿元计算，净资产收益率8%，提取5%作为奖励基金。则3年奖励基金总额约为520万元。如果股票额度为流通股本的6‰，股票总数量为6万股,每年额度为2万股,现在购入的总成本约为340万（按股价5元/股计算）,现金激励为180万元，股票激励与现金激励比例约为2:1。这就说明，如果提取流通股的6‰作为固定股票额度，那么高管的长短期激励比重约为2：1，这是一个恰到好处的比例。顾问团队也曾用流通股的5‰为国威集团高管层算了一笔账，现在购入的总成本约为420万,现金激励为100万元，比例约为4:1。两相对比，国威集团董事会和高管层一致选择了前者。 不过，不论选择其上哪一种“落袋”模式，三种方式的操作周期却始终控制在三到五年内。这和国际惯例有很大的区别：在欧美等国家，股票计划或期权计划的周期大都超过五年，有的甚至达到30年。之所以这样做，就是为了将企业的长远发展和高管个人利益真正捆绑在一起。而在中国，一来因为高管层多半就是董事会成员，二来大家辛苦了大半生都指望着最终能有所回报。 根据股票额度为流通股本的6‰计算，3年期国威集团高管层按照业绩激励计划，能够得到的股票数量与现金数量见表3-1所示。 表3-1 3年期国威集团高管层年激励收入构成（单位：万元） 高管层 股票数量 现金数量 第一级 董事长 2 36 第二级 副董事长、总经理 6 18 第三级 董事、董秘、副总经理 4 12 注：按照股价5元/股计算 假设高管层将激励的奖金全部用于购买流通股，则三级高管层能够换取的股票数量分别为4万股、7万股和8万股。 让我们将以上对岗位津贴和业绩激励两部分的分析合并计算，即可以大致推算出国威集团此次享受股权激励计划的高管层年薪酬总额，见表3-2。 表3-2国威集团高管层实施激励方案后的年收入构成（单位：万元） 高管层 业绩激励 岗位津贴 福利补贴 总额 第一级 董事长 33 16 3 52 第二级 副董事长、总经理 22 8-16 3 33-41 第三级 董事、董秘、副总经理 11 4-8 5 5-5 面对这样的数字，国威集团高管层在心里笑了，并立即要求顾问团队照此方法推行开去。于是，从集团公司的董事会成员到股份公司下设的分公司中层干部统统被列入激励范围之内，总人数居然达到二百余人。国威集团的ESOP出台了。 由于国威集团此次股权激励方案推行涉及面较广，因此，顾问团队要求对高管、主管、部分员工等各个层面的绩效工资发放标准依次严格化，这既有助于提高管理人员的责任感与使命感，也能加强管理者对员工的指导与管理 项目进行至此，其实仅仅解决了国威集团高管持股计划中薪酬体系设计的核心问题，这还只是冰山一角。接下来，顾问团队就国威集团股权激励管理机构设置、股票购入的时机与托管机构选择、股权激励的操作流程、股权激励的交易、税务、变更、人员变化等诸多细节提出参考意见。 第二节 中国公司治理的“点”与“面” 著名经济学家吴敬琏曾对公司治理结构给出了非常精确的定义：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。” 所以从本质上看，公司治理结构问题就是所有者、董事会和高级执行人员三者之间的一种单纯的制衡关系。然而，在现实中，中国企业情况的复杂性，又为这层单纯的制衡关系添加了无数道屏障。 创业元老难安置 让我们聚焦于这样一家成功企业：30年前，南方的某个小镇，几个兄弟在一个大哥的带领下，创办了一家自己的小厂。几十年来，弟兄几个同心同德，当初的小作坊在20世纪90年代初已经发展成了当地的支柱企业。在当地政府的推荐下，他们抓住了一次日后对整个企业的发展起到了决定性提升作用的机会——一个几乎可以使企业处于行业垄断地位的对外合作项目。 为了企业的进一步发展，在90年代中期，该企业从社会上招聘了一批优秀人才。其中有一位如今已经坐上了集团公司执行副总裁的高位。十年来，这位副总裁兢兢业业，不仅把公司的老业务打理得妥妥当当，而且还协助董事长依托当地政府资源，不断开拓了许多新兴产业。自然，负责这些利润丰厚的新兴产业的权力也归到了这位新派副总手中。 如果说这家企业的情形和许多典型的创业级元老无法跟上公司发展的案例一样，或许在权力分配的问题上，他们会有很多“它山之石”可以借鉴，这毕竟是能者上、庸者下的社会环境。不过，与众不同的是，这家企业的元老级人物的整体素质始终伴随着公司的不断发展而日益提高，真是老骥伏枥，志在千里。此时，新兴派和老壮派的问题就显得异常尖锐。 据说为了缓解和规避公司管理老化的危机，该公司的董事长“手法已经很辣了”（该企业员工语），将所有新兴业务放到集团公司，由以执行副总裁为代表的新兴派集中管理，而将所有老业务均独立成为一个个子公司，交给不同的老员工分头打理。除了出于老员工们毕竟熟悉老业务的常规考虑之外，这里还蕴藏着一层只能意会、不能言传的深意，就是董事长希望借助分公司的形式，将老人们彼此隔开，以减轻他们对新派造成的压力。可见这位董事长真是老当益壮，脑子一点也不糊涂。甚至有些子公司形同虚设，只是为了给个别老员工一个安身立命之所，难怪处于这种子公司里的人感慨道：“把上面的权力稍微给我划拉一点下来，好歹不要让我显得太没用呀。” 对于这样的企业，如何处理老臣子和新员工的关系？如何顺利地完成新老交接？已是一个非常难以解决的问题。这位执行副总裁加入公司十年有余，按照常理，早就应该算是老员工了，可就是始终融不进创业元老的圈子中去。当涉及到重大权力分配问题时，靠他一个人的力量去和多数老员工抗衡，无异于以卵击石，即使他背后有董事长撑腰。但是不要忘了：董事长本人却是资格最老的“老人”！不过，如果站在董事长角度来看，谁能否认他不是夹在两派力量中最痛苦的人物呢？这样的公司该如何治理？谁又想得清楚、理得明白呢？ 传统压倒一切 俗语说“一俊遮百丑”，这句话用在企业管理上，也同样适用。只要经营搞好了，企业赚钱了，就是好企业，即使存在这样或那样的问题，也无大碍。这就像美人脸上的一个黑点，美其名曰“美人痣”。 新华信管理咨询就接触过这样一个“长了美人痣”的国有企业。由于领导班子管理有方，几十年的奋斗使企业成为行业内屈指可数的排头兵。不过除了业绩响当当之外，该企业极为特殊的企业文化也颇引人争议。比如流传甚广的“国人待遇”，就是指该企业里有一部分人只要符合某些条件，就自然会得到比其他人更高、更好的福利待遇。 为什么？这就得从头说起了。20世纪80年代中期，某科学研究院成立一个公司，新公司的领导班子和骨干员工均来自于该科研院。可以说，为了圆满完成党和国家的重托，该科研院上上下下都倾情投入了进来。忆当年，峥嵘岁月稠，科研院职工献了青春献子孙，两代人共同的努力，换来了企业今天的辉煌。 正是由于当年的患难与共，铸就了独特的企业文化。公司员工很自然的分成了“院里人”和“院外人”两大派系。“院里人”指所有与科研院有关的职工，比如科研院的家属、子女等，其余则均属于“院外人”。而之所以会有如此明显的区分，很关键的一点是，企业的高层领导班子从成立到今天始终都是清一色的“院里人”，他们对来自科研院外面的人从心底里多少有些不放心的感觉。 久而久之，企业内形成了一条不成文的规矩：同等条件下，“院里人”具备优先权。他们比“院外人”享有更快的提拔速度，更好的薪酬制度和更完善的福利体系。更重要的，是他们时时刻刻沐浴在一种无形的氛围当中，这里充满了脉脉的温情。——这一切在“院外人”眼里，就是“国人待遇”。 难道该企业的高管层就不清楚这如分水岭般的界限会给企业带来何样的危害吗？当然不是。只是因为企业现在的效益好，始终处于行业领先的地位，所以，对于这样落后的观念造成的不完善的公司治理结构问题，他们至今采取不置可否的态度。现代企业的治理结构，面对中国传统文化，竟显得如此苍白无力，也难怪那么多中国企业进行了各式各样的治理结构的调整，却始终浮于表面。 民营企业 治理就是治你 故事发生在山清水秀、人杰地灵的江南。老板是个典型的江浙人，一副瘦小的身板，骨子里透着那一带人特有的精明。几年前看准了房地产行业的巨大机会，借助强大的政府关系拍“地”而起，企业迅速壮大，短短几个春秋，俨然成为当地房地产业大亨。就是这样一个成功的民营企业家，道出了这样的心声：“我找不到接班人呀！” 为什么？对于这个企业而言，一个重要的原因是：老板的心胸难免小了些，候选接班人的胃口也未免太大了些。据江浙老板介绍，他本来挑中的这个接班人是该企业的副总经理，东北人。虽然来到江南已多年，但骨子里还是个东北大汉，行事雷厉风行，敢做敢当。从创业之初就跟着江浙老板南征北战，不但成功开发的地块项目横跨江南好几个城市，而且他率领的销售队伍也是屡战屡胜，业绩节节攀高。 当地人都说，这江浙老板有福气呀，得了这样一个“福将”，可是只有江浙老板自己心里明白：这个“东北虎”和他所率领的那支虎狼之师，不仅在业务上堪称“虎狼”，在胃口上也是真正的“虎狼”呀！比如他一个人的花销能够占公司整个招待支出的一半以上，比如他以“考察全国房地产先进经验”为名，动辄坐着飞机来个“环游大中华”。江浙老板私下感叹：“房地产行业有个特殊性，就是成本不好控制，可明可暗、可上可下。帐面做得漂亮的话，可以不留下蛛丝马迹。盖一栋楼花上几个亿，那是家常便饭的事，九、十位数字的预算，轻飘飘的呀！他要是想动手脚，随便从哪里抠出一点，那就能买好几栋别墅呀！” 这事儿就在江浙老板心里从一个“小揪揪”慢慢变成了一块“大石头”，企业越成功，人前越风光，他就越郁闷。最后发展到恨不能终日就琢磨一件事：想个什么样的好办法看住这只东北虎呢？ 这是一个典型的民营企业致力于公司治理的赤裸裸的初衷。因为作为大股东的老板追求的是企业价值的最大化，而这却不一定符合职业经理人的利益。职业经理们要的是他们个人收益的最大化，是他们在职支配资源满足个人需要、获得效用的最大化，是他们借助于运作公司，实现自我价值的最大化，是他们营造个人帝国，身价的最大化。经理们如果在这些最大化的驱动下，可能就不再尽职地为股东的利益工作了，他们或直接、或间接地要为自己服务。 而且，经理们的活动很多时候是没办法监督的，比如当他们大肆花费公司资金进行某些活动时，你很难说清他是为自己的利益服务，还是为公司的利益效劳。这就是公司治理结构问题存在的一个根本原因：信息不对称。这是在中国由计划经济向市场经济转变的过程中，这一特定环境下必然出现的现象。 看来，我们应好好地琢磨一下“治理”两个字。为什么要叫“公司治理”，而放着“管理”一词不用？因为“治”中隐含着一层深意，那就是总让人觉得有“整”的意思，公司治理就是公司股东对经营者的一种监督和制衡的机制，说穿了，就是股东们要想个什么万全的法子（制度）来看管住经营者，当经营者违背自己的利益时能好好地“治”住他、“止”住他！ 企业经营者终日做的是“公司管理”，而企业所有者常常想的则是“公司治理”。难怪有学者说：“所谓公司治理结构，就是股东收买一把手。”这样看来，如何学会收买一把手和一把手所带的团队，使他们真正关心公司管理，并且关心上三年、五年甚至更长远，才是建立公司治理结构的关键所在。 国有企业 所有者缺位 照理说，董事长作为一个公司的法人代表，是公司的最高决策人，应该对公司的重大经营决策了如指掌。而当咨询顾问们做项目时，却遇到了董事长根本不管事儿的现象。这种情况主要发生在所谓的“翻牌公司”，即原来是国家机关，经过改制后成为一个国有企业，例如原电力局改为电力公司，那么这个电力公司就属于“翻牌”。翻牌公司的董事长多为原大股东单位的现职人物。 这样的董事长多由两种人担任：一种就是那些到了年龄、准备退休的老人，没地方安置了，就到下属的企业里挂个董事长的头衔。另一种就是股东单位里的一个大领导，很有可能是一个人鼎着四五个董事长的帽子。本来就已经在自己的单位里忙得不可开交了，哪里还顾得上下面这些挂职企业的经营状况？ 这两类董事长虽然“来历”不同，但对企业而言结果都一样，那就是董事长承担了法律责任却对企业的实际情况一知半解，他们甚至一年半载也未必能到企业里走一趟。需要以他们为代表的董事会做决议了，董事会决议书也多半是由经营管理层代拟，然后由董事会秘书拿着这份文件到处去找作为董事会成员的各级领导们签字，在这个过程中，又有谁能肯定这些大笔一挥的领导们真正明白董事会决议书中的内容呢？ 但是就是这样的董事长，对企业而言也得毕恭毕敬的伺候。比如他们有气派显耀的董事长办公室，他们有专门的秘书和司机，而且他们可以不干活却白领高工资。新华信管理咨询就遇到过这样的企业，当顾问们提出要见见董事长时，听到的小道消息是：“你们不用访谈董事长了，他很少来，我们这里董事长不管事，总经理全权负责。”据说顾问团队驻扎在企业里3个月，直到项目做完了，也没见过董事长一面。 企业就像是一部机器。运转得是否有效率，在很大程度上要看它的动力系统是否能够正常运转。一部机器设计得再巧妙，制作得再精良，只要它的动力系统有问题，这个机器就不可能有效工作。企业股东为了财产增值而进行的种种努力，就像机器中的动力，而治理机制，则是动力传导和带动机器运转的部件。私营经济之所以能有效率，与总是有人关心企业价值的增加、并有一个机制保证企业员工努力的投入直接相关。 相比之下，国有企业就是一个容易出现动力故障的机器。在动力问题不解决的前提下，任何形式的治理机制都是废纸一张，形同虚设。身为上市公司的国有企业，背后的股东十有八九是同名同姓的国有集团公司。那么作为上市公司的大股东，实际上是集团公司在追寻自身利益的最大化。最典型的例子就是利用股份公司圈钱，将从股市中筹得的钱转借到集团公司。最极端的行为就是将股民的钱肆意花费，事后难以偿还，这就是大股东损害了小股东的利益。 在国有企业，公司治理结构问题存在的根本原因是企业的所有者缺位问题，对国有资产的管理者或代理者缺少激励与监督机制。因为搞不清楚企业到底是谁的，所以从董事会到管理层到国有企业员工，轻者仅凭良心做事，上班就是磨洋工，做一天和尚撞一天钟；重者利用职权进行高额的在职消费。因为无法将企业的收益转化为个人的财富，所以采取各种手段将国家的钱转化为个人的利益。更有甚者，不惜冒着杀头坐牢的危险，作奸犯科，贪污受贿，最终殃及到企业的生死存亡。
世界公司治理模式趋同对中国公司的启示世界各国公司治理模式可以分为：英美的市场监控模式、德日的股东监控模式、东南亚国家的家族控制模式以及前苏联和东欧国家“内部人控制”模式。实际上，东南亚国家的家族控制模式与德日的股东监控模式有相似之处，两者的共同特点均表现为大股东的直接监控，只不过在德国 和日本，大股东主要表现为银行或大财团，而在东亚国家，大股东主要为控股家族。前苏联和东欧国家“内部人控制”的公司治理模式的出现是因为在国家经济处于从计划经济向市场经济转型的特殊阶段，由于市场机制发育滞后、有关公司治理的法律法规不完善引起的。因此，公司治理模式实质上可以分为两种：英美的市场监控型和德日式的股东监控型。20世纪80年代，由于德国和日本的公司后来居上，在全球市场上对英美的公司造成巨大威胁，引起了公司治理专家对英美的外部监控模式进行反思。一些专家认为，德国和日本公司竞争力的提高得益于其有效的内部监控模式，因此，在这一时期，以内部监控为主的公司治理模式倍受推崇。然而，90年代以后，随着以内部监控为主的公司所发生的一系列损害股东利益的关联交易、内幕交易不断曝光，人们又认识到了德日内部控制模式的不足。1997年亚洲金融危机更使人们强化了这种认识，英美公司治理模式在全球范围内进一步受到推崇。然而，近年来，英美的市场监控模式也暴露出不少的问题，如：安然公司倒闭、安达信公司解体和世界通信公司造假等事件。上世纪九十年代以来，随着资本市场全球化步伐的加快，各种不同的公司治理模式都在逐步暴露出各自的不足：以美国为代表的公司治理模式是在传统的自由市场经济的基础上发展起来的，是以外部监督为主的模式。美国公司受到企业外部主体如政府、中介机构等和市场的监督约束，但因股权过于分散，股权结构不稳定，一般股东不可能联合起来对公司实施有效的影响，使股东对高级管理人员的监控力度大为减弱，形成了“弱股东，强管理层”的现象。以德、日为代表的公司治理是一种典型的内部监控模式。虽然它们也有发达的股票市场，但对于公司筹资以及监控而言，发挥的作用极其有限。其主要原因在于，公司的资本负债率较高，股权相对集中。特别是法人之间相互稳定持股，以及银行对公司的持股和干预，使公司内部的各相关利益主体监控公司成为可能。但是这种公司治理模式存在市场治理机制薄弱的缺陷。以东南亚国家和地区为代表的家族治理模式，是建立在以家族为主要控股股东基础上的以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡。其特征是：一方面，董事会成员、经理人员具有一定的排外性；另一方面则表现为企业决策方式的“家长化”。而出现在前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式本身是一种不健全、不完善的模式，这种模式既缺乏股东的内部控制，又缺乏公司外部治理市场及有关法规的监控，从而导致公司的经理层和职工成为企业实际控制人，导致经理层利用计划经济解体后留下的真空，对企业实行强有力的控制，在某种程度上成为企业的实际所有者。可见，各类治理模式都面临着新的挑战。采用外部监控模式的企业开始怀疑完全依赖市场监控的有效性，从而把目光转向公司内部，要求独立董事发挥更有效的内部监督作用；采用内部监控模式的企业开始重视市场因素对公司治理的有效作用；以东南亚国家和地区为代表的采用家族模式的企业也开始借鉴良好公司治理的成功经验，着手进行公司治理的系列改革，包括加强法律法规等制度建设、制定公司治理规范、强调公司信息披露的质量和监管、引入独立董事制度、加强对中小股东的保护等等，而以前苏联和东欧为代表的内部人控制模式存在更多的弊端，更需改进。通过上述分析，我们可以认识到，单纯以某种监控方式为主的公司治理模式都不是最佳的，只有综合各种模式的优点建立的公司治理机制，才能最有效地保护股东权益，实现公司价值的最大化。近年来，英美等国开始对其公司治理模式进行了一系列改革，包括制定公司治理的各种原则、指引、章程、鼓励机构投资者参与公司治理、要求公司增强董事会的独立性、在董事会内引入一定数量的独立董事等，希望通过这些措施，增强公司的内部监控力度，以弥补外部监控不足的缺陷。而德日企业也效仿英美的公司治理模式。目前，东南亚采用家族控制模式的企业正在学习英美国家的公司治理模式，其家族特色逐步弱化；而前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式，也在随着其市场经济的建立和完善逐渐向国际标准靠拢。由此看来，虽然世界各国都根据自己的文化背景，建立了具有本国（地区）特征的公司治理模式，但是各种公司治理模式正在相互渗透、交融和趋同。为什么世界各国公司治理模式正在趋同呢？这主要是因为随着社会的进步、科技的发展，世界各国之间的交流越来越多，交流的范围越来越广泛，交流的程度越来越深入，交流的频率越来高，全球化已经反映在政治、经济、文化等各个方面，逐步形成了政治一体化、经济一体化、文化一体化等等。这使得我们的地球“变小了”，成为了“地球村落”，世界上各个国家的人们已经成为“地球村”中的一个村民。既然都生活在“地球村”这一个村落里，那么各个国家就应该遵循一些相同的东西，而不能老是强调自己的特点，搞些例外，这样既不利于整个社会的发展，实际上也不利于自己的发展。这种现象反映在公司治理模式上就是公司治理模式的趋同化。世界公司治理模式趋同化对改善中国公司治理模式的启示随着世界各国文化的交融和趋同，各种公司治理模式也在趋同，因此中国公司的治理模式就不能过分强调自己的特殊性、过分强调中国特色，而应该顺应时代和世界的潮流，建立符合市场经济规律要求、能够与国际接轨的公司治理模式。目前，国企改革已进入最后的攻坚阶段，即制度创新阶段，这一阶段最重要的任务是建立现代企业制度，也就是建立规范的公司治理机制。而要规范，就不应强调所谓的“中国特色”，如果在公司治理模式问题上过于强调中国特色，所建立的公司治理机制就不会完善，所建立的现代企业制度也会是假的，名似而实不是。这样，中国公司日深的种种沉疴就难以根除，当然更不能保证公司健康稳步地发展。1997年爆发的东南亚金融危机实际上就是因为这些国家的公司治理机制不完善而造成的，而不完善的原因就在于其治理机制过分有特色。亚洲金融危机暴露了亚洲公司治理的薄弱环节，亚洲金融危机也表明，如果不具备完善的公司治理制度，一个国家的经济将可能在全球化的过程中暴露出严重缺陷，甚至丧失已经取得的经济发展成果。对于中国来说，公司治理制度的完善程度直接关系到中国吸引外资和参与国际竞争的能力、直接关系到中国经济改革的成败。中国已经成为世贸组织成员，中国正在进一步融入国际社会并发挥更大的作用，中国要想不重蹈东南亚国家的覆辙，就必须按照国际标准进行公司治理结构的改革，按照国际标准建立和完善我国的公司治理制度。由于历史的原因，我国现有公司中的大部分是由原国有企业或其他政府部门控制的实体重组改制而成。在改制过程中，有些公司的运作比较规范，然而在很多情况下，尚未真正实现向公司制的转变。公司治理结构存在不少问题，这实际上就是中国公司治理的“特色”。其最主要的表现就是：股权结构不合理，“超级股东”控制一切，并导致了种种问题。因此，这个问题的解决是改善我国公司治理机制的首要问题。为了实现股权结构的合理与优化，最根本的措施就是国有股减持，并在减持的过程中引入机构投资者和战略投资者，改变国有股一股独大的状况，形成几个大股东持股比例相当的格局。改善和优化股权结构，可以通过出让国家股、国有法人股或者资产重组等方式，降低国有股权的集中程度；另一方面可借鉴日本法人相互持股的经验，尝试发展法人持股和机构持股，特别是法人交叉持股模式，构造稳定的大股东。国有股独大问题的解决只是为建立和完善公司治理机制奠定了基础，还需根据《公司法》、《证券法》和其他有关法律的规定，形成一个规范、标准的公司治理准则。这个准则应该分显示出我国公司治理制度的规范性、标准性，要充分体现出平等对待所有股东，保护股东合法权益的原则；强化董事的诚信与勤勉义务；发挥监事会的监督作用；建立健全绩效评价与激励约束机制；保障利益相关者的合法权利；强化信息披露，增加公司透明度。
人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。作为一种经济行为，招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。应考虑到四大板块的成本：一是招聘的直接成本,它主要是指在招聘过程中的一系列的显性花费；二是招聘的重置成本,它主要是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用;三是机会成本,它是因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费；四是风险成本,它主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理上带来的不必要花费和损失。招聘的效益往往不是直接体现的,它体现在招聘到的员工为企业做的贡献上。一般来说，下述指标是常用的：总成本效用=录用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。
以某五金制品公司的招聘工作流程为例：第一章 招聘计划第一条：公司各部门需招聘员工，应事先向公司人力资源部门提出招聘申请，填写《招聘人员申请表》，注明需要招聘人员的原因，提出招聘的职位、人数及要求。第二条：人力资源部门根据各部门人员编制情况和部门招聘申请，与各部门充分沟通后提出初步意见，报总经理审核，批准后执行招聘。第二章 招聘原则和招聘方式第三条：招聘原则：公平竞争、择优录用。第四条：招聘方式：分为外聘和内聘。外聘：内部员工推荐、面向社会登报招聘、到学校招聘、参加人才交流会及劳务市场现场招聘、委托专业猎头公司及行业协会、网络招聘等形式。内聘：公司内部员工都可以根据所需岗位要求并结合自身能力参与竞聘，但需要参与公司组织的面试和考核；第三章 应聘第五条：应聘人员应如实填写《应聘登记表》，并提交学历、简历、身份证、各类职称证书等应聘材料的原件及复印件。第六条：人力资源部门在收齐应聘者材料后，会同用人部门管理者对应聘者资格进行书面材料初审；第七条：应聘者书面材料初审合格者通知面试或当场面试。第四章 面试第八条：招聘小组一般由人力资源部门与用人部门领导等人员组成。第九条：面试内容及招聘小组职责：A．审核应聘者是否具备专业素质及资格。B．对应聘者是否具备正式录用资格以及综合素质进行评审。C．对小组成员的意见进行综合分析后，做出初步决定。第十条：面试评价：A．面试小组成员应对面试结果做出评价并表明意见。B．评价标准应根据公司实际情况和岗位业务需要。第十一条：面试结果审核：面试（加试）结束后，由人力资源部对面试结果进行汇总，合格者将拟录用者的材料，并报总经理批准。第五章 录用第十二条：录用名单确定后，及时确定并通知；对招聘未入选面试及面试不合格者，由人力资源部将其资料整理入公司人才库。第十三条：对于确定录用人员由总经理进行最终面试并确定。第十四条：对合格人员，人力资源部会同用人部门协商其进入公司日期，并确定其职级后报总经理审批。第十五条：被录用者须办理的进入公司的相关手续：1． 按要求提供个人材料，包括身份证、学历证明、经历证明等。2． 提供正式、有效的人事手续，如辞职证明或其他相关资料等。3． 对不能按要求提供有关材料或弄虚作假者，应取消其录用资格并报主管领导。第六章 员工加入公司当日手续第十六条：员工本人填写详细的《员工档案登记表》，并领取考勤卡开始考勤。第十七条：办理相应手续或签订相关协议（视岗位需要）。第十八条：公司基本情况介绍、部门人员引见、申领相关办公用品和设备等。第十九条：人力资源部组织入职引导，然后由部门组织业务技能培训。第二十条：因录用发生的被录用人与以前相关单位的一切经济问题应自行处理。第二十一条：应聘应届毕业生与原学校产生的任何问题，由被聘者自行解决。第七章 不适用性第二十二条：本规定不适用于公司招聘的临时工、钟点工和实习生。第八章 原则1、客观公正原则人事部门及经办人员在人员招聘中，必须克服个人好恶以客观的态度及眼光去甄选人员，做到不偏不倚、客观公正。2、德才兼备原则人才招聘中必须注重应聘人员的品德修养，在此基础上考察应聘者的才能，做到以德为先、德才兼备。3、先内后外原则人事部门及用人部门在人才招聘中，应先从公司内部选聘合适人才，在此基础上进行对外招聘，从而充分运用和整合公司现有人力资源。4、回避原则德才兼备、唯才是举是公司用人的基本方针，因此对公司现有员工介绍的亲朋，公司将在充分考察的基础上予以选用，但与之有关联的相关人员在招聘过程中应主动予以回避，同时不能对招聘过程或人员施加压力影响招聘的客观性公正性。第九章 附则第二十三条：本规定由人力资源部负责解释。第二十四条：本规定自发布之日起执行。
可以的，有选题有内容
、分析案例的基本方法分析案例首先要站好角度，案例分析应注意从两个基本角度出发：当事者的角度。案例分析必须站到案例中的主要角色的立场上去观察和思考，设身处地的去体验，与主角同命运。 全面综合的角度。这是综合型案例而言的。 要针对相关案例选用恰当的理论知识来分析案例。 2、案例分析的具体技巧。案例分析包括两个互相关联的方面。第一方面就是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义的分析（包括找出案例所描述的情景中存在的问题和机会，找出问题产生的原因及问题间的主次轻生关系，拟定各种针对性的备选行动方案，提出它们各自的支持性论据，进行权衡对比后，从中找出抉择，制定最后决策，作为建议供集体讨论。）第二方面是以严密的逻辑、清晰而条理的口述方式，把自己的分析表达出来。案例分析过程包括五个主要步骤：确定本案例在整个课程中的地位，找出此案例中的关键问题。 确定是否还有与已找出的关键问题有关。 选定适合分析此案例所需采取的一般分析方法。 案例分析一般可采用三种具体的分析方法：系统法。就是把所分析的组织看成是处于不断地把各种投入因素转化成产出因素的一个系统。 行为法。这种方法，在分析时看眼于组织中各种人员的行为与人际关系。 决策法。就是要使用各种规范化、程序化的模型和工具评价并确定各种备选方案。 明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据。 将分析转化为口头发言的有效形式。 3、分析案例应注意的问题。在案例分析中要做好学习记录； 对撰写案例的方面分析报告要简明扼要，一针见血，开门见山，一般不超过2500字。要用一句话把案例分析的主要成果概括出来，并成为报告的主题。
其实很简单的你只要将每项财务指标的增减变动原因根据公司的实际情况进行对比说明即可(对比数为上年数及本年发生数),如无明确的理由就随便瞎造,合理就行