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ZARA模式成功的关键在哪? 在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。经过仔细研究后，A企业从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。供应链各环节的改造产品的快速组织与开发除了原开发团队外，组建了专业的买手团队，专门从香港、深圳、广州等时尚信息比较集中的地点去采集当季最畅销的款式。还制定了相关的激励措施，集团内部几千名员工、猎手、OEM工厂、所有对时尚有兴趣的社会人士都可以提供相关资讯，提供的信息或样衣若被采用则会有相应的奖励。除了直接提供样衣外，还可以根据酒吧、演唱会、街头等拍摄回来的照片、国内外专业刊物等处获得的时尚信息进行模仿。对相关的款式进行改款、打版之后，交由商务团队进行下单决策。商务团队比较庞大，既包括有丰富营销经验的一线内部市场人员，也可以是竞争对手的营销人员，还包括有品味、有眼光的时尚人士或消费者。审完款后把选中要投产的款和前几周的产品混合搭配，拍好照片，进行挂杆陈列和模特陈列，并写清楚各款陈列的顺序，以便指导店面标准化陈列，并且可以发到网上，让加盟商进行订货。产品快速生产商务团队进行选款决策后，由供应链经营团队根据销售预测、铺底量、适销周期、配送周期、生产周期、生产成本、目标库存结构和控制量等进行综合决策，以销定配，以配定产，计算出各款的生产量，交给采购与生产团队进行采购和生产。内部工厂、外协工厂在同一起跑线上，围绕质量、交货期、成本、服务、柔性等方面开展竞争。通过这一步也逼着内部工厂不断提升自己的竞争能力。其中一些外协工厂为了更好地配合公司，还专门聘请了相关的版师，直接根据照片进行打版、确认、生产，现时也可更好地把握版型，大大提升了设计质量，压缩了大货生产前的准备周期。产品快速配送大货生产入库前，采购生产人员已经与供应商联系，得知大货的最终确定生产量。供应链经营团队根据实际入库量对预分配计划进行相应调整并生成配货计划，仓库在收到大货后进行扫描验证确认，根据配货计划进行拣货分货，然后交由第三方物流进行运输。若收货方为加盟商，则相关费用由加盟商承担。销售与反馈销售终端除了自营专卖店、商场外，还有特许加盟商、网络营销等，还可以是代理一样，任何有渠道或关系的个人都可“兼职”利用业余时间和渠道帮助销售 ZARA模式的产品。由于买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业绩挂钩，他们都会充分利用其所有关系、激发其潜能，变“潜能”为现实，让所有参与者能受益。供应链持续优化在大家共同努力下，经过一个月的运行和探索，ZARA模式的总体框架已经基本搭建好了。从设计理念到上市平均只需要10～15天，而传统运作模式下的服装企业需要6～9个月甚至更长时间；以前每年只出2次款，现在是每周都有新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般下单量都是数以千计，现在100多件就能下单生产（若为追单则可更小）；以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高库存和高脱销并存，现在每周都有新货上，再也不用担心货不够；整个供应链“看上去”挺流畅的，但仔细分析发现细节上太“粗糙”仍存在不少问题，总结分析出问题后，接下来就是进行有针对性地持续优化!总体来说，要加强事前计划、事中监控、事后评估；要抓住时间、成本、质量、服务、柔性等KPI进行优化，尤其是瓶颈环节；要去掉那些不增值的活动；简化不必要的流程；合并或同步一些非关键路径流程；重组一些岗位流程使流程更通畅、智能化。打造“无边界”企业客户”的简单线性关系。à零售à物流配送à生产厂à供应链从学术角度来讲，是一个错误或至少不太精确的词，更应是“需供网”，是一个复杂的系统，是一个开放的系统、是一个网络系统、而不是一个简单的链条。从上面的分析不难发现，整个运营过程中，每个环节都可能是多重身份、多种角色，既可能是客户、样衣提供者，也可能是营销人员、协作生产厂等，企业边界被彻底打破，决不再是“原材料供应商西班牙ZARA靠自己企业的密集型投资实现“集群”效应，A企业通过整合各种闲置资源，变潜能为现实，实现了真正意义上的集群效应，为广大中国服装企业探索出一套成功的模式，通过“无极”供应链打造出无边界企业。关键词敏捷性(Agility) 不是强者生存，而是适者生存，市场需求、消费者需求变化太快，适应变化者生存，因此一定要有敏捷的适应能力。可靠性(Availability) 在如此高速运转的系统中，任何一个环节的不稳定或随机因素的干扰，都会对整个供应链造成干扰或致命的影响，所以一定要提高供应链上各环节的可靠性和无缝集成。利益分配机制(Alignment) 一个客户原理，最后销售好大家才有得分，不只是关注自己的下游客户，还要关注客户的客户，而且一定要有诚信，这个游戏才能玩下去，而且才能将饼越做越大。如产品推向市场非常畅销，将会吸引越来越多的加盟商或人员参与自适应体系，进行自我造血，形成和谐共生的森林体系。沟通 (Communication) 要有基本的运作层的操作系统，商品基本资料维护、供应商基本资料维护、采购管理、配送管理、销售预测、库存管理、销售管理等外，还需要动态监控，整个供应链透明。除了强大的正规系统外，更重要的是人与人之间的沟通，要提供沟通平台，如BBS、POPO群组、电话、传真或会议、面谈等。来源：《牛津管理评论》Zara近年来最为成功的时尚服装品牌之一：每年消费者会去它的店面17次左右，行业平均水平为3－4次；知名时尚品牌经营的基石之一是在各类时尚杂志上投放精美的广告，而Zara很少打广告，它成功地让所有人谈论它，就像星巴克一样。Zara的成功在于它变革了快速服装行业的经济模式。服装行业可简单地划分为两种类型：一种是LV、古奇、范思哲这些顶级奢侈品品牌，它们位于高价值的一端，其核心资产是品牌；一种是诸如美国的Gap、国内开店很多的班尼路等。Zara在这两者之间创造出了一种奇特的混搭：在品牌形象上它们更接近于前者，而在经济模式上却和后者一样获得了规模经济效应。所不同的是，Gap的规模经济效应是基于“款少、量多、廉价”路线，而Zara的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”路线。Zara每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步，定价也更接近高档品牌的模式。观察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”背后的运作体系。在服装业有个专业词汇叫做“前导时间“，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。 Zara大大缩短了前导时间，前导时间最快为12天。对比而言，Gap单是设计酝酿期就达两、三个月。服装贬值很快，每天贬值，计算机产品为每天 。因而缩短前导时间有多重好处：对市场潮流反应快，减少服装贬值，服装公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免服装公司因估计错误而令服装囤积，并可以避免以折扣来促销所导致的损失。Zara没有试图做时尚潮流的创造者，而是努力做时尚潮流的快速反应者：在流行趋势刚刚出现的时候准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。快速反应模式需要有快速的供应链：Zara采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20%的服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达。而在美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。对 Zara这些公司而言，零售是整个经营链条的重要一环。Zara的零售是处在一个“进货快与销货快”自我强化的正循环之中：分店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了打折处理存货的情况，也降低了库存成本；款式更新快加强了其新鲜感，吸引消费者不断重复光顾；快速更新店面里的货品也确保了它们能符合顾客的品味。 郎咸平教授在其新著《模式：零售连锁业战略思维与发展模式》中预测：未来时装业将朝着“Zara模式”发展。
sc009阅108转32016-10-18分享收藏ZARA模式成功的关键在哪? 在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。经过仔细研究后，A企业从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。供应链各环节的改造产品的快速组织与开发除了原开发团队外，组建了专业的买手团队，专门从香港、深圳、广州等时尚信息比较集中的地点去采集当季最畅销的款式。还制定了相关的激励措施，集团内部几千名员工、猎手、OEM工厂、所有对时尚有兴趣的社会人士都可以提供相关资讯，提供的信息或样衣若被采用则会有相应的奖励。除了直接提供样衣外，还可以根据酒吧、演唱会、街头等拍摄回来的照片、国内外专业刊物等处获得的时尚信息进行模仿。对相关的款式进行改款、打版之后，交由商务团队进行下单决策。商务团队比较庞大，既包括有丰富营销经验的一线内部市场人员，也可以是竞争对手的营销人员，还包括有品味、有眼光的时尚人士或消费者。审完款后把选中要投产的款和前几周的产品混合搭配，拍好照片，进行挂杆陈列和模特陈列，并写清楚各款陈列的顺序，以便指导店面标准化陈列，并且可以发到网上，让加盟商进行订货。产品快速生产商务团队进行选款决策后，由供应链经营团队根据销售预测、铺底量、适销周期、配送周期、生产周期、生产成本、目标库存结构和控制量等进行综合决策，以销定配，以配定产，计算出各款的生产量，交给采购与生产团队进行采购和生产。内部工厂、外协工厂在同一起跑线上，围绕质量、交货期、成本、服务、柔性等方面开展竞争。通过这一步也逼着内部工厂不断提升自己的竞争能力。其中一些外协工厂为了更好地配合公司，还专门聘请了相关的版师，直接根据照片进行打版、确认、生产，现时也可更好地把握版型，大大提升了设计质量，压缩了大货生产前的准备周期。产品快速配送大货生产入库前，采购生产人员已经与供应商联系，得知大货的最终确定生产量。供应链经营团队根据实际入库量对预分配计划进行相应调整并生成配货计划，仓库在收到大货后进行扫描验证确认，根据配货计划进行拣货分货，然后交由第三方物流进行运输。若收货方为加盟商，则相关费用由加盟商承担。销售与反馈销售终端除了自营专卖店、商场外，还有特许加盟商、网络营销等，还可以是代理一样，任何有渠道或关系的个人都可“兼职”利用业余时间和渠道帮助销售 ZARA模式的产品。由于买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业绩挂钩，他们都会充分利用其所有关系、激发其潜能，变“潜能”为现实，让所有参与者能受益。供应链持续优化在大家共同努力下，经过一个月的运行和探索，ZARA模式的总体框架已经基本搭建好了。从设计理念到上市平均只需要10～15天，而传统运作模式下的服装企业需要6～9个月甚至更长时间；以前每年只出2次款，现在是每周都有新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般下单量都是数以千计，现在100多件就能下单生产（若为追单则可更小）；以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高库存和高脱销并存，现在每周都有新货上，再也不用担心货不够；整个供应链“看上去”挺流畅的，但仔细分析发现细节上太“粗糙”仍存在不少问题，总结分析出问题后，接下来就是进行有针对性地持续优化!总体来说，要加强事前计划、事中监控、事后评估；要抓住时间、成本、质量、服务、柔性等KPI进行优化，尤其是瓶颈环节；要去掉那些不增值的活动；简化不必要的流程；合并或同步一些非关键路径流程；重组一些岗位流程使流程更通畅、智能化。打造“无边界”企业客户”的简单线性关系。à零售à物流配送à生产厂à供应链从学术角度来讲，是一个错误或至少不太精确的词，更应是“需供网”，是一个复杂的系统，是一个开放的系统、是一个网络系统、而不是一个简单的链条。从上面的分析不难发现，整个运营过程中，每个环节都可能是多重身份、多种角色，既可能是客户、样衣提供者，也可能是营销人员、协作生产厂等，企业边界被彻底打破，决不再是“原材料供应商西班牙ZARA靠自己企业的密集型投资实现“集群”效应，A企业通过整合各种闲置资源，变潜能为现实，实现了真正意义上的集群效应，为广大中国服装企业探索出一套成功的模式，通过“无极”供应链打造出无边界企业。关键词敏捷性(Agility) 不是强者生存，而是适者生存，市场需求、消费者需求变化太快，适应变化者生存，因此一定要有敏捷的适应能力。可靠性(Availability) 在如此高速运转的系统中，任何一个环节的不稳定或随机因素的干扰，都会对整个供应链造成干扰或致命的影响，所以一定要提高供应链上各环节的可靠性和无缝集成。利益分配机制(Alignment) 一个客户原理，最后销售好大家才有得分，不只是关注自己的下游客户，还要关注客户的客户，而且一定要有诚信，这个游戏才能玩下去，而且才能将饼越做越大。如产品推向市场非常畅销，将会吸引越来越多的加盟商或人员参与自适应体系，进行自我造血，形成和谐共生的森林体系。沟通 (Communication) 要有基本的运作层的操作系统，商品基本资料维护、供应商基本资料维护、采购管理、配送管理、销售预测、库存管理、销售管理等外，还需要动态监控，整个供应链透明。除了强大的正规系统外，更重要的是人与人之间的沟通，要提供沟通平台，如BBS、POPO群组、电话、传真或会议、面谈等。来源：《牛津管理评论》Zara近年来最为成功的时尚服装品牌之一：每年消费者会去它的店面17次左右，行业平均水平为3－4次；知名时尚品牌经营的基石之一是在各类时尚杂志上投放精美的广告，而Zara很少打广告，它成功地让所有人谈论它，就像星巴克一样。Zara的成功在于它变革了快速服装行业的经济模式。服装行业可简单地划分为两种类型：一种是LV、古奇、范思哲这些顶级奢侈品品牌，它们位于高价值的一端，其核心资产是品牌；一种是诸如美国的Gap、国内开店很多的班尼路等。Zara在这两者之间创造出了一种奇特的混搭：在品牌形象上它们更接近于前者，而在经济模式上却和后者一样获得了规模经济效应。所不同的是，Gap的规模经济效应是基于“款少、量多、廉价”路线，而Zara的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”路线。Zara每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步，定价也更接近高档品牌的模式。观察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”背后的运作体系。在服装业有个专业词汇叫做“前导时间“，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。 Zara大大缩短了前导时间，前导时间最快为12天。对比而言，Gap单是设计酝酿期就达两、三个月。服装贬值很快，每天贬值，计算机产品为每天 。因而缩短前导时间有多重好处：对市场潮流反应快，减少服装贬值，服装公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免服装公司因估计错误而令服装囤积，并可以避免以折扣来促销所导致的损失。Zara没有试图做时尚潮流的创造者，而是努力做时尚潮流的快速反应者：在流行趋势刚刚出现的时候准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。快速反应模式需要有快速的供应链：Zara采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20%的服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达。而在美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。对 Zara这些公司而言，零售是整个经营链条的重要一环。Zara的零售是处在一个“进货快与销货快”自我强化的正循环之中：分店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了打折处理存货的情况，也降低了库存成本；款式更新快加强了其新鲜感，吸引消费者不断重复光顾；快速更新店面里的货品也确保了它们能符合顾客的品味。郎咸平教授在其新著《模式：零售连锁业战略思维与发展模式》中预测：未来时装业将朝着“Zara模式”发展。展开剩余内容
zara选择集中化运营是为了节约成本，zara选择集中化运营在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它上下游合作企业却无法与其进行配合，最终仍然形成“效率堵塞”。zara选择集中化运营可以建立一个发达的物流配送系统，减少各项支出。所以zara选择集中化运营是为了节约成本。
ZARA模式成功的关键在哪? 在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。经过仔细研究后，A企业从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。
经过几十年的发展,中国已成为全球重要汽车市场,而汽车营销一直是汽车产业中关键的环节,近年来随着国际先进的营销理念与中国特色的销售方式在中国汽车产业实际营销过程中不断碰撞与发展。下面是我为大家整理的汽车4s店营销管理论文，供大家参考。
【摘要】自从我国的汽车销售市场经历过2002年至2003年的销售井喷之后，已经渐渐进入了后汽车市场时代，而此时汽车销售的售后服务成为了汽车销售的主要问题，也是汽车销售行业中的重点。因此本文将着重接受我国当下汽车售后服务市场和汽车4S店售后服务的现状，并针对此两点提出相应的汽车4S店售后服务营销策略及管理的对策。
【关键词】汽车销售 4S店 售后服务 营销管理 对策
一、引言
尽管我国当下4S店的基本情况和售后服务中存在诸多的问题，竞争空间也还有很大的提升空间，存在很多不利因素，但是随着汽车售后服务时代的到来，为汽车销售行业带来了不可限量的商机和挑战。此时汽车行业要想在巨大的机遇与挑战中生存发展下去，就必须抓住汽车售后服务这根稻草，从售后服务营销策略上着手，是汽车销售市场越做越大。
二、我国当下汽车售后服务市场的现状
面对已经完全成熟的国际汽车市场，我国的汽车销售市场及汽车售后服务市场相对来说还在起步阶段。我国的汽车销售利润约占20%并且正在逐年减少，相反汽车售后服务的销售利润正在逐年增加，包括销售服务、使用服务和权益服务等。但是我国的汽车售后服务市场还存在很多的问题，包括销售 渠道 网络不健全、服务 措施 不完善、服务人员素质低、缺少专业人才、管理上缺乏创新、顾客满意度不够等等，都是我国汽车销售服务市场所面临的问题。
三、我国当下汽车4S店售后服务的现状
(一)汽车4S店简介。
汽车4S店指的是汽车生产企业或者汽车销售公司与经销商进行合作，并授权经销商在一定区域内从事该品牌的汽车营销活动的专营店。4S指的是Sale、Spare part、Service、Survey四项职能，4S主要从事这四项职能，他们有统一的标识、管理标准和形象。一般建立在大中城市中，根据城市规模不同其4S还有不同的级别，比如一体大众奥迪4S店有三个等级，即A级、B级和C级，不同级别4S在规模、管理和配置上都不同。我国汽车4S店起步较晚，但是发展迅速，因此其中也产生了很多问题，当下很多4S店在销售中难以盈利因此推出汽车市场。
(二)汽车4S店售后所提供的服务。
汽车4S店所提供的服务有很多，包括汽车生产企业的销售职能(Sale)、服务职能(Service)、备件职能(Spare part)、信息反馈(Survey)。其中很多汽车企业在销售职能上投入至少80%，而往往忽略了汽车服务职能。按照汽车生产标准，生产企业必须提供保养、维修、索赔服务项目等服务，并且提供备件供应服务，备件必须要从生产企业采购且保证质量。同时汽车4S店还需时刻注意市场中其他对手的动态，提供反馈服务。
(三)汽车4S店售后服务存在的主要问题。
我国当下汽车4S店主要存在以下问题：①.汽车售后服务人才的严重短缺。我国目前汽车行业面临高级人才稀缺、人才总量不足的问题，由此引发激烈的人才竞争，严重影响汽车行业的健康发展。②.汽车售后服务意识薄弱，对销售的核心流程执行不够。由于汽车 企业管理 层对眼前利益的重视，导致在汽车售后服务方面缺乏足够的投入，不重视售后服务质量的保障和意识的培养，使得员工逐渐对售后服务产生松懈心理，质量难以保证，操作流程不规范，执行力度不够，最终产生顾客满意度低的后果。③.管理高层对汽车售后服务缺少重视。由于2002年至2003年汽车行业的销售出现井喷现象，汽车4S店的销售利润远远大于售后服务的利润，导致汽车销售企业和顾客都对汽车售后服务缺乏一定的重视，尤其是汽车管理高层，将重心大部分放在汽车整车销售上而忽略了汽车售后服务，导致汽车4S店陷入困境。④.受制于汽车生产企业，4S店运营成本较高。汽车4S店与汽车生产企业之间具有一种不平等关系，导致汽车4S店的运营成本非常高。
四、售后服务营销策略及管理对策
(一)实行顾客满意策略，提升服务营销手段。
顾客满意是商业中经常使用的一个概念，现下是当代营销管理理论中的一个核心内容。对于汽车销售行业来说，顾客满意度是一个相当重要的关键因素。4S店要实施顾客满意策略必须加强服务手段及服务营销手段，积极了解顾客的不满意因素并及时改进，创新售后服务手段，逐渐提升顾客满意度。
(二)建立自己特色的服务品牌，尽量使售后服务差异化。
汽车生产企业一般要求4S店的服务都是一样的，让顾客到任何一家4S店都能接受同样的服务。但是相对而言就少了很多特色，难以对顾客产生足够的吸引力，因此4S店在建立属于自己的特色售后服务的同时，也要保证地区4S店服务的产异化。
(三)积极创新，适时扩张4S店规模。
随着我国汽车行业的不断发展进步，汽车销售已经逐渐向农村转移了，农村汽车需求也日益增加。4S店在不断改革创新的同时也要找准时机，将4S店扩张到县城甚至农村中去，同时要兼顾自身的品牌特色，在农村中站稳脚跟。
五、结束语
现如今，中国已成为全球重要的汽车市场，汽车经营管理作为其中产业中非常重要的一个环节，是值得我们去不断努力创新的，围绕4S店在经营管理中不断探索和研究是我们当下的首要任务，让汽车4S店售后服务更加完善和人性化，则是我们的最终目标。
参考文献：
[1]曹礼和，桂美荣.顾客满意战略与服务营销[J].商业时代，2004，(32).
[2]丁卓主编.汽车售后服务管理[M].机械工业出版社，2005.
[3]范黎明.汽车4S营销模式的现状及对策研究[J].内江科技，2008，(11).
[4]季喜军.提高汽车4S店售后服务管理的措施[J].科技情报开发与经济，2006，(22).
【摘 要】汽车4S店作为汽车主机厂的服务前沿，在汽车销售服务市场中扮演着重要的角色，同时也面临激烈的竞争和前所未有的挑战。本文对目前4S店的管理方式和现状进行了分析，并对如何做好品牌汽车售后服务做了粗浅的探讨。
【关键词】汽车4S店;维修;售后
汽车4S店中的4S是指：整车销售(Sale)、备件供应(Sparepart)、售后服务(Service)、信息反馈(Survey)，4S店是指将这四项功能集于一体的汽车销售服务企业。有统计表明，汽车销售商利润构成中，整车销售占10%，售后服务高达50%，零部件销售、二手车经营等占40%。毫无疑问，随着汽车销售市场的进一步成熟，各个品牌产品差异化较小，经销商的利润来源主要源于售后服务。而目前大多数4S店只对销售关注较多，对售后服务的管理和从企业内部挖掘提高客户满意度，加强售后服务等方面则关心不足。因此，如何做好4S点售后服务工作，培养客户忠诚度，是当前4S店要解决的重要课题。优良的4S店售后服务，必须重点做好以下几个方面的工作。
一、加强制度建设与流程建设
良好的制度是各项流程能否贯彻执行的保障，经销商要在售后服务体系中制定好各项 规章制度 ，奖惩条例，让良好的制度，为各项服务流程的贯彻执行保驾护航。目前，许多企业，特别是近年来刚刚进入汽车4S店销售服务行业的企业，一方面业务流程不健全，另一方面现有流程由于没有良好的制度监督，使得出现问题时，不能够得到及时纠正，从管理学角度讲，执行就是落实服务流程环节所要求的内容和任务，执行流程的目标就是让客户满意。执行力度是左右企业成败的重要力量，也是企业区分平庸与卓越的重要标志。通过许多4S的管理实践证明，客户服务满意度与各项服务流程的执行，特别是核心流程的执行情况息息相关。因此，抓好制度以及服务流程的执行力度是十分重要的。汽车维修是一个技术性较强的服务型行业，向客户提供一系列维修、保养、技术咨询等问题时涉及到的环节较多，通常接受维修服务就需5～6个环节;另外，还要有客户预约服务，电话跟踪服务，救援服务，客户投诉等等。因此，做好售后服务各项工作的前提，就是逐步清晰工作流程，标准化流程内容和要求，面对客户的每一项服务要求，售后服务人员都能向客户提供标准的服务。尽管许多品牌产品生产商都向品牌经销商提供了其多年积累的良好服务核心流程，但是经销商在进行具体微观管理时会遇到各种各样的问题，这些问题也需要流程化、标准化。流程建设、丰富流程内容，以及流程再造，是做好售后服务的良好保障。
二、营造优良环境、加强细节管理
良好品质的环境具有以下作用：营造优美环境，管理有序，员工状态佳，会给客户一个良好印象，提升公司形象。营造团队精神，创造良好 企业 文化 ，减少浪费，保障品质，改善情绪，提高安全保障，提高效率。充分利用5S管理工具，不断改进落实环境质量，优化环境品质。良好的维护环境也是4S店区别 其它 维修企业的主要方面。随着汽车销售服务行业的逐步成熟，企业之间的差异化服务越来越少，特别是相同品牌在硬件设施、服务框架上差异更小。因此，做好服务工作的细节，对提高服务质量十分重要。细节最具有个性，最不可复制。如果仔细分析汽车销售服务企业的各项要求，就会发现很多事情已经有章可循，多数工作是有标准的，但是还是没有让客户满意，其实就是工作中忽视了许多细节的缘故。工作中经常面对的都是看似琐碎简单的事情，同时也是最容易忽略、最容易错漏百出的事情。如果把每一个细节都融入到日常的行为规范中，做到符合客户要求，行为规范和企业标准，就能让客户从无微不至的细节关怀中体验贴心服务，感受企业给予的真诚。
三、建立良好的管理模式
第一，要保持服务团队的稳定性。一个优秀的服务人员的流失，会将公司的顾客带走，这对公司是一个莫大的损失，公司要从员工的待遇、培训晋升、激励制度等方面服务好员工，汽车4S店要树立“只有公司服务好自身的员工，员工才会服务好本公司的顾客”的理念来打造服务团队的稳定性。第二，要加强客户关系管理，挖掘客户资源，建立客户关系管理系统和相关的管理制度及执行力，做好顾客由销售客户及时转化为售后客户，对客户做到及时有效的一对一服务，对客户做到有效的沟通和管理。第三，成本和费用的严格控制。要在全员中树立成本观念，将成本和费用的控制指标化，直接到相关责任人，同时建立相应的激励政策，将成本与费用的控制与员工的奖金建立必然的联系。第四，服务顾问团队的建设。服务顾问团队的水平直接关系到店的维修业务量，要从服务态度、专业水平、产值、接车台次等方面制定相关的激励政策，提高服务顾问的积极性和业务水平。第五，打造维修明星工程师。一直以来汽车业界将重心关注于汽车销售，业内新闻媒介针对汽车销售人员的各种评比活动层出不穷，而汽车维修方面这些年来一直处于冷落的地位，近几年针对汽车维修方面的投拆日趋增长，打造4S店的维修明星工程师，向顾户展示优质的维修技术和服务水平，有助企业的美誉度的提升，打消客户的顾虑，促进店内维修量的稳步增长。第六，加强维修站相关管理制度的执行力。维修站的管理制度，厂家都有详尽的规定，但制度的执行力则不尽相同，特别是维修站，要向顾客展现本店的服务、技术水平，维修站必须将定置管理、看板管理、工艺流程、质量监控、工具及物料管理等方面按要求融入到日常经营活动中，使之成为维修站的行为习惯，这样顾客才能感受到维修站的井井有条、工作有序。
四、注重企业文化建设与品牌建设，着力提高员工素质
4S店建立初期，由于汽车市场的特殊性，经销商最关心的是利润增长，即使企业在较差的管理情况下，由于良好的利润效益，往往掩盖了一切。但是近年来，许多4S店也开始注意到企业自身品牌的建设，一些大的具有多种品牌营销集团，已经树立了企业品牌并形成了一定的企业文化，要想打造百年的品牌汽车销售服务老店，离不开企业文化的建设。当前单个4S店要想突破厂家的限制，打造自已的品牌形象确实很困难。必须在汽车后市场方面作 文章 ，从公司的发展的战略角度考虑，可筹建快修、保养、美容、加装的连锁经营体系，以连锁加盟方式在市内建立连锁店，在整个汽车产业链中就市场竞争趋势而言，汽车售后服务维修保养是最重要的环节。企业要练就和拥有强大的竞争能力就必须要建立自有品牌的连锁经营体系，这是汽车服务型企业做大做强的基础，也是塑造企业自身形象并永立于不败之地的关键点。
随着行业竞争的进一步加剧，汽车技术含量也越来越高，汽车销售服务行业越来越感到高素质人员的缺乏，已经影响到企业的客户满意度提高并限制了企业的发展，汽车服务业对从业人员提出了更高的要求，因此，经销商要注重加大对服务人员队伍的建设，不仅要加强业务知识的培训学习，同时也注重整体素质的培养和提高。另外，在进行技术知识、业务 管理知识 培训学习时应注意到学习培训内容的考核，把考核作为一项重要工作来抓，将培训工作建成一个封闭系统，并将培训内容落实到实际考核中。
参 考 文 献
[1]朱学艳.如何提高汽车售后服务水平[J].中国物流与采购.2011(5)
[2]柯克雷.基于顾客满意的我国汽车售后服务模式研究[J].经济论坛.2011(3)
[3]岳世锋.我国汽车售后服务管理的分析研究[J].中国商贸.2010(8)
[4]陈卫东.汽车售后服务对企业发展的作用力[J].企业导报.2010(10)
《 基于顾客忠诚度的汽车4S 店服务水平评价研究》《 汽车4S 店波特五力模型分析》《试论国产汽车品牌营销对策》以上三篇，其中两篇有英文摘要。如果需要就留邮箱。
汽车4S店的销售服务模式从1998年由欧洲进入中国，凭借其以销售、服务为主，同时担负塑造品牌形象的终端优势，逐渐成为了国内汽车厂商的销售服务渠道主体。但随着中国汽车市场逐步走向成熟，营销理念的不断发展，及消费者的消费心理的逐渐成熟，汽车4s店经过了几年的辉煌之后，逐步进入了调整期，利润大幅减少，竞争日趋激烈，甚至有的品牌45店出现了生存危机，作为汽车销售主流模式的45店，已经风光不再。由于用户需求的多样化，以及对产品、服务要求的严格化，促使汽车45的经营者认识到只有提供更专业、更全面、更深入的服务才能形成优势，增强竞争力，从而在竞争中胜出。要想使汽车45店持续、健康、稳定地发展，就要正确认识现状，认真分析其影响因素，给出有针对性的解决方案，并通过应用现代战略管理和市场营销相关理论和方法，通过降低成本、提高服务等方式，使作为汽车销售主流模式的45店，实现企业的长远发展，再续辉煌。
ZARA模式成功的关键在哪? 在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。经过仔细研究后，A企业从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。供应链各环节的改造产品的快速组织与开发除了原开发团队外，组建了专业的买手团队，专门从香港、深圳、广州等时尚信息比较集中的地点去采集当季最畅销的款式。还制定了相关的激励措施，集团内部几千名员工、猎手、OEM工厂、所有对时尚有兴趣的社会人士都可以提供相关资讯，提供的信息或样衣若被采用则会有相应的奖励。除了直接提供样衣外，还可以根据酒吧、演唱会、街头等拍摄回来的照片、国内外专业刊物等处获得的时尚信息进行模仿。对相关的款式进行改款、打版之后，交由商务团队进行下单决策。商务团队比较庞大，既包括有丰富营销经验的一线内部市场人员，也可以是竞争对手的营销人员，还包括有品味、有眼光的时尚人士或消费者。审完款后把选中要投产的款和前几周的产品混合搭配，拍好照片，进行挂杆陈列和模特陈列，并写清楚各款陈列的顺序，以便指导店面标准化陈列，并且可以发到网上，让加盟商进行订货。产品快速生产商务团队进行选款决策后，由供应链经营团队根据销售预测、铺底量、适销周期、配送周期、生产周期、生产成本、目标库存结构和控制量等进行综合决策，以销定配，以配定产，计算出各款的生产量，交给采购与生产团队进行采购和生产。内部工厂、外协工厂在同一起跑线上，围绕质量、交货期、成本、服务、柔性等方面开展竞争。通过这一步也逼着内部工厂不断提升自己的竞争能力。其中一些外协工厂为了更好地配合公司，还专门聘请了相关的版师，直接根据照片进行打版、确认、生产，现时也可更好地把握版型，大大提升了设计质量，压缩了大货生产前的准备周期。产品快速配送大货生产入库前，采购生产人员已经与供应商联系，得知大货的最终确定生产量。供应链经营团队根据实际入库量对预分配计划进行相应调整并生成配货计划，仓库在收到大货后进行扫描验证确认，根据配货计划进行拣货分货，然后交由第三方物流进行运输。若收货方为加盟商，则相关费用由加盟商承担。销售与反馈销售终端除了自营专卖店、商场外，还有特许加盟商、网络营销等，还可以是代理一样，任何有渠道或关系的个人都可“兼职”利用业余时间和渠道帮助销售 ZARA模式的产品。由于买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业绩挂钩，他们都会充分利用其所有关系、激发其潜能，变“潜能”为现实，让所有参与者能受益。供应链持续优化在大家共同努力下，经过一个月的运行和探索，ZARA模式的总体框架已经基本搭建好了。从设计理念到上市平均只需要10～15天，而传统运作模式下的服装企业需要6～9个月甚至更长时间；以前每年只出2次款，现在是每周都有新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般下单量都是数以千计，现在100多件就能下单生产（若为追单则可更小）；以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高库存和高脱销并存，现在每周都有新货上，再也不用担心货不够；整个供应链“看上去”挺流畅的，但仔细分析发现细节上太“粗糙”仍存在不少问题，总结分析出问题后，接下来就是进行有针对性地持续优化!总体来说，要加强事前计划、事中监控、事后评估；要抓住时间、成本、质量、服务、柔性等KPI进行优化，尤其是瓶颈环节；要去掉那些不增值的活动；简化不必要的流程；合并或同步一些非关键路径流程；重组一些岗位流程使流程更通畅、智能化。打造“无边界”企业客户”的简单线性关系。à零售à物流配送à生产厂à供应链从学术角度来讲，是一个错误或至少不太精确的词，更应是“需供网”，是一个复杂的系统，是一个开放的系统、是一个网络系统、而不是一个简单的链条。从上面的分析不难发现，整个运营过程中，每个环节都可能是多重身份、多种角色，既可能是客户、样衣提供者，也可能是营销人员、协作生产厂等，企业边界被彻底打破，决不再是“原材料供应商西班牙ZARA靠自己企业的密集型投资实现“集群”效应，A企业通过整合各种闲置资源，变潜能为现实，实现了真正意义上的集群效应，为广大中国服装企业探索出一套成功的模式，通过“无极”供应链打造出无边界企业。关键词敏捷性(Agility) 不是强者生存，而是适者生存，市场需求、消费者需求变化太快，适应变化者生存，因此一定要有敏捷的适应能力。可靠性(Availability) 在如此高速运转的系统中，任何一个环节的不稳定或随机因素的干扰，都会对整个供应链造成干扰或致命的影响，所以一定要提高供应链上各环节的可靠性和无缝集成。利益分配机制(Alignment) 一个客户原理，最后销售好大家才有得分，不只是关注自己的下游客户，还要关注客户的客户，而且一定要有诚信，这个游戏才能玩下去，而且才能将饼越做越大。如产品推向市场非常畅销，将会吸引越来越多的加盟商或人员参与自适应体系，进行自我造血，形成和谐共生的森林体系。沟通 (Communication) 要有基本的运作层的操作系统，商品基本资料维护、供应商基本资料维护、采购管理、配送管理、销售预测、库存管理、销售管理等外，还需要动态监控，整个供应链透明。除了强大的正规系统外，更重要的是人与人之间的沟通，要提供沟通平台，如BBS、POPO群组、电话、传真或会议、面谈等。来源：《牛津管理评论》Zara近年来最为成功的时尚服装品牌之一：每年消费者会去它的店面17次左右，行业平均水平为3－4次；知名时尚品牌经营的基石之一是在各类时尚杂志上投放精美的广告，而Zara很少打广告，它成功地让所有人谈论它，就像星巴克一样。Zara的成功在于它变革了快速服装行业的经济模式。服装行业可简单地划分为两种类型：一种是LV、古奇、范思哲这些顶级奢侈品品牌，它们位于高价值的一端，其核心资产是品牌；一种是诸如美国的Gap、国内开店很多的班尼路等。Zara在这两者之间创造出了一种奇特的混搭：在品牌形象上它们更接近于前者，而在经济模式上却和后者一样获得了规模经济效应。所不同的是，Gap的规模经济效应是基于“款少、量多、廉价”路线，而Zara的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”路线。Zara每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步，定价也更接近高档品牌的模式。观察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”背后的运作体系。在服装业有个专业词汇叫做“前导时间“，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。 Zara大大缩短了前导时间，前导时间最快为12天。对比而言，Gap单是设计酝酿期就达两、三个月。服装贬值很快，每天贬值，计算机产品为每天 。因而缩短前导时间有多重好处：对市场潮流反应快，减少服装贬值，服装公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免服装公司因估计错误而令服装囤积，并可以避免以折扣来促销所导致的损失。Zara没有试图做时尚潮流的创造者，而是努力做时尚潮流的快速反应者：在流行趋势刚刚出现的时候准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。快速反应模式需要有快速的供应链：Zara采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20%的服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达。而在美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。对 Zara这些公司而言，零售是整个经营链条的重要一环。Zara的零售是处在一个“进货快与销货快”自我强化的正循环之中：分店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了打折处理存货的情况，也降低了库存成本；款式更新快加强了其新鲜感，吸引消费者不断重复光顾；快速更新店面里的货品也确保了它们能符合顾客的品味。 郎咸平教授在其新著《模式：零售连锁业战略思维与发展模式》中预测：未来时装业将朝着“Zara模式”发展。
ZARA模式成功的关键在哪? 在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。经过仔细研究后，A企业从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。供应链各环节的改造产品的快速组织与开发除了原开发团队外，组建了专业的买手团队，专门从香港、深圳、广州等时尚信息比较集中的地点去采集当季最畅销的款式。还制定了相关的激励措施，集团内部几千名员工、猎手、OEM工厂、所有对时尚有兴趣的社会人士都可以提供相关资讯，提供的信息或样衣若被采用则会有相应的奖励。除了直接提供样衣外，还可以根据酒吧、演唱会、街头等拍摄回来的照片、国内外专业刊物等处获得的时尚信息进行模仿。对相关的款式进行改款、打版之后，交由商务团队进行下单决策。商务团队比较庞大，既包括有丰富营销经验的一线内部市场人员，也可以是竞争对手的营销人员，还包括有品味、有眼光的时尚人士或消费者。审完款后把选中要投产的款和前几周的产品混合搭配，拍好照片，进行挂杆陈列和模特陈列，并写清楚各款陈列的顺序，以便指导店面标准化陈列，并且可以发到网上，让加盟商进行订货。产品快速生产商务团队进行选款决策后，由供应链经营团队根据销售预测、铺底量、适销周期、配送周期、生产周期、生产成本、目标库存结构和控制量等进行综合决策，以销定配，以配定产，计算出各款的生产量，交给采购与生产团队进行采购和生产。内部工厂、外协工厂在同一起跑线上，围绕质量、交货期、成本、服务、柔性等方面开展竞争。通过这一步也逼着内部工厂不断提升自己的竞争能力。其中一些外协工厂为了更好地配合公司，还专门聘请了相关的版师，直接根据照片进行打版、确认、生产，现时也可更好地把握版型，大大提升了设计质量，压缩了大货生产前的准备周期。产品快速配送大货生产入库前，采购生产人员已经与供应商联系，得知大货的最终确定生产量。供应链经营团队根据实际入库量对预分配计划进行相应调整并生成配货计划，仓库在收到大货后进行扫描验证确认，根据配货计划进行拣货分货，然后交由第三方物流进行运输。若收货方为加盟商，则相关费用由加盟商承担。销售与反馈销售终端除了自营专卖店、商场外，还有特许加盟商、网络营销等，还可以是代理一样，任何有渠道或关系的个人都可“兼职”利用业余时间和渠道帮助销售 ZARA模式的产品。由于买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业绩挂钩，他们都会充分利用其所有关系、激发其潜能，变“潜能”为现实，让所有参与者能受益。供应链持续优化在大家共同努力下，经过一个月的运行和探索，ZARA模式的总体框架已经基本搭建好了。从设计理念到上市平均只需要10～15天，而传统运作模式下的服装企业需要6～9个月甚至更长时间；以前每年只出2次款，现在是每周都有新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般下单量都是数以千计，现在100多件就能下单生产（若为追单则可更小）；以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高库存和高脱销并存，现在每周都有新货上，再也不用担心货不够；整个供应链“看上去”挺流畅的，但仔细分析发现细节上太“粗糙”仍存在不少问题，总结分析出问题后，接下来就是进行有针对性地持续优化!总体来说，要加强事前计划、事中监控、事后评估；要抓住时间、成本、质量、服务、柔性等KPI进行优化，尤其是瓶颈环节；要去掉那些不增值的活动；简化不必要的流程；合并或同步一些非关键路径流程；重组一些岗位流程使流程更通畅、智能化。打造“无边界”企业客户”的简单线性关系。à零售à物流配送à生产厂à供应链从学术角度来讲，是一个错误或至少不太精确的词，更应是“需供网”，是一个复杂的系统，是一个开放的系统、是一个网络系统、而不是一个简单的链条。从上面的分析不难发现，整个运营过程中，每个环节都可能是多重身份、多种角色，既可能是客户、样衣提供者，也可能是营销人员、协作生产厂等，企业边界被彻底打破，决不再是“原材料供应商西班牙ZARA靠自己企业的密集型投资实现“集群”效应，A企业通过整合各种闲置资源，变潜能为现实，实现了真正意义上的集群效应，为广大中国服装企业探索出一套成功的模式，通过“无极”供应链打造出无边界企业。关键词敏捷性(Agility) 不是强者生存，而是适者生存，市场需求、消费者需求变化太快，适应变化者生存，因此一定要有敏捷的适应能力。可靠性(Availability) 在如此高速运转的系统中，任何一个环节的不稳定或随机因素的干扰，都会对整个供应链造成干扰或致命的影响，所以一定要提高供应链上各环节的可靠性和无缝集成。利益分配机制(Alignment) 一个客户原理，最后销售好大家才有得分，不只是关注自己的下游客户，还要关注客户的客户，而且一定要有诚信，这个游戏才能玩下去，而且才能将饼越做越大。如产品推向市场非常畅销，将会吸引越来越多的加盟商或人员参与自适应体系，进行自我造血，形成和谐共生的森林体系。沟通 (Communication) 要有基本的运作层的操作系统，商品基本资料维护、供应商基本资料维护、采购管理、配送管理、销售预测、库存管理、销售管理等外，还需要动态监控，整个供应链透明。除了强大的正规系统外，更重要的是人与人之间的沟通，要提供沟通平台，如BBS、POPO群组、电话、传真或会议、面谈等。来源：《牛津管理评论》Zara近年来最为成功的时尚服装品牌之一：每年消费者会去它的店面17次左右，行业平均水平为3－4次；知名时尚品牌经营的基石之一是在各类时尚杂志上投放精美的广告，而Zara很少打广告，它成功地让所有人谈论它，就像星巴克一样。 Zara的成功在于它变革了快速服装行业的经济模式。服装行业可简单地划分为两种类型：一种是LV、古奇、范思哲这些顶级奢侈品品牌，它们位于高价值的一端，其核心资产是品牌；一种是诸如美国的Gap、国内开店很多的班尼路等。Zara在这两者之间创造出了一种奇特的混搭：在品牌形象上它们更接近于前者，而在经济模式上却和后者一样获得了规模经济效应。所不同的是，Gap的规模经济效应是基于“款少、量多、廉价”路线，而Zara的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”路线。Zara每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步，定价也更接近高档品牌的模式。 观察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”背后的运作体系。在服装业有个专业词汇叫做“前导时间“，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。 Zara大大缩短了前导时间，前导时间最快为12天。对比而言，Gap单是设计酝酿期就达两、三个月。 服装贬值很快，每天贬值，计算机产品为每天 。因而缩短前导时间有多重好处：对市场潮流反应快，减少服装贬值，服装公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免服装公司因估计错误而令服装囤积，并可以避免以折扣来促销所导致的损失。 Zara没有试图做时尚潮流的创造者，而是努力做时尚潮流的快速反应者：在流行趋势刚刚出现的时候准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。 快速反应模式需要有快速的供应链：Zara采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。 为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20%的服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达。而在美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。 对 Zara这些公司而言，零售是整个经营链条的重要一环。Zara的零售是处在一个“进货快与销货快”自我强化的正循环之中：分店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了打折处理存货的情况，也降低了库存成本；款式更新快加强了其新鲜感，吸引消费者不断重复光顾；快速更新店面里的货品也确保了它们能符合顾客的品味。 郎咸平教授在其新著《模式：零售连锁业战略思维与发展模式》中预测：未来时装业将朝着“Zara模式”发展。
sc009阅108转32016-10-18分享收藏ZARA模式成功的关键在哪? 在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。经过仔细研究后，A企业从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。供应链各环节的改造产品的快速组织与开发除了原开发团队外，组建了专业的买手团队，专门从香港、深圳、广州等时尚信息比较集中的地点去采集当季最畅销的款式。还制定了相关的激励措施，集团内部几千名员工、猎手、OEM工厂、所有对时尚有兴趣的社会人士都可以提供相关资讯，提供的信息或样衣若被采用则会有相应的奖励。除了直接提供样衣外，还可以根据酒吧、演唱会、街头等拍摄回来的照片、国内外专业刊物等处获得的时尚信息进行模仿。对相关的款式进行改款、打版之后，交由商务团队进行下单决策。商务团队比较庞大，既包括有丰富营销经验的一线内部市场人员，也可以是竞争对手的营销人员，还包括有品味、有眼光的时尚人士或消费者。审完款后把选中要投产的款和前几周的产品混合搭配，拍好照片，进行挂杆陈列和模特陈列，并写清楚各款陈列的顺序，以便指导店面标准化陈列，并且可以发到网上，让加盟商进行订货。产品快速生产商务团队进行选款决策后，由供应链经营团队根据销售预测、铺底量、适销周期、配送周期、生产周期、生产成本、目标库存结构和控制量等进行综合决策，以销定配，以配定产，计算出各款的生产量，交给采购与生产团队进行采购和生产。内部工厂、外协工厂在同一起跑线上，围绕质量、交货期、成本、服务、柔性等方面开展竞争。通过这一步也逼着内部工厂不断提升自己的竞争能力。其中一些外协工厂为了更好地配合公司，还专门聘请了相关的版师，直接根据照片进行打版、确认、生产，现时也可更好地把握版型，大大提升了设计质量，压缩了大货生产前的准备周期。产品快速配送大货生产入库前，采购生产人员已经与供应商联系，得知大货的最终确定生产量。供应链经营团队根据实际入库量对预分配计划进行相应调整并生成配货计划，仓库在收到大货后进行扫描验证确认，根据配货计划进行拣货分货，然后交由第三方物流进行运输。若收货方为加盟商，则相关费用由加盟商承担。销售与反馈销售终端除了自营专卖店、商场外，还有特许加盟商、网络营销等，还可以是代理一样，任何有渠道或关系的个人都可“兼职”利用业余时间和渠道帮助销售 ZARA模式的产品。由于买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业绩挂钩，他们都会充分利用其所有关系、激发其潜能，变“潜能”为现实，让所有参与者能受益。供应链持续优化在大家共同努力下，经过一个月的运行和探索，ZARA模式的总体框架已经基本搭建好了。从设计理念到上市平均只需要10～15天，而传统运作模式下的服装企业需要6～9个月甚至更长时间；以前每年只出2次款，现在是每周都有新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般下单量都是数以千计，现在100多件就能下单生产（若为追单则可更小）；以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高库存和高脱销并存，现在每周都有新货上，再也不用担心货不够；整个供应链“看上去”挺流畅的，但仔细分析发现细节上太“粗糙”仍存在不少问题，总结分析出问题后，接下来就是进行有针对性地持续优化!总体来说，要加强事前计划、事中监控、事后评估；要抓住时间、成本、质量、服务、柔性等KPI进行优化，尤其是瓶颈环节；要去掉那些不增值的活动；简化不必要的流程；合并或同步一些非关键路径流程；重组一些岗位流程使流程更通畅、智能化。打造“无边界”企业客户”的简单线性关系。à零售à物流配送à生产厂à供应链从学术角度来讲，是一个错误或至少不太精确的词，更应是“需供网”，是一个复杂的系统，是一个开放的系统、是一个网络系统、而不是一个简单的链条。从上面的分析不难发现，整个运营过程中，每个环节都可能是多重身份、多种角色，既可能是客户、样衣提供者，也可能是营销人员、协作生产厂等，企业边界被彻底打破，决不再是“原材料供应商西班牙ZARA靠自己企业的密集型投资实现“集群”效应，A企业通过整合各种闲置资源，变潜能为现实，实现了真正意义上的集群效应，为广大中国服装企业探索出一套成功的模式，通过“无极”供应链打造出无边界企业。关键词敏捷性(Agility) 不是强者生存，而是适者生存，市场需求、消费者需求变化太快，适应变化者生存，因此一定要有敏捷的适应能力。可靠性(Availability) 在如此高速运转的系统中，任何一个环节的不稳定或随机因素的干扰，都会对整个供应链造成干扰或致命的影响，所以一定要提高供应链上各环节的可靠性和无缝集成。利益分配机制(Alignment) 一个客户原理，最后销售好大家才有得分，不只是关注自己的下游客户，还要关注客户的客户，而且一定要有诚信，这个游戏才能玩下去，而且才能将饼越做越大。如产品推向市场非常畅销，将会吸引越来越多的加盟商或人员参与自适应体系，进行自我造血，形成和谐共生的森林体系。沟通 (Communication) 要有基本的运作层的操作系统，商品基本资料维护、供应商基本资料维护、采购管理、配送管理、销售预测、库存管理、销售管理等外，还需要动态监控，整个供应链透明。除了强大的正规系统外，更重要的是人与人之间的沟通，要提供沟通平台，如BBS、POPO群组、电话、传真或会议、面谈等。来源：《牛津管理评论》Zara近年来最为成功的时尚服装品牌之一：每年消费者会去它的店面17次左右，行业平均水平为3－4次；知名时尚品牌经营的基石之一是在各类时尚杂志上投放精美的广告，而Zara很少打广告，它成功地让所有人谈论它，就像星巴克一样。Zara的成功在于它变革了快速服装行业的经济模式。服装行业可简单地划分为两种类型：一种是LV、古奇、范思哲这些顶级奢侈品品牌，它们位于高价值的一端，其核心资产是品牌；一种是诸如美国的Gap、国内开店很多的班尼路等。Zara在这两者之间创造出了一种奇特的混搭：在品牌形象上它们更接近于前者，而在经济模式上却和后者一样获得了规模经济效应。所不同的是，Gap的规模经济效应是基于“款少、量多、廉价”路线，而Zara的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”路线。Zara每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步，定价也更接近高档品牌的模式。观察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”背后的运作体系。在服装业有个专业词汇叫做“前导时间“，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。 Zara大大缩短了前导时间，前导时间最快为12天。对比而言，Gap单是设计酝酿期就达两、三个月。服装贬值很快，每天贬值，计算机产品为每天 。因而缩短前导时间有多重好处：对市场潮流反应快，减少服装贬值，服装公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免服装公司因估计错误而令服装囤积，并可以避免以折扣来促销所导致的损失。Zara没有试图做时尚潮流的创造者，而是努力做时尚潮流的快速反应者：在流行趋势刚刚出现的时候准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。快速反应模式需要有快速的供应链：Zara采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20%的服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达。而在美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。对 Zara这些公司而言，零售是整个经营链条的重要一环。Zara的零售是处在一个“进货快与销货快”自我强化的正循环之中：分店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了打折处理存货的情况，也降低了库存成本；款式更新快加强了其新鲜感，吸引消费者不断重复光顾；快速更新店面里的货品也确保了它们能符合顾客的品味。郎咸平教授在其新著《模式：零售连锁业战略思维与发展模式》中预测：未来时装业将朝着“Zara模式”发展。展开剩余内容
ZARA模式成功的关键在哪? 在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。经过仔细研究后，A企业从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。
什么意思，你论文写的是和微博有关的？不知道你主题是什么~给你找了几篇~ 论“微博客时代”网民伦理素养建设 王佳翔 广州广播电视大学学报 2012/02 微博经济时代品牌营销研究 李文红 中国集体经济 2012/09 微博营销还能火多久? 王定标 创业邦 2012/05 微博语境下的言语表达 尹建学 新闻爱好者 2012/08 微博空间的媒体知识分子与社会公益行动动员 张爱凤 南京社会科学 2012/05
不可以。微博是一款娱乐软件，论文参考文献不可以是微博的。微博（Micro-blog）是指一种基于用户关系信息分享、传播以及获取的通过关注机制分享简短实时信息的广播式的社交媒体。
电子商务参考文献（通用6篇）
在平时的学习、工作中，大家都不可避免地会接触到论文吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。相信很多朋友都对写论文感到非常苦恼吧，下面是我为大家整理的电子商务参考文献，仅供参考，欢迎大家阅读。
[1]电子商务在国际贸易中的应用与发展对策欧阳青东湘潭大学【硕士】湘潭大学2005-05-0133932
[2]电子商务为外贸企业带来机遇与挑战的相关思考徐可塑陕西职业技术学院【期刊】商品与质量2010-11-151116
[3]电子商务环境下外贸企业核心竞争力问题研究云霄吉林大学【硕士】吉林大学2004-04-010786
[4]电子商务中国外贸企业的新机遇余陈乙浙江万里学院浙江宁波【期刊】宁波工程学院学报2005-12-252239
[5]我国外贸领域发展电子商务的原因及对策李晓娣;张秀华哈尔滨工程大学经济管理学院【期刊】黑龙江科技信息2003-09-155106
[6]刍议中国外贸企业网络营销王慧广东松山职业技术学院【期刊】商场现代化2010-03-10093
[7]中国外贸企业发展电子商务之我见王文静;魏献忠濮阳职业技术学院;濮阳职业技术学院河南濮阳;河南濮阳【期刊】濮阳职业技术学院学报2007-08-150187
[8]中国外贸企业的网络化采购模式研究彭媛江西财经大学【硕士】江西财经大学2006-10-013316
[9]我国外贸企业开展B2B电子商务研究卢学泉东南大学【硕士】东南大学2006-03-0121116
[10]电子商务对我国外贸企业的影响及对策研究曹虹峰南昌大学【硕士】南昌大学2007-12-2301017
[11]转型下的突破——国富通信息技术发展有限公司总经理丁强谈中小企业新需求赵楠【期刊】电子商务世界2008-04-15033
[12]关于中国外贸企业创新发展的思考李一帆法国巴黎第十三大学【期刊】经济师2010-01-050156
[13]电子商务环境下对外贸易的策略探讨陶鹏中共河南省直机关党校【期刊】商场现代化2006-11-100211
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2021电子商务毕业论文参考文献
电子商务（Electronic Commerce），是以信息网络技术为手段，以商品交换为中心的商务活动（Business Activity）；也可理解为在互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和增值网（VAN，Value Added Network）上以电子交易方式进行交易活动和相关服务的活动，是传统商业活动各环节的电子化、网络化、信息化；以互联网为媒介的商业行为均属于电子商务的范畴。以下是我整理的电子商务毕业论文参考文献，供你参考借鉴。
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