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于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。见意你学习下流程。
一、必须树立坚韧明确的企业信念信念是支撑一个人、一个企业达到新境界的基础，也是提高执行力的源泉。多年来，集团通过不断加强企业文化建设，形成了“勤奋好学、务实求精、拼搏创新、忠诚奉献”的天元精神和“唯实争先、争创一流”的天元作风，从而在集团上下形成了强烈的执行意识、通畅的执行渠道、有效的执行手段和一流的执行能力，使企业得到了长足的发展。但面对企业发展的新形势、新要求，还必须进一步加强企业信念建设，着力培养员工与企业荣辱与共的信念意志。管理学中有个经典管理理论叫“不值得定律”，说一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会敷衍了事，不仅成功率低，而且即使成功也没成就感。因此，必须提高员工对企业目标的认同，让其感到自己所做的工作是值得的，从而在坚定的信念下激发热情、增强责任心和成就感。在集团“三层九中心”的战略定位中分公司作为“管理中心、效益中心、联结中心”，既是重要的战略执行者，又是将集团战略向下沟通的重要群体。所以，必须担负起帮助员工树立坚韧明确的企业信念的重任，使员工群体能够正确理解集团的战略部署并对此充满信心，真正达到“知行合一”，提高企业的执行力。二、必须建设简洁高效的管理制度集团在长期的发展过程中，形成了富有成效的管理制度和管理体系，保证了企业的健康发展，如何使管理制度更加适应企业发展内在要求，提高企业的执行力和运转效率，是我们必须认真思考的问题。我们应该看到，科技迅猛发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效，管理的进步就是要提高执行的速度。“若非必要决不开会”，是微软高效率管理的一个境界。要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构、精简制度流程，否则会阻碍高效执行。我们在处理事情时要把握实质、把握主流，解决最根本的问题，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。制度制定要规范、操作要简便、执行要严格、考核要到位，说了不等于做了，做了不等于有效果，有效果不等于到位了。所以说，符合实际需要的简洁高效的管理制度，是决定执行能力是否发挥好的根本，也是企业提高执行力的基础。三、必须形成规范有序的工作流程规范的运作流程包括企业的战略流程、业务流程、岗位流程。业务流程的设计可以让每个员工清楚地看到企业业务的运作程序，明白自身应该如何去配合别人的工作；岗位流程是每个岗位人员的工作程序。只有每个员工都能按照岗位流程开展工作，才能保证业务流程的实施；同样，只有业务流程的顺利实施，才能保证战略流程的顺利实施。我们可以通过贯彻一套标准化、结构化的流程来控制和改变执行者的行为，并使其逐渐变成一种条件反射或者是潜意识，在这种“温水煮青蛙”的境界中，形成大家共有的习惯、认同的模式及一致的价值观。实现流程管理需要做到：一是打破职能管理区隔。二是培养系统思维习惯。三是按照项目管理运作。四、必须打造一支素质优良的企业团队企业需要拥有一支高素质的执行团队，这其实就是要求解决好人力资源的合理配置以及合理配置后的内部合作问题。目标要靠人来完成，没有人来执行一切都是空中楼阁。组织的执行力来源于个人的执行力，个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯、是否熟练掌握相关管理工具、是否有正确的工作思路与方法、是否具有较好的管理风格与性格特质等。张桂玉总经理也专门强调指出，真正成为一名优秀的员工，必须具备十二个方面的要求，其中就包括要有团队精神和应该有较强的执行力，所以说员工的团队精神对于执行力的提升非常重要。人与人的合作，不是人力的简单相加，1＋1可能大于2，也可能小于1甚至等于0。每个人都有优点及弱点，惟有活用长处才能降低短处的影响力，要善于发现每个人的优点，让每个人的优点发挥到极致，以大大增强组织的战斗力。五、必须形成健康向上的导向文化企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业发展的合力，只有依靠企业文化。集团的广大员工来自四面八方，每个人都有着不同的教育背景、工作经历、专业技能，完成目标的方法各有所长。所以必须建立一个能够和谐沟通、配合协作的工作氛围，让员工同心同德、步调一致地朝目标迈进；也应创造一个积极向上、健康舒适的学习、生活氛围，让员工能够提高素质、集中精力、愉快工作。只有这样，才能提升员对企业的认同度、信任度、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好地服务于组织目标。我们常说激励就是动力，有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工就会自发地提高执行力，企业执行力就如同永不停息的发动机。如果只有部署和检查而没有科学的奖惩，部署就会变得乏力，检查就会变得无力。同时，奖要适当，惩要适度，避免金钱诱惑成为激励机制的主导，让员工快乐工作也能收到最佳效益。综上所述可以看出，我们不缺少各类规章制度，缺少的是精益求精的执行者，缺少的是对规章制度不折不扣的执行；我们不需要夸夸其谈、追求时髦理论，而是需要全心全意的行动、不折不扣的执行。要通过不断加强执行力建设，实现从集团到分公司到项目到班组以至到个人，执行力不是递减而是加码递增，培育出服从无借口、执行无阻力、落实无缝隙的工作作风，锻造出纪律严明、作风过硬、令行禁止的天元铁军，不断提升企业的核心竞争力，为集团二次创业目标的顺利实现提供可靠保证。
一是先了解企业的各种状况。 企业经营的产品，企业的竞争对手，企业产品的市场等情况。 二要提高企业的核心竞争力 1、要提高企业的产品力，也就是企业生产的产品必须具备区别于市场上同类产品的优势。 2、增强企业对自己的优势产品的控制力。比如像肯德基的炸鸡块技术。企业也应当掌握自己优势产品的核心技术，并以此建立产品乃至企业的形象，建立品牌效应。 3、有这样一句话：三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做“标准”。产品是所有营销成功的基本；品牌是提高企业利润水平的关键；标准是企业成功并持续成功的保障。 4、企业应该鼓励创新。不论是产品，以及产品的推广，产品的营销战略，企业的网上经营战略等都应该具备创新意识，这样才能不断推陈出新。 上面是我自己的片面理解。刚刚才百度百科里面看了关于核心竞争力的概念。里面有怎样提高企业核心竞争力的解答： 一、坚守主业审慎对待多元化 导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘…… 成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只选择发展少数优势行业；④过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。 二、运用核心优势，正确把握商机 导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992～1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。 投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。 运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。 三、守成与创业结合防止核心刚度 导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道．指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心刚度”引向失败。 守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。 四、分类分级管理防止关键要素流失 导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉——全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项最关键的核心资源——客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。 防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他两不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统；二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。 五、适度扩张避免核心能力过度稀释 导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力（血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”（稀释了），你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。 改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导，马自己也自顾不暇疲于奔命，最后只落得个“玉石俱焚”的结局。再如一度受中国消费者信赖的名牌自行车凤凰、永久，在1980年代中期收编或联营了全国各地数十家产品无销路的自行车厂，一夜间全国的自行车厂大都变成了凤凰、永久的分厂，全国的自行车鱼龙混杂，大都改姓为了凤凰、永久，结果彻底弄杂了这两块响当当的中国品牌。 所谓适度扩张，就是企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。如中集用了还几年时间才逐步完成了自己的并购规划，如今成长为全国乃至全球的行业老大。 六、完善制度保证权利传承 导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。如楮时建、于志安、刘晓庆等的“出事”，均在不同程度上使其所在企业的核心能力受到影响，有的甚至就此走向破产。 解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。现代企业制度的确立可确保管理权的平稳过渡与传贤（始终由最合适的人在其最合适履行职责的时间段来承担）。象艾柯卡、韦尔奇这样杰出的职业经理人，就产生在这样的机制下。这也说明我们不能在企业核心能力与企业家精神之间划等号，不可将组织能力混同为个人能力，其实，只有当企业培植出不里依赖于某个人，包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。
《哈佛商业评论》对核心竞争力最权威的定义是：“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”很显然，知识与技能不是核心竞争力，只有能够协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。企业核心竞争力的组成要素企业核心竞争力的组成要素包括：企业经济实力；国际化水平；政府干预度；投融资能力；基础设施；企业管理；技术创新能力；人力资源。所以任何片面强调某要素为企业核心竞争力的认识都是不全面的。一个企业，要想真正营造自己的核心竞争力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作，并扬优成势，才能最终形成自己的核心竞争力。培养企业核心竞争力应具备的要素条件是：应拥有一支知识结构合理的人才队伍，保证企业的知识积累；培养一批具有超前意识和洞察力的经营管理者；培养企业成为一个学习型组织；企业核心竞争力的形成与各种资源的投入密切相关，需要在信息、知识、智力方面有大胆投入，需要有高新技术的推动，雄厚资金支撑智力的占有，走大规模、快速度、高投入、高产出的发展道路；塑造企业文化等。
一、必须树立坚韧明确的企业信念 信念是支撑一个人、一个企业达到新境界的基础，也是提高执行力的源泉。多年来，集团通过不断加强企业文化建设，形成了“勤奋好学、务实求精、拼搏创新、忠诚奉献”的天元精神和“唯实争先、争创一流”的天元作风，从而在集团上下形成了强烈的执行意识、通畅的执行渠道、有效的执行手段和一流的执行能力，使企业得到了长足的发展。但面对企业发展的新形势、新要求，还必须进一步加强企业信念建设，着力培养员工与企业荣辱与共的信念意志。管理学中有个经典管理理论叫“不值得定律”，说一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会敷衍了事，不仅成功率低，而且即使成功也没成就感。因此，必须提高员工对企业目标的认同，让其感到自己所做的工作是值得的，从而在坚定的信念下激发热情、增强责任心和成就感。 在集团“三层九中心”的战略定位中分公司作为“管理中心、效益中心、联结中心”，既是重要的战略执行者，又是将集团战略向下沟通的重要群体。所以，必须担负起帮助员工树立坚韧明确的企业信念的重任，使员工群体能够正确理解集团的战略部署并对此充满信心，真正达到“知行合一”，提高企业的执行力。 二、必须建设简洁高效的管理制度 集团在长期的发展过程中，形成了富有成效的管理制度和管理体系，保证了企业的健康发展，如何使管理制度更加适应企业发展内在要求，提高企业的执行力和运转效率，是我们必须认真思考的问题。我们应该看到，科技迅猛发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效，管理的进步就是要提高执行的速度。“若非必要决不开会”，是微软高效率管理的一个境界。要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构、精简制度流程，否则会阻碍高效执行。 我们在处理事情时要把握实质、把握主流，解决最根本的问题，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。制度制定要规范、操作要简便、执行要严格、考核要到位，说了不等于做了，做了不等于有效果，有效果不等于到位了。所以说，符合实际需要的简洁高效的管理制度，是决定执行能力是否发挥好的根本，也是企业提高执行力的基础。 三、必须形成规范有序的工作流程 规范的运作流程包括企业的战略流程、业务流程、岗位流程。业务流程的设计可以让每个员工清楚地看到企业业务的运作程序，明白自身应该如何去配合别人的工作；岗位流程是每个岗位人员的工作程序。只有每个员工都能按照岗位流程开展工作，才能保证业务流程的实施；同样，只有业务流程的顺利实施，才能保证战略流程的顺利实施。我们可以通过贯彻一套标准化、结构化的流程来控制和改变执行者的行为，并使其逐渐变成一种条件反射或者是潜意识，在这种“温水煮青蛙”的境界中，形成大家共有的习惯、认同的模式及一致的价值观。实现流程管理需要做到：一是打破职能管理区隔。二是培养系统思维习惯。三是按照项目管理运作。 四、必须打造一支素质优良的企业团队 企业需要拥有一支高素质的执行团队，这其实就是要求解决好人力资源的合理配置以及合理配置后的内部合作问题。目标要靠人来完成，没有人来执行一切都是空中楼阁。组织的执行力来源于个人的执行力，个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯、是否熟练掌握相关管理工具、是否有正确的工作思路与方法、是否具有较好的管理风格与性格特质等。张桂玉总经理也专门强调指出，真正成为一名优秀的员工，必须具备十二个方面的要求，其中就包括要有团队精神和应该有较强的执行力，所以说员工的团队精神对于执行力的提升非常重要。 人与人的合作，不是人力的简单相加，1＋1可能大于2，也可能小于1甚至等于0。每个人都有优点及弱点，惟有活用长处才能降低短处的影响力，要善于发现每个人的优点，让每个人的优点发挥到极致，以大大增强组织的战斗力。 五、必须形成健康向上的导向文化 企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业发展的合力，只有依靠企业文化。集团的广大员工来自四面八方，每个人都有着不同的教育背景、工作经历、专业技能，完成目标的方法各有所长。所以必须建立一个能够和谐沟通、配合协作的工作氛围，让员工同心同德、步调一致地朝目标迈进；也应创造一个积极向上、健康舒适的学习、生活氛围，让员工能够提高素质、集中精力、愉快工作。只有这样，才能提升员对企业的认同度、信任度、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好地服务于组织目标。 我们常说激励就是动力，有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工就会自发地提高执行力，企业执行力就如同永不停息的发动机。如果只有部署和检查而没有科学的奖惩，部署就会变得乏力，检查就会变得无力。同时，奖要适当，惩要适度，避免金钱诱惑成为激励机制的主导，让员工快乐工作也能收到最佳效益。 综上所述可以看出，我们不缺少各类规章制度，缺少的是精益求精的执行者，缺少的是对规章制度不折不扣的执行；我们不需要夸夸其谈、追求时髦理论，而是需要全心全意的行动、不折不扣的执行。要通过不断加强执行力建设，实现从集团到分公司到项目到班组以至到个人，执行力不是递减而是加码递增，培育出服从无借口、执行无阻力、落实无缝隙的工作作风，锻造出纪律严明、作风过硬、令行禁止的天元铁军，不断提升企业的核心竞争力，为集团二次创业目标的顺利实现提供可靠保证。
提高企业的核心竞争力的措施：在经济全球化的时代，民营企业在经济发展中发挥了极其重要的作用。然而，有的企业能够发展壮大、长盛不衰，而有些企业经营困难，甚至生存不下去。企业想在激烈的市场竞争中赢得自己的一片立足之地，就应该反思到底“危”在哪里，“机”在何处，化“危”为“机”，尽快适应环境的变化，培育核心竞争力。因此，核心竞争力又是企业持续竞争优势的基础，对于企业的发展有着不同寻常的战略意义。一、深刻理解企业核心竞争力核心竞争力指企业长期发展中形成的,能够创造经济效益并难以被竞争对手模仿的独特能力,它是企业建立和保持优势的必要条件，是企业发展的根本保证，是企业从技术到产品，从管理到战略综合素质的核心体现。它是关系到企业生死存亡的大事，拥有核心竞争力,就会使企业在市场竞争中立于不败之地。二、培育企业核心竞争力的重要性（一）是企业成功占领市场的基础 市场就是企业的命根，占领市场，企业就有了前途和希望；而失掉市场，企业则会面临衰落与失望。企业要想做大做强，在市场竞争中不被吞掉，就必须想方设法占领市场，而要占领市场，企业就必须拥有其独特的核心竞争力，核心竞争力是企业成功占领市场的基础。（二）是企业可持续发展的动力源泉 竞争成功的关键在于企业是否拥有不断开发新产品和开拓市场的特殊竞争能力。一方面，它是企业的一笔无形资产，难以被竞争者也难以复制和模仿，使得企业拥有别人无法比拟的、独特的核心竞争优势；另一方面，经过市场的长期检验，企业的核心竞争力易为被客户所接受，并受到认可，从而长期占领市场，推动企业可持续发展。（三）是企业保持长期竞争优势和获得高利润的法宝在市场经济体制日益完善的今天，产品往往供过于求,产品已逐步从卖方市场转向买方市场。而且随着科学技术的进步，企业无论在资金、规模、人力上都不具有优势。因此，要想在诸多大中型企业夹缝中生存发展的话，企业必须具有更卓越的生产经营能力和难题解决能力，并能长期保持而不被超越。而企业产品既是生产经营的结果，也是企业竞争的载体。竞争成功不再是产品开发和市场战略的最终结果，而是通过开发、利用其产品的核心技术能力，创造出更多的高技术产品，扩大市场份额，使企业获得更多利润。三、企业核心竞争力存在的问题企业在发展中有其自身的优势，但也面临着一些亟待解决的问题。当前企业普遍存在的一个问题就是缺乏核心竞争力，影响企业核心竞争力的因素主要表现在以下几个方面：（一）战略规划缺乏正确的认识和定位 企业战略的制定往往能够决定一家企业的命运，它是企业生死攸关的重大决策。但绝大部分企业没有明确的战略规划，普遍依赖经验决策的思维定式，从而导致了其经营的盲目性、投机性和随意性。企业的经营管理理念及发展方向,很大程度上取决于企业具有战略性、前瞻性的发展规划。如果忽视了对核心竞争力的培养，就会出现“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的局面。（二）管理制度不够健全管理是企业在竞争中获胜不可缺少的要素，但不少企业缺乏完善的管理体系、措施，导致企业的发展战略往往是“虎头蛇尾”，无法落实。组织内部缺少详细的职务分工，员工对自己的责、权、利经常搞不清楚。我国企业的管理还相对滞后，尤其是在企业的战略管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、营销管理等方面，很难适应激烈的市场竞争。企业组织结构不合理，经营机制不灵活，是影响企业竞争力的根本原因。管理思想落后，管理模式无法适应复杂多变的市场，是当前企业普遍存在的一个问题。管理思想仍然是传统的以生产为中心，市场开发不能创新，管理模式无法适应复杂多变的市场，对员工管理手段简单粗放，缺乏知识性和企业文化内涵性的引导。（三）缺乏人才，员工素质普遍不高员工素质是企业核心竞争力的核心因素，有很多企业可能起初是靠着胆量和机遇发展起来的，但企业进入成长、成熟期后，就特别需要依靠懂管理的人来从事企业战略目标管理。企业职工素质相对较低，优秀员工流动大、专业人才不够，使得企业核心竞争力的形成缺乏相应的人力资源支持。人在企业的发展和壮大中发挥着很大的作用。但是绝大多数企业对人力资源管理认识不够，人员流失严重等。只管使用人才，不管人才的培养。很多企业的老板实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不适应、力不从心辞退或被“炒”等，队伍不稳思想涣散，员工缺乏积极性、主动性和创造性。企业不注重发挥员工的潜力，怎能会拥有一只高素质的团队，又怎能会在激烈的竞争中争得自己的立足之地？（四）产品科技含量低，创新能力差多数企业经营仍然具有“粗放型”的特点,表现为生产设备落后,劳动生产率不高,高素质的管理技术人才少,技术落后,技术开发、市场开发能力薄弱,企业自身经营管理水平较低,这些因素造成企业活力不足,经济效益低下,缺乏市场竞争。劳动生产率普遍较低，生产成本高。许多企业还是靠模仿别人产品技术而生存，没有自己的研发部门，产品技术都是靠模仿别人比较成熟成型的东西，因此在市场上缺乏竞争力。在市场经济体制逐步形成的今天，企业在激烈的市场竞争中往往处于不利地位，是竞争中的弱者。
看自身的条件啊首先选一个好的导游
不是要做大，而是要做强、做专、做精；在保持机制灵活优势的前提下，解决结构性、素质性的矛盾。以提升品牌建设作为企业转型升级的推动力。转型升级的实质，就是提高企业与产品的竞争力，抢占生产经营的制高点，争取更多的市场份额。必须从原料采购、运输、加工制造、物流、市场销售、报关、售后服务等一系列环节健全，构成一个完善的产业链。其中任何一个环节出了问题，就会导致这个链条的断裂。为从长远计，建议制订链态经济规划，促进块状经济向链态经济转化。这些是我在做市场调研得到的一些见解。
一是先了解企业的各种状况。 企业经营的产品，企业的竞争对手，企业产品的市场等情况。 二要提高企业的核心竞争力 1、要提高企业的产品力，也就是企业生产的产品必须具备区别于市场上同类产品的优势。 2、增强企业对自己的优势产品的控制力。比如像肯德基的炸鸡块技术。企业也应当掌握自己优势产品的核心技术，并以此建立产品乃至企业的形象，建立品牌效应。 3、有这样一句话：三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做“标准”。产品是所有营销成功的基本；品牌是提高企业利润水平的关键；标准是企业成功并持续成功的保障。 4、企业应该鼓励创新。不论是产品，以及产品的推广，产品的营销战略，企业的网上经营战略等都应该具备创新意识，这样才能不断推陈出新。 上面是我自己的片面理解。刚刚才百度百科里面看了关于核心竞争力的概念。里面有怎样提高企业核心竞争力的解答： 一、坚守主业审慎对待多元化 导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘…… 成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只选择发展少数优势行业；④过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。 二、运用核心优势，正确把握商机 导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992～1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。 投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。 运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。 三、守成与创业结合防止核心刚度 导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道．指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心刚度”引向失败。 守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。 四、分类分级管理防止关键要素流失 导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉——全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项最关键的核心资源——客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。 防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他两不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统；二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。 五、适度扩张避免核心能力过度稀释 导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力（血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”（稀释了），你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。 改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导，马自己也自顾不暇疲于奔命，最后只落得个“玉石俱焚”的结局。再如一度受中国消费者信赖的名牌自行车凤凰、永久，在1980年代中期收编或联营了全国各地数十家产品无销路的自行车厂，一夜间全国的自行车厂大都变成了凤凰、永久的分厂，全国的自行车鱼龙混杂，大都改姓为了凤凰、永久，结果彻底弄杂了这两块响当当的中国品牌。 所谓适度扩张，就是企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。如中集用了还几年时间才逐步完成了自己的并购规划，如今成长为全国乃至全球的行业老大。 六、完善制度保证权利传承 导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。如楮时建、于志安、刘晓庆等的“出事”，均在不同程度上使其所在企业的核心能力受到影响，有的甚至就此走向破产。 解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。现代企业制度的确立可确保管理权的平稳过渡与传贤（始终由最合适的人在其最合适履行职责的时间段来承担）。象艾柯卡、韦尔奇这样杰出的职业经理人，就产生在这样的机制下。这也说明我们不能在企业核心能力与企业家精神之间划等号，不可将组织能力混同为个人能力，其实，只有当企业培植出不里依赖于某个人，包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。
一、构建优秀的团队，提高执行力 提高竞争力，使企业找到更好的经营方式，强化自己在市场的竞争地位，或者创造出新的商机，同时也能提供成长所需的资金。目前市场的竞争归结于人才的竞争，一个成功的企业具备五种力：1、竞争力(市场竞争中获利的能力)。2、执行力(把事情做对的能力)。3、成长力(持续获利的能力)。4、生命力(追求理想内在的力量)。5、学习力(吸收知识和技能的能力)。而一个优秀的团队是提高竞争力的核心，所以我们江苏银河一直采取内培外招，形成一个执行型、忠诚型、创新型、学习型的优秀团队。二、铸造品牌，提高产品竞争力 市场经济人民信任品牌，追逐品牌，在于品牌能给消费者完美的承诺，这种承诺包含的不但是完美的质量，更是超值的服务，有了品牌就能站稳市场，有了市场得天下，产品的竞争力和附加值就更能充分地显现。三、注重细节管理，提升获利能力 细节决定成败，已成为现代企业管理中极强的音符，当今的面粉行业已是微利的时代，但是我们从事的面粉事业既是好事、善事、民以食为天的大事，又是一分钱微利的系统工程。所以注重企业的细节管理，尤为重要。把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透，培养和树立一种追求卓越的精神，树立求真务实的科学态度，精益求精和一丝不苟的工作作风及良好的生活习惯。实践证明面粉行业成本的控制是增效的关键所在。四、科学运筹，抓住商机，获取经营效益 我个人认为面粉行业的获利，其中70％来自于对市场商机的把握。如何把握，主要立足于四个字，即"静、准、狠、巧"。静就是纵观全局，冷静思考，判定形势，把握走势。准，审时度势，细心分析，冷静以待，抢抓机遇。狠：遇到商机，主动出击。巧：灵活运用，巧得商机。五、优化整合内外资源，实现价值链最大化 挖掘企业内部人、财、物、资源的潜力和优势，利用内外部的一切有利要素，巧用政策，整合内外部资源，实现企业资源价值链最大化，提高企业的核心竞争力，增强企业整体获利能力。六、具备持久核心理念的企业文化，才能基业长青 企业文化的本质是创新，创新就能使企业不断发展，规模不断扩大，所以企业文化的发展尤为重要。借助企业文化形成一个科学有效的激励机制和一个员工价值实现的平台，让员工的观念、行为融于企业的远景和目标，从而推动企业健康有序、快速发展。
一、必须树立坚韧明确的企业信念 信念是支撑一个人、一个企业达到新境界的基础，也是提高执行力的源泉。多年来，集团通过不断加强企业文化建设，形成了“勤奋好学、务实求精、拼搏创新、忠诚奉献”的天元精神和“唯实争先、争创一流”的天元作风，从而在集团上下形成了强烈的执行意识、通畅的执行渠道、有效的执行手段和一流的执行能力，使企业得到了长足的发展。但面对企业发展的新形势、新要求，还必须进一步加强企业信念建设，着力培养员工与企业荣辱与共的信念意志。管理学中有个经典管理理论叫“不值得定律”，说一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会敷衍了事，不仅成功率低，而且即使成功也没成就感。因此，必须提高员工对企业目标的认同，让其感到自己所做的工作是值得的，从而在坚定的信念下激发热情、增强责任心和成就感。 在集团“三层九中心”的战略定位中分公司作为“管理中心、效益中心、联结中心”，既是重要的战略执行者，又是将集团战略向下沟通的重要群体。所以，必须担负起帮助员工树立坚韧明确的企业信念的重任，使员工群体能够正确理解集团的战略部署并对此充满信心，真正达到“知行合一”，提高企业的执行力。 二、必须建设简洁高效的管理制度 集团在长期的发展过程中，形成了富有成效的管理制度和管理体系，保证了企业的健康发展，如何使管理制度更加适应企业发展内在要求，提高企业的执行力和运转效率，是我们必须认真思考的问题。我们应该看到，科技迅猛发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效，管理的进步就是要提高执行的速度。“若非必要决不开会”，是微软高效率管理的一个境界。要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构、精简制度流程，否则会阻碍高效执行。 我们在处理事情时要把握实质、把握主流，解决最根本的问题，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。制度制定要规范、操作要简便、执行要严格、考核要到位，说了不等于做了，做了不等于有效果，有效果不等于到位了。所以说，符合实际需要的简洁高效的管理制度，是决定执行能力是否发挥好的根本，也是企业提高执行力的基础。 三、必须形成规范有序的工作流程 规范的运作流程包括企业的战略流程、业务流程、岗位流程。业务流程的设计可以让每个员工清楚地看到企业业务的运作程序，明白自身应该如何去配合别人的工作；岗位流程是每个岗位人员的工作程序。只有每个员工都能按照岗位流程开展工作，才能保证业务流程的实施；同样，只有业务流程的顺利实施，才能保证战略流程的顺利实施。我们可以通过贯彻一套标准化、结构化的流程来控制和改变执行者的行为，并使其逐渐变成一种条件反射或者是潜意识，在这种“温水煮青蛙”的境界中，形成大家共有的习惯、认同的模式及一致的价值观。实现流程管理需要做到：一是打破职能管理区隔。二是培养系统思维习惯。三是按照项目管理运作。 四、必须打造一支素质优良的企业团队 企业需要拥有一支高素质的执行团队，这其实就是要求解决好人力资源的合理配置以及合理配置后的内部合作问题。目标要靠人来完成，没有人来执行一切都是空中楼阁。组织的执行力来源于个人的执行力，个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯、是否熟练掌握相关管理工具、是否有正确的工作思路与方法、是否具有较好的管理风格与性格特质等。张桂玉总经理也专门强调指出，真正成为一名优秀的员工，必须具备十二个方面的要求，其中就包括要有团队精神和应该有较强的执行力，所以说员工的团队精神对于执行力的提升非常重要。 人与人的合作，不是人力的简单相加，1＋1可能大于2，也可能小于1甚至等于0。每个人都有优点及弱点，惟有活用长处才能降低短处的影响力，要善于发现每个人的优点，让每个人的优点发挥到极致，以大大增强组织的战斗力。 五、必须形成健康向上的导向文化 企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业发展的合力，只有依靠企业文化。集团的广大员工来自四面八方，每个人都有着不同的教育背景、工作经历、专业技能，完成目标的方法各有所长。所以必须建立一个能够和谐沟通、配合协作的工作氛围，让员工同心同德、步调一致地朝目标迈进；也应创造一个积极向上、健康舒适的学习、生活氛围，让员工能够提高素质、集中精力、愉快工作。只有这样，才能提升员对企业的认同度、信任度、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好地服务于组织目标。 我们常说激励就是动力，有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工就会自发地提高执行力，企业执行力就如同永不停息的发动机。如果只有部署和检查而没有科学的奖惩，部署就会变得乏力，检查就会变得无力。同时，奖要适当，惩要适度，避免金钱诱惑成为激励机制的主导，让员工快乐工作也能收到最佳效益。 综上所述可以看出，我们不缺少各类规章制度，缺少的是精益求精的执行者，缺少的是对规章制度不折不扣的执行；我们不需要夸夸其谈、追求时髦理论，而是需要全心全意的行动、不折不扣的执行。要通过不断加强执行力建设，实现从集团到分公司到项目到班组以至到个人，执行力不是递减而是加码递增，培育出服从无借口、执行无阻力、落实无缝隙的工作作风，锻造出纪律严明、作风过硬、令行禁止的天元铁军，不断提升企业的核心竞争力，为集团二次创业目标的顺利实现提供可靠保证。
提高企业核心竞争能力，拓展生存空间众所周知，21世纪的竞争归根结底是人才的竞争，国家、民族、企业莫不如是。而品牌是企业的核心竞争能力具体体现，是企业员工整体素质、管理思想和服务能力的综合表现。要想保持企业稳定生存和持续发展，必先打造服务第一品牌，要想打造服务第一品牌，必先建设一流的团队。拥有一流的团队，打造出服务第一品牌，就可以实现企业做强，依托服务第一品牌，拓展生存空间，就可以实现企业做大。做强、做大是企业共同的梦想。一、 提高企业核心竞争能力，稳固企业生存基础1、固基础，完善人力资源管理体系，建设一流的团队。通过发展建设企业文化，将员工的期望凝聚在企业的愿景之中；通过建设员工二级后备、管理人员后备、技术骨干三级核心队伍，为特殊人才进行职业生涯设计，激励员工工作热情；通过对员工细致的物业管理、商务礼仪等基础知识培训，提高员工的整体素质；通过对员工有计划反复的训练和考核，将一流的服务行为巩固成为行为习惯。通过系统的员工队伍建设，实现员工观念与企业目标和先进管理思想的对接，创造出更有利于人才发展与合理化流动的企业文化，辅之以完善的监督考核机制，建设出目标一致、执行速度快、执行能力强的一流团队。2、高标准，建设服务质量管理体系，提升服务水平。通过国际质量标准培训，确定较高的服务标准；通过文件编写，形成服务质量管理体系的框架；通过行之有效的内审，建立保持质量稳定提高的长效机制，通过专家定期的外审，持续改进业务流程，提高工作平顺度。建设高标准、高水平、高效能的服务质量管理体系，可以使日常工作组织、工作质量和工作效率在体系的运行中持续提高。3、找差距，实施标杆管理，“催熟”企业基础管理水平。充分运用后发优势，与长春市内一流物业企业对标，剖析差距、不足及其成因，制定并落实针对性的整改措施，用最短的时间通过一流物业企业基础管理从发展到成熟的阶段。二、 拓展生存空间，保持企业持续稳定发展物竞天择、适者生存。是放之四海而皆准的基本法则，也是市场竞争中颠扑不破的真理。虽然物业管理行业当前，由于物业市场的迅速扩大，竞争激烈程度略低于传统行业，但竞争日趋激烈是由经济规律所决定，只能说，我们与其它传统行业相比，稍微多了一点儿时间。这点儿时间弥足珍贵，使我们可以充分地提高核心竞争能力，物业市场的迅速扩大更是难得，给我们提供宝贵的全面参与市场竞争的舞台。1、练内功，实施成本控制战略，树立市场竞争价格优势。通过推行TPS管理，消除资源的浪费，建立快速反应机制，降低沟通等工作衔接成本，提高工作效率，提高劳动生产率。在大幅度降低成本的同时，最大限度节省人力资源，全力拓展外部市场，广泛开展经营活动。2、深挖潜，挖掘现有市场业主普遍需求，广泛开展经营服务项目。业主对房屋的功能需求是正常居住，有偿维修的重要性由此显现，虽然有偿维修的效益不高，但是对于提高业主满意率极为重要，达到顾客满意是企业培养忠诚客户群的基础。有偿维修还是一个重要的与业主沟通的平台，充分发挥这个平台的作用，可以使我们掌握业主关注点，从而开展针对性的服务。家庭装修与其比较有相似之处，虽然业务量总量不大，在各区域也并不均衡，但依靠我们技术能力，兼有随时保修的售后服务优势，垄断这部分市场资源前景十分乐观。根据我们调查，目前业主的普遍需求集中在“方便”两个字上面，业主非常欢迎衣、食、住、乐、行、医都很方便的居住条件。物业公司的经营服务工作就应针对这个需求，围绕“方便”二字做文章，在消费已经成为拉动国家经济发展的主导力量之一的今天，各家各户每天都产生出大量的垃圾，这些垃圾从某种意义上来说是一种资源。收购废旧物资依靠现有的人力物力游刃有余，修理自行车、早餐点、早晚市等项目也与业主的生活息息相关，在这些项目经营成熟后，逐渐尝试介入房屋中介、代购代订等相对信息量比较大的业务。3、广竞争，承接物业管理服务项目。随着房地产业飞速发展，物业市场迅速扩大，依托现有市场积累经验，广泛地参与长春市内较大范围市场竞争势在必行，物业管理行业规模经营才能产生效益，只有走出去，才能参与到全面的、激烈的市场竞争之中，只有经过残酷的市场竞争的洗礼，我们才能发展壮大，而且才能在更大的范围打造服务第一品牌。4、强练兵，承揽维修工程。目前第一汽车住宅已经比较陈旧，已经进入需要经常性地启动共用部位、共用设施设备专项维修资金，对住宅进行大面积维护阶段。锻造出一支技术强、作风过硬的队伍成为提高服务能力的重点，通过不断学习新技术、新工艺，积累工程经验，为迎接大量的维修工程积极准备。物业公司自行承揽维修工程，不仅可以实现效益增长，也可以为业主节省部分资金，从实现“双赢”。拥有较强的维修工程组织与施工能力，以及为业主节省资金的预期，最终会使我们在国际市场中脱颖而出!
一、构建优秀的团队，提高执行力 提高竞争力，使企业找到更好的经营方式，强化自己在市场的竞争地位，或者创造出新的商机，同时也能提供成长所需的资金。目前市场的竞争归结于人才的竞争，一个成功的企业具备五种力：1、竞争力(市场竞争中获利的能力)。2、执行力(把事情做对的能力)。3、成长力(持续获利的能力)。4、生命力(追求理想内在的力量)。5、学习力(吸收知识和技能的能力)。而一个优秀的团队是提高竞争力的核心，所以我们江苏银河一直采取内培外招，形成一个执行型、忠诚型、创新型、学习型的优秀团队。二、铸造品牌，提高产品竞争力 市场经济人民信任品牌，追逐品牌，在于品牌能给消费者完美的承诺，这种承诺包含的不但是完美的质量，更是超值的服务，有了品牌就能站稳市场，有了市场得天下，产品的竞争力和附加值就更能充分地显现。三、注重细节管理，提升获利能力 细节决定成败，已成为现代企业管理中极强的音符，当今的面粉行业已是微利的时代，但是我们从事的面粉事业既是好事、善事、民以食为天的大事，又是一分钱微利的系统工程。所以注重企业的细节管理，尤为重要。把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透，培养和树立一种追求卓越的精神，树立求真务实的科学态度，精益求精和一丝不苟的工作作风及良好的生活习惯。实践证明面粉行业成本的控制是增效的关键所在。四、科学运筹，抓住商机，获取经营效益 我个人认为面粉行业的获利，其中70％来自于对市场商机的把握。如何把握，主要立足于四个字，即"静、准、狠、巧"。静就是纵观全局，冷静思考，判定形势，把握走势。准，审时度势，细心分析，冷静以待，抢抓机遇。狠：遇到商机，主动出击。巧：灵活运用，巧得商机。五、优化整合内外资源，实现价值链最大化 挖掘企业内部人、财、物、资源的潜力和优势，利用内外部的一切有利要素，巧用政策，整合内外部资源，实现企业资源价值链最大化，提高企业的核心竞争力，增强企业整体获利能力。六、具备持久核心理念的企业文化，才能基业长青 企业文化的本质是创新，创新就能使企业不断发展，规模不断扩大，所以企业文化的发展尤为重要。借助企业文化形成一个科学有效的激励机制和一个员工价值实现的平台，让员工的观念、行为融于企业的远景和目标，从而推动企业健康有序、快速发展。
我国企业竞争能力的现状 与国际大公司大企业集团相比，我国企业无论在规模上、科技投入上、技术创新上、管理上，还是在企业赢利能力上，当前都处于不利地位。 1．从企业规模上看。1998年，我国 520户国家重点企业的销售收人共折合3115亿美元，仅相当于世界500强前两名(美国通用汽车、德国戴姆勒·克莱斯勒)年收入之和3159亿美元的 98％。我国企业500强总资产和总销售收入的平均值，仅仅分别相当于当年世界500强平均规模的0．88％和 1．74％，差距十分明显。从行业分布看，我国工业100强主要分布在能源、原材料工业，制造业中的工业100强很少，这也说明中国制造业的发展水平仍很落后，尚缺乏与国外同行业世界级企业相抗衡的大企业。虽然在2000年美国《财富》杂志评出的全球500家最大企业最新排行榜中，我国内地共有中国石化、中国电力、中国工商银行等9家企业人选，但它们都是属于资源垄断性的能源、电力、金融企业，这也从一定程度上说明，我国的制造业乃至整个工业还缺乏国际竞争力。 2．从科技投入上看。当今全球经济竞争主要是科技实力的较量。近年来我国科技竞争实力得到提高，位于发展中国家中等水平。但与发达国家相比仍有很大差距，主要原因是科技投入不足。发达国家为保持科学技术的领先地位纷纷修改法案，增加预算，加大科研投入。美国研发经费占GDP的比重为2．52％(1996)， 日本为2．98％ (1995)，德国为2．28％(1996)，法国为 2．31％(1996)，而我国为0．64％(1997)。我国研发人员占劳动力比例为0．68％0，而美国为7．43％0，日本为7．79％o，德国为6．15％o，法国为5．48％0，英国为 4．8％0。可见，我国在科学技术的投入上，无论是资金还是人力投入，与发达国家相比都有很大差距。同时，在我国总的研发经费中企业研发经费所占比重较低。1998年，我国企业科技活动经费支出占全国科技活动经费支出总额的比重为47．2％，而一些发达国家科技创新经费来源和支出结构中，企业所占的比重一般在50％-70％左右。1997年研发经费来源构成中，日本企业所占的比重高达74．8％，美国、德国、瑞典、瑞士、比利时也都在60％以上。 3．从企业创新能力上看。目前，我国大中型企业研发经费占销售收入的比例大约是0．82％，仅有极少数大企业的研发经费在3％121上，许多企业没有建立起自己的技术中心。发达国家企业的研发经费一般占销售收入的5％- 10％，许多世界500强企业都超过10％。一般来说，企业的研发经费占销售收入的1％，企业很难在市场竞争中生存，占2％的能勉强维持，占5％的才有竞争力。同时，我国企业之间、企业与大学和科研院所之间的技术转让水平和速度都比较低；专利水平无论从数量、质量和产出效益等方面也都与发达国家存在较大差距。 从企业赢利能力上看。从1998年世界500强的统计数据看，在赢利能力方面，中国石化集团(73位)总收入 340亿美元，利润仅有1．94亿美元，在石化行业27家人榜企业中利润排在倒数第七位；收入利润率仅为1％，排在倒数第六位，这与排在第一的埃克森石油高达6％的收入利润率形成鲜明对比，与收入利润率最高(16％)的 PETRONAS石油公司更是相去甚远。 打造企业核心竞争力的建议 建立和完善现代企业制度，完善企业管理，是提高核心竞争力的首要任务和关键环节，除此之外，还必须抓好以下具体工作。 1．开发核心技术。独创和领先的技术资源是企业打造核心竞争力的关键内核，也是企业生存发展的制胜法宝。企业必须不断提高自己的技术创新能力，并通过对最新技术的掌握运用，不断提高生产、服务水平，提高核心竞争力。企业作为技术开发的主体，通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路，是一种基本模式。许多技术开发能力强的优秀企业都积极推行这一模式。如春兰集团自主开发形成了支撑其摩托车、汽车的发动机制造技术和支撑其空调机、电冰箱的制冷压缩机制造技术等核心技术。作为提高企业核心技术的模式，它需要企业：第一，强化自己的研发力 量，积极培养和引进各类科研人员，注重研发费用的投入。第二，完善企业的技术创新体系。企业要根据“以当前与长远为墓础，以创新为特点，墓础与应用研究并举”的原则，建立内部科技创新体系。第三，出于核心竞争力战略地位的需要，要为项目优先配置资源(人、财、物)，这里特别要强调的是作为企业核心竞争力携带者的人力资源的优化配置(这一点常常会被一些企业所忽视)。这必然要求企业内部的资源能够自由流动和共享，否则便难以保证项目资源的优化配置和企业资源的优化配置。 2．联合、重组、并购，优势互补。随着经济信息化、全球化进程的日益加快，激发了企业间一轮又一轮的联合、重组、并购热潮。而且20世纪90年代以来的第五次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其中最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购作为构建企业核心竞争力的重要手段之一。萨维奇在其著作《第五代管理》中的核心观点就是“通过建立虚拟企业、动态联盟和知识联网来共同创造财富”。加入WT0后，我国企业既有机遇又有挑战，关键是我们如何在挑战中寻找机遇。其中，最主要就是如何寻找与国外大公司合作，建立战略联盟，借用外力发展我们的企业，培育核心竞争能力。当然，这种合作也包括我们国内企业间的合作、重组、并购。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业合作、重组、并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管这种模式构造企业的核心竞争力过程也需要一定的时间，但要比通过自我发展构建核心竞争力快得多。对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的惟一途径。并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有资源的实际价值。例如，海尔集团对拥有亚洲最大的滚筒洗衣机生产线的红星电器厂实施收购兼并，迅速弥补了企业空白。2000年5月海尔集团与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，以期在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。企业间的合作、重组、并购在增强企业核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用。同时，我们也应注意到，合作、重组、并购只是一种手段，企业核心竞争力的提升是最终目的。要使企业间合作、重组、并购真正成为企业构建核心竞争力的重要手段，必须特别注意以下两点：一是搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为合作、重组、并购对象。这是通过合作、重组、并购构建企业核心竞争力的基础。二是整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合，从而构建核心竞争力。 3．整合核心要素，开发核心产品。企业核心竞争能力是企业特有的经营化了的知识体系。因此，构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业组织文化融为一体。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。一是一个有利于学习和创新的组织管理机制：以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织。二是一个充满活力的创新激励机制。三是一个以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。四是一个既开放又相互信任的合作环境。核心产品是企业核心竞争力的物化表现。由于它凝聚了企业核心竞争的优势，因而成为企业最终产品和市场多元化的逻辑基础，是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间产品。企业核心产品的开发需要注意以下三个方面的问题：一是组建以任务为中心的自组织项目团队，团队成员来自于与项目有关的职能部门和业务部门，并对项目团队实行授权管理。二是项目团队具有团队精神。三是在项目团队内部实行并行工作制，以缩短产品的研发周期。 4．以信息化提升企业核心竞争力。企业核心竞争力是一个内涵丰富的概念，包括产品、服务、技术、营销、管理等各个层面。企业信息化为这些要素注入了新的活力。信息化改变了企业的传统竞争方式。它使企业与企业之间、企业与中间商的竞争，逐步转变为直接面向消费者的竞争；由以往的以产品和服务设计为中心的竞争，转变为以管理和营销为中心的竞争；由以往的产品和服务成本与质量的有形竞争转变为争取消费者信心的虚拟竞争。信息化扩大了竞争领域。一方面，信息技术(尤其是互联网技术)的“时空压缩”效应使企业信息交流变得直接和简单，网上竞争日趋激烈。另一方面，“时空放大”效应将使企业之间的联合和竞争可通过”二进制”数字信息来实施。这既为企业提供了新的竞争方式，又为企业提供了新的竞争空间。信息技术使企业交易成本向着两个相反的方向发展，这两个相反的方向都具有提高企业竞争力的效果。一方面，减少企业与消费者之间的环节，缩短距离，降低企业交易成本，提高成本优势；另一方面，增加了企业和分销商，改变供货方的交易成本，分销商改变供货方可能面临更换信息系统的成本。企业信息化并不只是自动化系统的引进，更重要的是先进管理思想和管理体制的引进。MRP和CIMS等实质上都是现代企业管理思想与现代信息技术相结合的产物，所代表的不仅是管理手段的升级，更重要的是管理思想的创新。从这一意义上讲，企业信息化的过程本身就是一场深刻的改革。“三分技术、七分管理”，为了真正发挥技术的优越性，就必须对组织机构、管理制度进行合理的、有计划的调整。只有在优化经营过程、强化管理的基础上进行信息化建设，才能充分发挥其综合的经济效益。在以信息化建设带动企业核心竞争力提升的过程中，必须选准着力点，既要充分运用信息化本身的成果，又要把握千变万化的市场形势，以体制和管理的完善应对市场格局的随时调整。
1、开发核心技术。独创和领先的技术资源是企业打造核心竞争力的关键内核，也是企业生存发展的制胜法宝。企业必须不断提高自己的技术创新能力，并通过对最新技术的掌握运用，不断提高生产、服务水平，提高核心竞争力。2、联合、重组、并购，优势互补。随着经济信息化、全球化进程的日益加快，激发了企业间一轮又一轮的联合、重组、并购热潮。而且20世纪90年代以来的第五次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其中最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购作为构建企业核心竞争力的重要手段之一。萨维奇在其著作《第五代管理》中的核心观点就是“通过建立虚拟企业、动态联盟和知识联网来共同创造财富”。加入WT0后，我国企业既有机遇又有挑战，关键是我们如何在挑战中寻找机遇。其中，最主要就是如何寻找与国外大公司合作，建立战略联盟，借用外力发展我们的企业，培育核心竞争能力。3、整合核心要素，开发核心产品。企业核心竞争能力是企业特有的经营化了的知识体系。因此，构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业组织文化融为一体。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。4、以信息化提升企业核心竞争力。企业核心竞争力是一个内涵丰富的概念，包括产品、服务、技术、营销、管理等各个层面。企业信息化为这些要素注入了新的活力。信息化改变了企业的传统竞争方式。它使企业与企业之间、企业与中间商的竞争，逐步转变为直接面向消费者的竞争;由以往的以产品和服务设计为中心的竞争，转变为以管理和营销为中心的竞争;由以往的产品和服务成本与质量的有形竞争转变为争取消费者信心的虚拟竞争。信息化扩大了竞争领域。
一、必须树立坚韧明确的企业信念信念是支撑一个人、一个企业达到新境界的基础，也是提高执行力的源泉。多年来，集团通过不断加强企业文化建设，形成了“勤奋好学、务实求精、拼搏创新、忠诚奉献”的天元精神和“唯实争先、争创一流”的天元作风，从而在集团上下形成了强烈的执行意识、通畅的执行渠道、有效的执行手段和一流的执行能力，使企业得到了长足的发展。但面对企业发展的新形势、新要求，还必须进一步加强企业信念建设，着力培养员工与企业荣辱与共的信念意志。管理学中有个经典管理理论叫“不值得定律”，说一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会敷衍了事，不仅成功率低，而且即使成功也没成就感。因此，必须提高员工对企业目标的认同，让其感到自己所做的工作是值得的，从而在坚定的信念下激发热情、增强责任心和成就感。在集团“三层九中心”的战略定位中分公司作为“管理中心、效益中心、联结中心”，既是重要的战略执行者，又是将集团战略向下沟通的重要群体。所以，必须担负起帮助员工树立坚韧明确的企业信念的重任，使员工群体能够正确理解集团的战略部署并对此充满信心，真正达到“知行合一”，提高企业的执行力。二、必须建设简洁高效的管理制度集团在长期的发展过程中，形成了富有成效的管理制度和管理体系，保证了企业的健康发展，如何使管理制度更加适应企业发展内在要求，提高企业的执行力和运转效率，是我们必须认真思考的问题。我们应该看到，科技迅猛发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效，管理的进步就是要提高执行的速度。“若非必要决不开会”，是微软高效率管理的一个境界。要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构、精简制度流程，否则会阻碍高效执行。我们在处理事情时要把握实质、把握主流，解决最根本的问题，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。制度制定要规范、操作要简便、执行要严格、考核要到位，说了不等于做了，做了不等于有效果，有效果不等于到位了。所以说，符合实际需要的简洁高效的管理制度，是决定执行能力是否发挥好的根本，也是企业提高执行力的基础。三、必须形成规范有序的工作流程规范的运作流程包括企业的战略流程、业务流程、岗位流程。业务流程的设计可以让每个员工清楚地看到企业业务的运作程序，明白自身应该如何去配合别人的工作；岗位流程是每个岗位人员的工作程序。只有每个员工都能按照岗位流程开展工作，才能保证业务流程的实施；同样，只有业务流程的顺利实施，才能保证战略流程的顺利实施。我们可以通过贯彻一套标准化、结构化的流程来控制和改变执行者的行为，并使其逐渐变成一种条件反射或者是潜意识，在这种“温水煮青蛙”的境界中，形成大家共有的习惯、认同的模式及一致的价值观。实现流程管理需要做到：一是打破职能管理区隔。二是培养系统思维习惯。三是按照项目管理运作。四、必须打造一支素质优良的企业团队企业需要拥有一支高素质的执行团队，这其实就是要求解决好人力资源的合理配置以及合理配置后的内部合作问题。目标要靠人来完成，没有人来执行一切都是空中楼阁。组织的执行力来源于个人的执行力，个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯、是否熟练掌握相关管理工具、是否有正确的工作思路与方法、是否具有较好的管理风格与性格特质等。张桂玉总经理也专门强调指出，真正成为一名优秀的员工，必须具备十二个方面的要求，其中就包括要有团队精神和应该有较强的执行力，所以说员工的团队精神对于执行力的提升非常重要。人与人的合作，不是人力的简单相加，1＋1可能大于2，也可能小于1甚至等于0。每个人都有优点及弱点，惟有活用长处才能降低短处的影响力，要善于发现每个人的优点，让每个人的优点发挥到极致，以大大增强组织的战斗力。五、必须形成健康向上的导向文化企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业发展的合力，只有依靠企业文化。集团的广大员工来自四面八方，每个人都有着不同的教育背景、工作经历、专业技能，完成目标的方法各有所长。所以必须建立一个能够和谐沟通、配合协作的工作氛围，让员工同心同德、步调一致地朝目标迈进；也应创造一个积极向上、健康舒适的学习、生活氛围，让员工能够提高素质、集中精力、愉快工作。只有这样，才能提升员对企业的认同度、信任度、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好地服务于组织目标。我们常说激励就是动力，有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工就会自发地提高执行力，企业执行力就如同永不停息的发动机。如果只有部署和检查而没有科学的奖惩，部署就会变得乏力，检查就会变得无力。同时，奖要适当，惩要适度，避免金钱诱惑成为激励机制的主导，让员工快乐工作也能收到最佳效益。综上所述可以看出，我们不缺少各类规章制度，缺少的是精益求精的执行者，缺少的是对规章制度不折不扣的执行；我们不需要夸夸其谈、追求时髦理论，而是需要全心全意的行动、不折不扣的执行。要通过不断加强执行力建设，实现从集团到分公司到项目到班组以至到个人，执行力不是递减而是加码递增，培育出服从无借口、执行无阻力、落实无缝隙的工作作风，锻造出纪律严明、作风过硬、令行禁止的天元铁军，不断提升企业的核心竞争力，为集团二次创业目标的顺利实现提供可靠保证。
在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。如公司的核心技术在几个领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其优势领域限定在一个很小范围。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。具体来讲，强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力的竞争中领先的企业，往往很难被赶超。很难想象有谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术面的竞争优势。（二）由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合，因此，要真正做到理性的开发核心竞争力，就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心能力的组合原因。他们认为，核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生。像其他资本一样，社会资本具有生产性。组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，社会资本则显示出社会环境的重要性。前者可以在组织结构中得以体现，后者可以反映出企业文化，并被看作是特定组织结构水平上的产物，二者互为补充，暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。在我国，有的学者认为，企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力，可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。有的则认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。还有的认为，企业核心能力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。 也有人运用“价值链分析法”来分析核心竞争力的形成。“价值链分析法”是由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。笔者在总结了众多观点的基础上，认为核心竞争力来源于以下几个方面：1、企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。2、核心技术。核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。3、企业声誉。声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上，声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说，我们不应该把声誉理解成一个道德问题，而应该把它理解为一种制度。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。4、营销技术。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者主权的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。5、营销网络。营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。6、管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。7、研究开发能力。原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。8、企业文化。企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业由于在某个方面较为突出，在其他方面比较薄弱，但整体竞争力较强，表现出强烈的企业竞争力特色。这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是其他企业所特有的和不易模仿的。 （三）企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。但到目前为止，中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平上。根据1999年瑞士洛桑国际管理发展学院对46个国家国际竞争力的调查评价，中国大型工业企业管理竞争力、生产率竞争力以及环境竞争力均排在第40位，处于落后地位；而能力竞争力排在第31位，资源竞争力排在第39位，企业文化竞争力居于一般水平，而在政府影响因素上的竞争力则处于第42位。这一切可看出，中国大型工业企业国际竞争力仍处于较低水平。中国现在已成为世贸成员，面对入世的挑战，面对更激烈的市场竞争，打造核心竞争力是中国企业特别是大型工业企业的必然选择。那么，中国企业怎样构建自己的核心竞争力呢？如何打造企业核心竞争力（续）笔者在总结了众多观点的基础上，认为核心竞争力来源于以下几个方面：1、企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。2、核心技术。核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。3、企业声誉。声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上，声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说，我们不应该把声誉理解成一个道德问题，而应该把它理解为一种制度。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。4、营销技术。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者主权的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。5、营销网络。营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。6、管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。7、研究开发能力。原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。8、企业文化。企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业由于在某个方面较为突出，在其他方面比较薄弱，但整体竞争力较强，表现出强烈的企业竞争力特色。这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是其他企业所特有的和不易模仿的。 （三）企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。但到目前为止，中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平上。根据1999年瑞士洛桑国际管理发展学院对46个国家国际竞争力的调查评价，中国大型工业企业管理竞争力、生产率竞争力以及环境竞争力均排在第40位，处于落后地位；而能力竞争力排在第31位，资源竞争力排在第39位，企业文化竞争力居于一般水平，而在政府影响因素上的竞争力则处于第42位。这一切可看出，中国大型工业企业国际竞争力仍处于较低水平。中国现在已成为世贸成员，面对入世的挑战，面对更激烈的市场竞争，打造核心竞争力是中国企业特别是大型工业企业的必然选择。那么，中国企业怎样构建自己的核心竞争力呢？笔者认为，我国企业可从内外两条途径来打造自己的核心竞争力。1、企业打造核心竞争力的内部途径首先，企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关 心企业核心竞争力的培养。其次，要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。第三、加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。第四，在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。第五，塑造独特的企业文化。有一著名的企业家说过这样的一句话：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。2、企业打造核心竞争力的外部途径首先，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。其次，可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力 的一条捷径。第三，努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。另外，企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。因为，随着时间推移，核心竞争力有可能因疏忽而贬值，导致其竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因有二：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才流失造成的损失不到大规模扩张的最后关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过机制设计?如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住，建立具有国际先进水平的国际科技、文化、经济交流制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果很多员工和业务经理能够改变独立的组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁），核心竞争力也会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀殆尽。如果企业核心竞争力强大到无可匹敌的地步，那么只要保持核心竞争力不每况愈下，即是保证它的可持续性。但对大部分企业而言，仅仅维持是远远不够的。竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌地准备取而代之。这样，可持续性则意味着要持续改进，否则就无以保持现有地位。同时，不要闭门造车地衡量自己绝对的改进程度，而是要相对地和竞争对手的努力比较。不断进行竞争战略分析。具体来讲，要做好如下几个方面的工作：立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力；加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。同时要有资源规划和经营计划。进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。