绩效类论文相关参考文献

企业绩效评价论文参考文献

参考文献是论文的重要构成部分，也是学术研究过程之中对于所涉及到的所有文献资料的总结与概括，一般状况下需要笔者将论文之中的学术资料、论文研究文献、注释文献等等诸多资料进行集中展示与整合，进而集中地展现在论文形态之中。以下是2篇关于企业绩效评价论文参考文献的范文，希望大家喜欢!

企业绩效评价论文参考文献一

[1] Jasch C. Environmental performance evaluation and indicators [J]. Journal of CleanerProduct. 1999 (8)

[2] Berman E，Bui LT. Environmental regulation and Productivity: Evidence from oilrefineries[J].The Review of Economics and

[3] International Standard Organization. Environmental Performance Evaluation [J].ISO/

[4] . Measuring corporate environmental performance [J]. Journal ofAccounting and Public (17)

[5] 14031: Environmental performance evaluation: Guidelines [R],

[6] WBCSD. Measuring eco-efficiency. A guide to reporting company performance[R].

[7] ISAR. A Manual For the Preparers and Users of Eco-efficiencyIndicators[EB/OL].2004

[8] Joseph Sarkis and Srinivas of Environmental Assessment Policy (6)

[9] . A new approach to environmental-performance Evaluation. InternationalJournal of Production Research，Vol. 44，，15 September-1 October 2006.

[10] Idalina Dias—Saidinha, Lucas Reijnders. Evaluating environmental and socialperformance of large Portuguese companies. A Balanced. Scorecard Approach [J].Business Strategy and the Environment. 2005(3)

[11] Henri. Environmental performance indicators. An empirical study of Canadianmanufacturing firms [J]. Journal of

[12]Fabien Martinez. The syncretism of environmental and social responsibility with businesseconomic performance [J]. Management of Environmental Quality: An (23)

[13]王霄霄.绿色会计在可持续发展中的前景分析[J].中国外资.2012(10)

[14]赵丽娟，罗兵.绿色供应链中环境管理绩效模糊综合评价[J].重庆大学学报.2003,26(11)

[15]李静江.企业环境会计和环境报告书[M].北京：清华大学出版社.2004,7

[16]徐颖.基于利益相关者的.企业社会责任评价指标体系研究[J].现代经济.2010 (2)

[17]邢水英.近年来我国环境绩效审计研究与进展[J].科技资讯.2013(11)

[18]李玲，陈琦.国内外环境绩效评价研究综述[J].合作经济与科技.2014(10)

[19]曾天，陈撷艺.企业环境绩效评价体系的构建与运用[J].重庆与世界，2011(10).

[20]刘勇.平衡计分卡在地勘单位绩效考核中的应用[J].现代商业.2014(11)

企业绩效评价论文参考文献二

[21]任玲,西凤茹.钢铁企业环境绩效评价指标体系的构建研究[J].商业会计.2011(11)

[22]廉明,宋子义.基于BJ公司环境绩效评价研究[J].青年科学.2014(2)

[23]饶军，谭太航.基于可持续发展的企业绩效评价体系及方法研究[J].中国商贸.2012(12)

[24]王春萍.环境费用效益分析法在环境绩效审计中的应用[J].财会通讯，2007(2)

[25]胡星辉.企业环境绩效评价模型构建浅谈[J].财会通讯.2009 (10)

[26]刘建胜.循环经济视角下的企业环境绩效评价指标体系设计[J].商业会计.2011 (6)

[27]李永臣.环境审计理论与实务研究[M].北京：化学工业出版社.2007，4

[28]张天蔚，胡燕玲.基于信息公开的企业环境绩效评价存在的问题及建议[J].中国管理信息化.2013 (1)

[29]胡星辉.企业环境绩效评价模型构建浅谈[J].财会通讯.2009 (10)

[30]李达，肖彦.低碳经济背景下钢铁企业环境绩效评价[J].会计之友，2011，(9).

[31]郭建平.我国环境绩效审计问题研究[J].合作经济与科技.2010 (3)

[32]]曹建新，詹长杰.我国环境绩效审计评价体系旳构建[J].审计研究.2009，8 (16)

[33]胡嵩.环境绩效评价概述及探讨[J].北方经贸.2006(1)

[34]张素蓉.企业环境信息的披露及环境绩效评价分析--兼评河北钢铁集团环境绩效状况.北华航天工业学院学报.2012(2)

[35]孙海军，王守俊.钢铁企业环境绩效评价指标体系与方法的构建[J].绩效与评估.2014(24)

[36]金晓云.上市公司环境绩效评价研究及影响探析[J].商业会计.2013(15)

[37]宋轶君.企业环境绩效评价指标体系的构建及其应用[D].北方工业大学.2007

[38]苏晓民.企业环境绩效评价指标体系研究[D].长江大学.2013

[39]曹建新.詹长杰.我国环境绩效审计评价体系旳构建[J].审计研究.2009,8 (16)

[40]杨红娟，张天霞，彭金芳.基于突变级数法的钢铁企业环境绩效评价[J].价值工程.2014(9)

科学信息化管理作用整个绩效考评体系配合网络信息管理系统的应用，实行全程网络管理，每月第一个工作日发放考评表，全程网上考核、管理、信息畅通，提高考核工作的效率，起到护理绩效考评科学信息化管理高效有序的作用。同时利用网络程序分析各种护理信息，有利于全面掌握护理现状和动态，提供人力资源管理决策，通过对护理工作人员的绩效评价，管理部门可以采取人员调整、培训、转岗、留聘等多种措施，以保证用较少的人力资源获得较大劳动成果，使各护理岗位的人员使用更加合理，更加有效，达到提高护理人力资源管理效益的目的〔5〕。通过建立系统、客观、科学的绩效考评体系，运用目标管理法、强制分配法等管理方法，配合网络信息化系统管理，经过3年多的护理绩效考评信息化管理模式应用实践，使护理管理步入科学化、规范化、信息化和标准化的轨道，最大限度地激发了护理人员的积极性和创造性，促进工作绩效，责任心进一步增强，护理队伍整体素质提高，保证了医院的可持续性发展。【参考文献】 1 孙玲芬，张洁.绩效考评在护士专业发展中的作用.护理研究，2004，18（10）：1768. 2 高静，成翼娟.护理人员绩效考评体系设计.护理管理，2003，17（11）：1282. 3 廖玉联，黎月英，梁锦屏，等.护理人员绩效考评体系的建立与实施效果分析.实用护理杂志，2003，19（7）：224. 4 加里，肯尼斯.绩效考评，第2版.北京：中国人民大学出版社，2002，2-6. 5 林菊英.护理人员绩效考评.北京：人民卫生出版社，2003，96.上一页 [1] [2] [3]

Key Performance Indicators (KPI)How an organization defines and measures progress toward its goalsKey Performance Indicators, also known as KPI or Key Success Indicators (KSI), help an organization define and measure progress toward organizational an organization has analyzed its mission, identified all its stakeholders, and defined its goals, it needs a way to measure progress toward those goals. Key Performance Indicators are those Are Key Performance Indicators (KPI)Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. They will differ depending on the organization. A business may have as one of its Key Performance Indicators the percentage of its income that comes from return customers. A school may focus its Key Performance Indicators on graduation rates of its students. A Customer Service Department may have as one of its Key Performance Indicators, in line with overall company KPIs, percentage of customer calls answered in the first minute. A Key Performance Indicator for a social service organization might be number of clients assisted during the Key Performance Indicators are selected, they must reflect the organization's goals, they must be key to its success,and they must be quantifiable (measurable). Key Performance Indicators usually are long-term considerations. The definition of what they are and how they are measured do not change often. The goals for a particular Key Performance Indicator may change as the organization's goals change, or as it gets closer to achieving a Performance Indicators Reflect The Organizational GoalsAn organization that has as one of its goals "to be the most profitable company in our industry" will have Key Performance Indicators that measure profit and related fiscal measures. "Pre-tax Profit" and "Shareholder Equity" will be among them. However, "Percent of Profit Contributed to Community Causes" probably will not be one of its Key Performance Indicators. On the other hand, a school is not concerned with making a profit, so its Key Performance Indicators will be different. KPIs like "Graduation Rate" and "Success In Finding Employment After Graduation", though different, accurately reflect the schools mission and Performance Indicators Must Be QuantifiableIf a Key Performance Indicator is going to be of any value, there must be a way to accurately define and measure it. "Generate More Repeat Customers" is useless as a KPI without some way to distinguish between new and repeat customers. "Be The Most Popular Company" won't work as a KPI because there is no way to measure the company's popularity or compare it to is also important to define the Key Performance Indicators and stay with the same definition from year to year. For a KPI of "Increase Sales", you need to address considerations like whether to measure by units sold or by dollar value of sales. Will returns be deducted from sales in the month of the sale or the month of the return? Will sales be recorded for the KPI at list price or at the actual sales price?You also need to set targets for each Key Performance Indicator. A company goal to be the employer of choice might include a KPI of "Turnover Rate". After the Key Performance Indicator has been defined as "the number of voluntary resignations and terminations for performance, divided by the total number of employees at the beginning of the period" and a way to measure it has been set up by collecting the information in an HRIS, the target has to be established. "Reduce turnover by five percent per year" is a clear target that everyone will understand and be able to take specific action to Performance Indicators Must be Key To Organizational SuccessMany things are measurable. That does not make them key to the organization's success. In selecting Key Performance Indicators, it is critical to limit them to those factors that are essential to the organization reaching its goals. It is also important to keep the number of Key Performance Indicators small just to keep everyone's attention focused on achieving the same is not to say, for instance, that a company will have only three or four total KPIs in total. Rather there will be three or four Key Performance Indicators for the company and all the units within it will have three, four, or five KPIs that support the overall company goals and can be "rolled up" into a company Key Performance Indicator is "Increased Customer Satisfaction", that KPI will be focused differently in different Manufacturing Department may have a KPI of "Number of Units Rejected by Quality Inspection", while the Sales Department has a KPI of "Minutes A Customer Is On Hold Before A Sales Rep Answers". Success by the Sales and Manufacturing Departments in meeting their respective departmental Key Performance Indicators will help the company meet its overall Key Performance Indicators vs. BadBad:• Title of KPI: Increase Sales• Defined: Change in Sales volume from month to month• Measured: Total of Sales By Region for all region• Target: Increase each monthWhat's missing? Does this measure increases in sales volume by dollars or units? If by dollars, does it measure list price or sales price? Are returns considered and if so do the appear as an adjustment to the KPI for the month of the sale or are they counted in the month the return happens? How do we make sure each sales office's volume numbers are counted in one region, . that none are skipped or double counted? How much, by percentage or dollars or units, do we want to increase sales volumes each month?(Note: Some of these questions may be answered by standard company procedures.)Good:• Title of KPI: Employee Turnover• Defined: The total of the number of employees who resign for whatever reason, plus the number of employees terminated for performance reasons, and that total divided by the number of employees at the beginning of the year. Employees lost due to Reductions in Force (RIF) will not be included in this calculation.• Measured: The HRIS contains records of each employee. The separation section lists reason and date of separation for each employee. Monthly, or when requested by the SVP, the HRIS group will query the database and provide Department Heads with Turnover Reports. HRIS will post graphs of each report on the Intranet.• Target: Reduce Employee Turnover by 5% per Do I Do With Key Performance Indicators?Once you have good Key Performance Indicators defined, ones that reflect your organization's goals, one that you can measure, what do you do with them? You use Key Performance Indicators as a performance management tool, but also as a carrot. KPIs give everyone in the organization a clear picture of what is important, of what they need to make happen. You use that to manage performance. You make sure that everything the people in your organization do is focused on meeting or exceeding those Key Performance Indicators. You also use the KPIs as a carrot. Post the KPIs everywhere: in the lunch room, on the walls of every conference room, on the company intranet, even on the company web site for some of them. Show what the target for each KPI is and show the progress toward that target for each of them. People will be motivated to reach those KPI targets.关键绩效指标(KPI)组织如何针对其目标界定和衡量业绩关键绩效指标(KPI)，也称作关键成功指标(KSI)，可以帮助组织针对其目标界定和衡量业绩。一旦组织分析了它的使命，使其所有股东达成一致，并确定了它的目标，它就需要一种测量针对那些目标的工作业绩的方法。关键绩效指标就是一种测量工具。什么是关键绩效指标(KPI)关键绩效指标是量化测量工具，它能映射出组织的关键成功因素。关键绩效指标区别于不同的组织。一个企业可能会把老客户收入百分比当作它的一个关键绩效指标。一个学校可能会把关键绩效指标集中在学生的毕业率上。客服部门可能分担整个公司指标中的一个作为关键绩效指标，即第一时间客户回应率。社会服务机构的一个关键绩效指标可能会是一年当中帮助的委托人的数量。无论选择什么关键绩效指标，他们都必须放映组织目标，必须是组织成功的关键坐在，必须是可量化的(可测量的)。关键绩效指标通常是长期考虑的。它们的界定和测量方式是不经常更改的。关键绩效指标的目标随着组织目标的改变或更加靠近成功而改变。关键绩效指标反映组织目标如果组织有一个目标是成为本行业最有利可图的公司，那么他会设定关键绩效指标来测量利润和其他财务指标。“税前利润”和“所有者权益”就在其中。而“对社会事业的利润贡献百分比”则可能刨除在外。另一方面，一个学校与创造利润无关，因此它的关键绩效指标会有所不同。但是尽管不同，像“毕业率”和“就业率”这样的指标也可以精确的放映学校的使命和目标。关键绩效指标必须可量化要想使关键绩效指标有什么价值，就必须用一种方式来定义和衡量它。作为关键绩效指标，“营造更多的回头客”将会变得毫无价值，如果不能却分老客户和新客户的话。“成为最受欢迎的公司”不能作为关键绩效指标，因为没有方法能测量公司的名望或与其他公司比较。界定关键绩效指标并连年坚持也是非常重要的。对于“增加销售业绩”这个指标，你需要考虑采用销售量还是销售额来衡量。回扣从当月销售额中扣除还是从当月回扣中扣除？销售额将会以标价记录还是以售价记录？你还需要为每个关键绩效指标设定目标。一个雇主选择的公司目标可能包含“雇佣率”这样一个关键绩效指标。在它的背后市这样的定义：由于绩效自动辞职和结束工作的人数除以期初雇佣的工人总数，还有通过人力资源信息系统收集的信息建立起来的测量它的方法。，目标就建立起来了。“雇佣率每年降低5%”这样一个清晰的目标可以让每一个人都明白并且能够采取专门行动去实现它。关键绩效指标必须是组织成功的关键所在许多事情是可测的，但那并不使它们成为组织成功的关键所在。在筛选关键绩效指标时，将它们限制在对组织实现目标必要的因素上是非常关键的。将关键绩效指标的数量控制的较小也是非常重要的，这就像使每个人的注意力都集中在同样的关键绩效指标上。那并不是说，例如，一个公司总共只要三四个关键绩效指标。宁可公司有三四个关键绩效指标，其中的部门有三五个指标支持整个公司目标并且能够与他们紧密相关。如果公司关键绩效指标是“增加顾客满意率”，这将使不同的部门关注于不同的的方面。制造部门可能将“产品合格率”作为关键绩效指标，而销售部门则可能是“销售回应钱的客户等待时间”。销售和制造部门各自的部门关键绩效指标的成功将会帮助企业实现其整体关键绩效指标。优劣关键绩效指标的对比差的:• 指标名称：增加销售业绩• 定义：逐月增加销售量• 测量：所有地区向售量的加总• 目标：每月增加缺少了什么？增加销售业绩用销售量来衡量还是销售额？如果通过销售额来衡量，那是用标价纪录的价格来衡量还是用售价来衡量？考虑回扣吗？如果考虑，它们会作为当月关键绩效指标的调整还是计入发生折扣的月份？我们如何确保每个销售办事处的业绩在同一地区计算，每于一个被落掉或者重复计算？不管用何种标准衡量，我们希望销售业绩每个月增加百分之多少？(注：其中的一些问题可能会在标准的公司工作流程中回答。)好的:• 指标名称：雇员雇佣率• 定义：无论何故辞职的雇员总数加因为绩效表现方面的原因而被解雇的雇员总数除以年初雇员总数。权力衰减导致的员工流失不计入其中。• 测量：人力资源信息系统包含每个员工的纪录。离职科会纪录每个员工离职的原因和日期。每个月，或者当被特别重要的人物询问时，人力资源信息系统小组将查询数据库冰箱部门主管提供离职报告。人力资源信息系统会将每份报告的图表发到内联网上。• 目标：雇员雇佣率每年降低5％关于关键绩效指标我做了什么？一旦你确立了好的关键绩效指标，能够反映组织目标，并且能够测量，那么你将用它们做些什么？关键技校指标不仅是一种绩效管理工具，也是一种鲜明的暗示。关键绩效指标展示给组织里的每个人一个清晰的画面，让他们知道什么事情是重要的，什么事情需要做。你是用它们去管理绩效，确保组织成员做的每件事情都集中在实现关键绩效指标上。你还要把他们当成一种鲜明的暗示。把他们放到每一个角落，餐厅里，每个会议室的墙上，公司内联网上，甚至在公司网页上。标明每个关键绩效指标的目标是什么还有针对目标所做出的成绩，这会激励人们努力达到那些目标。

绩效审计相关论文及参考文献

出纳毕业论文参考文献

1. 黄杰，“美国效绩审计的发展与思考”，《审计研究》，2011年4月。

2. 刘奋强、李大为，“现代企业管理中的经济效益审计”，《中国内部审计》，2009年1月。

3. 蒋燕军，“关于开展绩效审计的思考与实践”，《财会通讯》，2008年12月。

4.《价值最大化和经济增加值》中国建设银行计划财务部 2007年6月。

5. 邵燕杰，“中国商业银行引入EVA理念初探”，《现代商业银行导刊》2006年3月。

6. 辛金国，“内部审计如何在公司治理中发挥作用”，《湖北审计》，2002年6月。

7. 张德坤，“审计研究逻辑起点的二元选择”，《湖北审计》，2010年3月。

8.邢俊芳，陈华，周传华，《最新国外绩效审计》，北京，中国审计出版社，2008年。

9.杨肃昌，肖泽忠，“绩效审计在我国何以发展迟缓[N]”，《中国经济时报》，2009年7月22日。

10.吴国萍，“关于开展振府绩效审计工作的`思考[J]”，《审计研究》，2005年。

会计毕业论文参考文献

1、邓春华，《财务会计风险防范》，中国财政经济出版社，2001年版。

2、王春峰，《金融市场风险管理》，天津大学出版社，2001年版。

3、王卫东，《现代商业银行全面风险管理》，中国经济出版社，2001年版。

4、常勋，《财务会计四大难题》，中国财政经济出版社，2005年1月第二版。

5、《金融企业会计制度操作指南》，经济科学出版社，2004年3月第一版。

1.刘仲文著《人力资源会计》，首都经济贸易大学出版社

2.张文贤主编《人力资源会计制度设计》，立信会计出版社

3.中国会计学会主编《人力资源会计专题》，中国财政经济出版社

4.[美]弗兰霍尔茨著《人力资源管理会计》，上海翻译出版公司

5.[美]加里·S·贝克尔著《人力资本》，北京大学出版社

6.[美]查尔斯·亨格瑞著《成本与管理会计》，中国人民大学出版社

7.[加]斯科特著《财务会计理论》，机械工业出版社

8.[美]马歇尔著《会计信息系统》，中国人民大学出版社

9.高伟富著《人力资源会计教程》，上海财经大学出版社

10.刘永泽著《高级财务会计》，东北财经大学出版社

11.李海波著《新编企业会计》，立信会计出版社

12.赵书和著《会计学》，南开大学出版社

13.顾爱春著《会计法规》，科学出版社

14.夏恩著《会计与控制理论》，东北财经大学出版社

15.翟文莹著《试论人力资源会计的几个基本问题》，现代财经，

16.徐勇、岳欣等《关于我国实施人力资源会计的探讨》，对外经贸会计，

17.曹世文著《试探人力资源会计在企业管理中的应用》，财会月刊，

18.徐国君、刘祖明著《人力资源会计研究述评》，财会通讯，

19.张磊、陈伟著《略谈人力资源会计的几个问题》，财会月刊，

20.袁晓勇著《人力资源会计研究的若干问题》，财会通讯，

21.安明硕著《对人力资源会计研究的几点思考》，财会月刊，

[摘要]目前我国相当一部分企业对建立内部会计控制制度不够重视，导致会计信息失真、会计秩序混乱以致最后管理失控。本文吸收和借鉴了内部控制制度的基本精神和内容，从建立内部会计控制制度的必要性和目标等方面，说明内部会计控制对维护会计信息真实和提高管理水平都具有重要作用。[关键词]内部会计控制；控制制度当前，会计工作中存在会计信息失真、秩序混乱等问题，主要就是缺乏有效的内部控制制度。一、建立单位内部会计控制的必要性单位内部会计控制制度是指单位为了保证经济业务活动的有效进行，保护资产的安全、完整，防止、发现、纠正错误与舞弊行为，保证会计资料的真实、完整而制定和实施的政策与程序。内部会计控制制度是一项行之有效的内部管理制度，是内部控制制度的重要组成部分，对维护会计工作秩序和提高管理水平都具有重要作用。建立内部会计控制的必要性：1、转换经营机制，建立现代企业制度，切实加强企业管理，提高企业经济效益的客观需要内部会计控制是现代企业管理的重要组成部分，它对确保企业各项工作的正常进行和经营管理水平的提高有着重要的作用。要使企业产权关系明晰，保证权责明确，就必须建立和完善相应财产的核算、控制、保管等内部管理制度，明确资本保值增值的目标和责任，处理好受托经济责任和利益分配关系。更为重要的是，内部会计控制制度能够协调所有者和经营者之间的利益冲突，使双方建立起相互信任的关系，从而保证现代企业制度的顺利实施。依照现代企业理论，在公司制度下，所有者和经营者在经济上的联系表现为一种契约关系。对于所有者来说，其最关心的是其投入资本的安全性和收益性，即实现资本保值、增值的目标，而这一目标的实现必须有有效的内部会计控制制度作保证。对于经营者而言，内部会计控制制度也是其履行受托经济责任，实现企业目标的重要保证。通过建立健全有效的内部会计控制制度，不但能够规范经营者的行为，而且能够促使所有者建立一种科学合理的激励与约束机制，以调动经营者管理好企业、赚取利润的积极性，从而促使现代企业平衡、稳定、协调地发展。2、贯彻新《会计法》等法律法规，加强会计核算，提高会计信息质量的必然要求为进一步规范企业的会计核算行为和相关信息的披露，加强企业的会计控制，提高会计信息的相关性和可靠性，我国已相继颁布和实施了有关的会计行政法规、企业会计制度和企业会计准则，并对《会计法》进行了较大的修订，新修订的《会计法》明确要求各单位必须加强内部会计控制，建立建全内部会计控制制度，以保证会计信息的真实性与合法性。可见，建立和实施有效的内部会计控制制度也是贯彻落实《会计法》等相关法律法规必然要求。3、加入WTO后与国际惯例接轨、参与国际竞争的迫切需要随着社会生产力的发展和科学技术的进步，信息技术高度发展，全球经济一体化的进程加速，我国企业面临来自外部世界特别是跨国公司的激烈竞争，如何提高自身的竞争力，如何以一种更积极的姿态参与到世界竞争的潮流中去，将是我国企业当前面临的主要的问题和难题。这一经济现实迫切要求企业必须尽快建立健全有效的内部会计控制制度，提高经营管理的效率和效果，以便在激烈的国际竞争中立于不败之地，并与国际惯例接轨。因此，从长远发展和国际经验来看，建立内部会计控制制度也是一种必然选择。二、内部会计控制的目标和原则内部会计控制的目标是一个企业财务会计工作努力的方向，并且是为有效实现组织目标而设置的。内部会计控制目标不仅是企业管理经济活动、实施内部会计控制所要达到的标准，也是外部审计人员或社会中介机构评价企业内部会计控制系统的重要依据。良好的内部会计控制必须设有明确的目标。我国新颁布的《基本规范》中明确指出，内部会计控制应当达到以下基本目标：1、规范单位会计行为，保证财务会计信息的真实性。企业的管理部门需要准确、可靠的财务会计信息，以便在企业的经营活动中作出正确的决策；股东、债权人及其他有关各方也需要可靠的财务会计信息以便进行正确的投资、借贷等决策。2、堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护单位资产的安全、完整。如果没有有效的内部会计控制制度，企业的各项实物资产就可能被盗窃、受损或被滥用，有关的会计凭证、账簿记录和统计计量等非实物资产也可能遭到破坏或毁损。因此，完善的内部会计控制制度可以在一定程度上控制和制约企业财产物资的采购、检验、计量与记录、入库、保管、维修、领用、发运和报废等各个环节，有效地制止浪费，防止各种贪污舞弊行为，从而保证财产物资及相关记录的安全性与完整性。3、确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。国家的政策和法律法规是企业经营活动的依据。管理当局制定的企业经营方针、计划等是为了实现企业的目标。良好的内部会计控制制度就是要确保企业在从事生产经营活动的过程中，贯彻执行国家的法律法规、各经济发展时期与阶段的方针和政策以及在此基础上所建立的企业的经营方针与计划，保证企业经营管理目标的实现，提高企业的经济效益。现代企业在建立和设计内部会计控制制度框架时必须遵循和依据的客观规律和基本法则，称为内部会计控制的基本原则，它也是外部审计人员判断被审计单位内部会计控制制度设计状况的基本依据。企业在建立单位内部会计控制制度时应当遵循以下原则：第一，合法性原则。即各单位制定的内部会计控制制度应当符合并严格执行法律、法规和国家统一的财务会计制度的规定。第二，适应性原则。即各单位制定的内部会计控制制度应当体现本单位的生产经营、业务管理的特点和要求。第三，规范性原则，即各单位制定的内部会计控制制度应当全面规范本单位的各项会计工作，要符合并体现会计科学的基本原理和方法，并能规范会计事务的各个方面、各个环节的工作，不能顾此失彼。第四，科学性原则。制定单位内部会计控制制度，必须科学合理，以使所制定的内部会计控制制度便于操作和执行；必须利于控制和检查，有了解控制制度执行情况的手段和途径；同时要根据执行情况和管理需要不断完善，以保证内部会计控制制度更加适应管理需要。三、内部会计控制的内容《会计法》对单位内部会计控制制度的内容作出了原则性的规定。主要包括以下几项：1、会计事项相关人员的职责权限应当明确。为了有效控制、控制经济业务事项和会计事项按照规定的程序、要求进行，明确责任，防止差错和舞弊，保证经济业务的顺利进行，保证会计资料质量，必须明确经济业务事项和会计事项相关人员的职责权限。具体要求是：第一，经济业务事项、会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员、记账人员的职责权限应当明确，做到职权明确，程序规范，责任清楚，避免因职责不清相互扯皮、推诿，甚至越权行事，造成管理失控。第二，记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财务保管人员要实行职务分离。职务分离是内部控制的重要手段之一，可以有效防止因权限集中、职务重叠而造成的贪污、舞弊和决策失误。所以，法律要求记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财务保管人员实行职务分离。第三，记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员应当相互制约。相关人员之间相互制约与职务分离既有联系也有区别。职务分离是相互制约的前提条件，但实行职务分离并不表明就能够相互制约，如果没有赋予各职务岗位的人员相应的职权，就无法进行相互制约。因此，在明确记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限时，不仅要考虑职务分离的要求，还要考虑上述职务岗位的人员之间能够相互制约，将失误、舞弊等问题控制到最低限度。2、重大经济业务事项的决策和执行程序应当明确。针对对外投资、资产处置、资金高度等重大经济业务事项活动中存在的盲目决策、程序混乱、管理失误而给国家、单位和社会公众利益造成重大损失的实际情况，《会计法》要求，各单位在单位内部会计控制制度中，对重大对外投资、资产处置、资金高度等经济业务事项，既是各单位重大的经济活动，也是非常重要的财务管理问题，决策和执行的程序不明确，缺乏有效的控制和控制，不仅影响国家、单位和社会公众利益，也削弱财务会计管理职能，并影响会计秩序和会计资料质量。《会计法》对重要经济业务事项决策和执行程序的要求，突出了两点：一是决策和执行的程序应当明确，做到制度化、规范化；二是决策和执行的程序中应当体现决策人员与执行人员之间能够相互控制、相互制约，既要防止权限过于集中，也要防止政出多门、各行其是。3、进行财产清查。财产清查，既是加强财产物资的一项重要制度，也是会计核算制度的一项重要制度。财产清查制度是通过定期或不定期、全面或部分地对各项财产物资进行实地盘点和对库存现金、银行存款、债权债务进行清查核对的一种制度。通过财产清查，改善经营管理，保护财产的安全与完整；通过财产清查，可以确定各项财产的实存数，以便查明实存数与账面数是否相符，并查明不符的原因和责任，制定改进措施，做到账实相符，保证会计资料真实、完整。原《会计法》第十三条规定：“各单位应当建立财产清查制度，保证账簿记录与实物相符。新的《会计法》则规定，各单位在内部会计控制制度中应当明确”财产清查的范围、期限和组织程序“，要求更明确、更具体，不仅要建立财产清查制度，而且要明确规定财产清查的范围、期限、组织程序，保证财产清查制度得以具体落实，也为有关管理部门控制检查财产清查制度建立和执行情况提供可靠依据。4、内部审计。内部审计既是内部控制的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。内部审计的内容十分广泛，一般包括财务收支审计、合法性审计以及绩效审计。在我国，已有不少单位设置了内部审计机构或内部审计人员，对会计工作实行控制和再控制。内部审计对会计资料的控制、审查、不仅是内部控制的有效手段，也是保证会计资料真实、完整的重要措施。根据内部控制的基本原理和我国会计工作实际情况，《会计法》规定，各单位应当在内部会计控制制度中明确“对会计资料定期进行内部审计的办法和程序”，以使内部审计机构或内部审计人员对会计资料的审计工作制度化、程序化。单位内部会计控制制度的内容非常广泛，不同经济性质、管理基础不一样的单位对内部会计控制制度有不同的内容和要求。《会计法》只是从有效管理和控制的要求出发，对各单位建立、健全内部会计控制制度提出了最基本的内容和要求，而不能理解为仅包括这些内容和要求。从内部控制和控制的基本原理看，建立良好的控制环境、人事任免中的利害关系回避、重要岗位人员的定期轮岗、预算管理、业绩考核与评价、风险分析、系统监测等，都是内部控制和控制的重要方面和有效手段。四、内部会计控制的结构框架内部会计监控机制体现了企业的管理水平与文化氛围，有效的内部会计监控机制应包括健全的监控环境和严格有效的监控制度。（一）、内部会计控制环境内部会计控制环境是指建立、加强、削弱、影响会计政策、程序与工作效果的各个因素。从本质上来看，内部会计控制环境是一种文化和精神，是影响内部各成员、各环节制衡、接受和实施控制的自觉性和理性，反映着控制过程的各个方面，其内容主要包括监控意识、监控活动和监控信息。1、监控意识。是指对内部会计监控的认识，特别是高级管理层对监控的认识程度和深度，这决定了内部会计监控环境的健全和监控措施的到位。2、监控活动。是指对内部会计控制运行质量不断进行修正、评价、控制的过程。对监控过程中发现的内部会计控制缺陷，应及时反馈给有关部门，重大事项应向最高管理层报告。3、监控信息。是指对某一期间所披露的会计信息进行审查、核对，以保证会计信息真实、客观地反映各项经济活动，准确地揭示了各项经济活动所包含的经济内容。（二）、内部会计控制制度内部会计控制制度的内容主要包括内部会计管理体系、会计人员岗位责任制度、财务处理程序制度、内部牵制制度、稽核制度、定额管理制度、计量验收制度、财产清查制度、财务收支审批制度、成本核算制度、财务分析制度等。1、内部会计工作管理制度。第一，要建立以管理会计为核心的内部管理制度，加强对财务、成本、资金的控制。第二，明确会计人员的岗位职责。会计人员是单位具体会计工作的操作者和执行者，其工作的态度将直接影响到会计的好坏。同时会计若不公平、公正地对会计人员进行统一管理，将导致会计人员对会计工作失职，不负责任，进而影响整个企业的经济工作。因此，任何单位都应当根据会计法和国家统一的会计制度，并结合本单位特点和管理的需要，建立健全相应的会计人员岗位职责。第三，实行内部领导控制管理责任制，提高内部会计控制的有效性。会计工作作为经营管理工作的重要组成部分，只有单位负责人支持会计工作，保证会计工作的依法进行，才能使本单位的会计活动在法律法规的范围内开展活动并得到不断完善，从而提高经济效益并得到法律的保护。因此要发挥内部会计控制的有效性，企业的经营管理者，也应是落实企业内部会计控制的第一责任人，除了自身要遵法、守法外，还应积极支持和保障会计法赋予会计人员履行控制本企业经济活动的职权。2、内部会计检查制度。内部会计制度最终是由人去执行的，再完善的制度，如果不能贯彻落实到工作中，则是一纸空文，如同虚设，因此，企业应当重视对内部会计控制的控制检查工作，应建立健全内部会计检查制度。会计检查制度应主要包括会计工作检查和会计信息质量检查。（1）会计工作检查制度，是根据企业制定的会计工作制度来对会计工作的过程、事后进行评价的一项检查工作。各种会计检查除检查制度规定的必查项目外，应加强对下列内容的检查：第一，重要岗位人员配备、动态考察和定期轮岗情况。第二，会计账簿是否合法、规范，有无账外账。第三，会计业务处理规范化情况。第四，授权制度执行情况。第五，重要物品的保管、使用、交接、作废销毁及账务核算情况。第六，货币资金管理制度执行情况。第七，事后稽核工作开展情况是否按规定设置稽核岗位，稽核工作是否及时全面，差错事故处理是否合法。第八，对会计主管控制制度执行情况。（2）会计信息质量检查制度，是对企业某一期间所发生的会计数据及提供这些数据的载体进行检查、核对、纠错，以使会计信息产品为满足规定或潜在需要而必须具备的那些特征和特性要求，确保会计信息的真实、准确及合法性，应重点对以下事项进行检查：第一，进行会计核算的数据是否正确，会计核算方法是否正确，是否符合相关的制度规定。第二，会计凭证是否合法，账账、账实、账证是否一致。第三，会计科目使用是否合理，账户管理是否严密，账务记载是否真实。第四，会计报表披露的数据是否准确、真实有效。3、资金控制制度。资金控制制度是企业控制资金收支与保管的重要形式和方法，其目的在于保证资金收支的正确、有效与合法，实现增收节支，提高资金使用效益，消除资金收支与保管中的弊病，保证经营战略的实施，是对内部会计控制有效的补充。4、内部审计稽核管理制度。实行对法人代表负责的内部审计稽核管理制度，建立审计稽核委员会作为稽核系统的最高组织，直接对法人负责。充实稽核人员，不断提高稽核人员素质。安排熟悉会计法规和制度规定，并具有丰富工作经验、综合分析能力的人员从事稽核工作，保证对其实施继续教育和培训，使其思想政治素质和业务素质能长期满足稽核工作的需要。5、风险预警制度。就是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，而对企业可能或将要面临的财务危机事先进行预测预报的财务分析系统。既然是基于预报功能而非业已陷入危机状态，因此相关的预警财务指标必须具备三个基本的特征：第一，必须具有高度的敏感性。第二，应当属于危机初步产生时的先兆性指标，而非业已陷入严重危机状态时的结果性指标。第三，与危机生成过程的密切关联性。就财务层面上看，诱发财务危机最为直接的原因，或是由于资源配置缺乏效率，或是由于对竞争应对不当及功能乏力，由此而导致了企业竞争的劣势地位，未来现金流入能力低下；或是企业一味地追求销售数量的增长，却忽略了对销售质量———现金流入的有效支持程度及其稳定可靠性与时间分布结构等的关注，由此导致企业陷入了过度经营状态与现金支付能力匮乏的困境。这就要求企业财务危机预警指标应当依托这一基本点加以把握。6、风险责任会计制度。以权、责、利相统一的原则，把各个机构和部门划分为责任中心，围绕责任中心将会计信息与经济责任、会计控制同业绩考核相结合，明确规定各个部门、岗位的风险责任和相应处罚措施。