酒店员工流失率毕业论文

酒店业“人才荒”依旧严重随着酒店业的发展，酒店员工培训的效果和成本加大问题的显现，酒店单靠自己对员工的培训远远不能满足迅速发展的酒店业的需要，一切表明酒店高级人才必须要有专业的院校来为其培养。我国加入世贸组织以后，许多地方纷纷创办旅游学院，甚至许多知名大学也开始把旅游管理专业从其它学院中独立出来，形成专业的培养酒店管理人才的基地。如浙江大学旅游管理学院、上海师范大学旅游学院、北京第二外国语学院旅游学院、云南大学工商管理与旅游管理学院、澳门科技大学国际旅游学院等。在这些旅游学院中，酒店管理是其中的一个专业方向，与此同时，很多学院还培养旅行社、旅游景区、会展业的高级管理人才。就拿“211”工程大学——郑州大学来为例：学校有自己的旅游管理学院，每年根据河南旅游业的发展状况，招收110名左右的本科学生，为河南的旅游业包括酒店业输送高级管理人才。大学四年中学院开设的与酒店有关的课程有：《旅游学概论》、《服务礼仪》、《管理学原理》、《旅游心理学》、《酒店管理》、《前厅与客房管理》、《世界著名酒店管理精要》等。此外学院在大三的时候开设有《酒店服务操作课》，学院有自己专业的模拟餐厅和模拟客房，在学校就对学生进行摆台、倒酒水、铺床等酒店的基本操作培训，收到了不错的效果。在2008年2月17日结束的“中国酒店业人力资本高峰论坛”上，郑州大学旅游管理学院荣获“中国旅游酒店业十佳人才培养基地”称号。 越来越多的高等学校都开设了旅游管理专业，而更多的高职学院酒店管理专业如雨后春笋般出现。单从不同院校毕业的酒店管理专业大学生数量来看，可谓人才济济，似乎真的是酒店业人才的春天来到了。当学校的大量的人才供给遇到酒店的强烈人才的需求的时候，应该是供需平衡，酒店人才得到满足，事实果真如此吗？ 《南方都市报》2008年近期的一篇报道：4月8日，珠海市首个高校旅游专业招聘会在吉林大学珠海学院举行。来自全国各地的40多家旅游企业参加了此次招聘会，其中有珠三角和长三角的近20家五星级大酒店参加了昨天的旅游专业招聘会，该校约有700余名旅游管理专业学生参加了这个专场招聘。除了珠海本地的国会、怡景湾等五星级酒店，还有东莞的龙泉国际酒店等省内酒店和宁波松兰山国际酒店、北京开元名都大酒店等国内20家五星级酒店都到珠海“挖人”。多名酒店招聘主管向记者反映，缺乏受过高等教育的专业人才，是目前高级酒店人才招聘中的“通病”。宁波松兰山大酒店的招聘主管曾先生告诉记者，为吸引人才，该酒店的薪金中专设有“学历补贴”，其中专科生为每月50元，本科生为每月100元。“但我们还是缺乏受过高等教育的人才。我们不得不为进入酒店的员工每周开设外语培训，浪费了很多人力成本。”刘主任向记者介绍，全国开设旅游专业本科教育的高校约有200余所，但是培养的旅游专业高级人才仍不能满足国内酒店业的需要。另据2006年据国家旅游局的统计调查数据发现：近年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了；就业人数中，大专学历的占总人数的，本科学历的仅占总人数的；大多数酒店往往缺少完善的培训机制，帮助从业人员进行职业提升，从而，餐饮从业人员的整体素质普遍偏低，学历水平比行业平均水平低。酒店所需要或招聘的一些高学历、高层次的管理人才流失情况更加严重。他们往往是在参加酒店培训完后，掌握了一定的技术技能和服务意识后，选择了跳槽。例如，杭州市10家酒店2000年招聘了168名大学生，到2003年初已流失111名，流失率为，其中进酒店不到1年流失的大学生有81名，占流失人数的73%，个别酒店连续3年新招聘的大学生几乎全部在第一年内流失。一方面，学校酒店专业的学生“为他人做嫁衣裳”，毕业开始就离开酒店业的不在少数。早在1998年就开设了酒店管理专科的暨南大学深圳旅游学院，全院每年仅有不到10％的毕业生留在本地酒店就业。另一方面，酒店高学历“人才荒”依旧严重，往往招不到专业人才，就算招到也频繁流失。那么是什么原因导致了酒店人才供需不平衡这一反常的现象的出现？

频繁的人员流失，意味着人力资源投资的损失，也是人才的损失。首先就是要和员工进行不断地沟通和交流，减少双方的误会，寻求理解和支持。下面是我整理的《2021年关于酒店员工流失分析及反思两篇》，以供参考。 酒店员工流失分析 及反思1 目前，酒店业员工流失的现象十分普遍，已严重影响了酒店业的发展。据国家旅游局培训中心对全国33家2～5星级酒店所做的员工流动率调查显示:员工平均流动率为23。95%。其中，二星级酒店为25。64%；三星级酒店为23。92%；四星级酒店为24。2%；五星级酒店为23。41%，所以，防范员工流失对于酒店业已势在必行。 一、员工流失对酒店产生的不良影响 1。增加酒店的经营成本。员工离开酒店，会迫使酒店重新招聘新员工。酒店对流失员工的培训费用、招聘新员工的费用以及对新员工的培训费用，都将作为额外增加的费用列入酒店的经营成本。 2。酒店服务质量的下降。由于新员工在对酒店的了解和服务技能等很多方面，都与老员工存在必须的差距，并且，对他们的培训需要一个渐进的过程，所以，在很长一段时光内酒店的服务质量会下降。这会导致顾客的满意度降低，引发顾客的投诉增多，严重时会导致一些顾客的流失，这将给酒店带来较大的损失。 3。影响酒店的形象。员工流失率过高会严重地影响酒店的形象，会给外界留下酒店经营不好的坏印象，一些员工可能会望而却步，这样，就会构成一种恶性循环。酒店员工流失越严重，就越招聘不到新员工，越是招聘不到新员工，酒店的经营就会越差，人员流失的现象就会越严重。 4。降低酒店的士气。人员离职率过高的现象对酒店的士气会产生很大的影响，这种气氛会蔓延至整个酒店。酒店内的员工在这种氛围的影响下，会产生人心惶惶的感觉，有些缺乏工作稳定性和忠诚度的员工可能就会纷纷跳槽，势必会给酒店带来十分严重的后果。 二、酒店员工流失的原因分析 1。薪酬水平偏低。随着酒店业的快速发展，酒店的数量日益增多，酒店的规模也日益庞大。与酒店业快速发展构成明显反差的是，酒店业的薪酬一向没有较大的增长。酒店业不仅仅基本薪酬水平普遍偏低，在社会保障方面待遇也较差，例如：很多酒店都没有给员工缴纳社会保险，节假日加班也得不到相应的补贴。从社会范围来看，与很多其他行业相比，酒店业的薪酬普遍处于较低的水平，所以，当遇到更好的发展机会时，员工就会选择到收入相对较高的企业发展。 2。工作强度大且工作环境恶劣。酒店的员工，尤其是处于第一线的服务人员，工作十分繁重，他们经常是从早到晚一向在酒店里忙碌，即便是节假日也得不到休息，有时还会遭到一些顾客的刁难和侮辱，使得很多员工在身体上和精神上都异常的疲惫。酒店在自身管理方面也存在很多问题，导致酒店的人文环境较差：很多管理者由于自身素质较低，主张对员工实行强硬的管理，对员工缺乏应有的理解和尊重；在很多酒店内部，人际关系复杂，员工之间缺乏合作，彼此拆台，人际关系十分紧张。员工长期处在这种恶劣的环境下，最终不得不做出跳槽或改行的决定。 3。职业发展空间受限。很多员工不仅仅关心所在职位薪酬水平的高低，还十分注重未来是否有必须的发展空间，是否能够实现自我的人生价值。一些酒店员工职业发展空间十分有限，经常是在一个职位工作很长时光，也没有其他的发展机会。有些员工宁可暂时放下较高的报酬，也期望从事那些有更多发展空间的工作。在这种观念的支配下，酒店员工尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，当他们一旦遇到更好的发展机会时，就会跳槽到其他的酒店或其他的企业去工作。 4。社会地位低下。从社会的价值观来看，人们普遍认为酒店员工是地位较低的职业。酒店员工的工作得不到别人的认可，感受不到别人的尊重，有时还会遭到客人的辱骂甚至殴打，使一些员工的心理十分失衡，在同样的收入情景下，他们更愿意去其他类型的企业发展，仅有在没有选择的情景下，才会从事酒店员工工作。许多员工就是利用酒店工作积累一些工作经验作为跳槽的资本，待时机成熟便离开酒店另谋他就。 5。酒店之间的竞争加剧。由于酒店业属于没有进入壁垒的行业，致使酒店的数量在与日俱增，酒店之间的竞争日益激烈。很多饭店在规模、档次、待遇方面存在很大差距，尤其是一些高档外资酒店在职业发展、待遇等很多方面都十分具有竞争力，致使一些员工在找到更有发展前景的酒店后，就可能跳槽，所以，酒店之间的竞争也会增加员工的流动性。 三、酒店防范员工流失的对策 1。建立合理的薪酬制度。酒店薪酬制度不合理，是导致员工流失的重要原因，所以，酒店应完善自身的薪酬制度。主要能够采取以下几方面措施：（1）研究薪酬的对外公平性。酒店薪酬水平的高低直接影响酒店在人才市场是否具有竞争力，对酒店的影响是十分巨大的，所以，酒店应参照同行业和其他行业的薪酬水平适当提高员工的薪酬水平。同时，还要提高员工其他方面的待遇，例如：为员工供给宿舍、缴纳各种社会保险、带薪休假等。（2）将薪酬形式多样化。酒店能够经过制定个性化的福利措施，让员工根据个人的需求选择适用的福利项目，以提高员工工作的进取性。（3）将员工的个人收入和绩效相挂钩。由于酒店的工作往往需要各岗位团体配合，共同完成，所以，很难考核员工个人的绩效。 鉴于酒店工作的特殊性，在对员工进行考核时，能够根据顾客满意程度、劳动强度、劳动时光、技术等级等多种因素来综合评定员工的绩效，并以此为依据确定员工的收入。 2。树立“以人为本”的管理理念。很多酒店的管理者只注重酒店是否盈利，他们把员工当作赚钱的工具，从来不顾员工的主观感受，致使员工工作没有进取性，对酒店缺乏归属感，最终会导致员工的流失。所以，酒店为了避免员工流失，应转变自我的思想观念，树立“以人为本”的管理理念，建立一种尊重员工、关心员工、爱护员工的良好氛围。第一，酒店应适当减轻员工的工作负荷，能够采取倒班的方式让员工轮换休息，并且，要适当地给员工放假或分批次地组织员工出去旅游。仅有员工得到充分的休息，才能更加精神饱满地投入到工作当中。第二，要协调好员工之间的人际关系。根据酒店的工作性质，能够采取分组的方式，对员工进行考核，以便增加大家的互助合作。第三，能够采取岗位轮换的方式丰富员工的工作资料，避免他们因为长期从事一项工作而带来的厌倦感。 3。加强对员工的职业生涯管理和培训。由于受个人价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的影响，每个员工都有自我的职业发展方向，一些员工想成为管理者，另一些员工期望在专业上得到发展。如果员工的个人目标不能实现，感觉未来的发展前景渺茫，就会缺少工作的动力和热情。所以，酒店能够帮忙他们设计职业发展规划，经过培训和管理，帮忙他们实现自身的发展规划，满足他们的发展需求。经过对员工的职业生涯管理，使员工的个人发展目标和组织的发展目标相一致，以利于酒店目标的实现。同时，酒店为了留住本企业所需要的员工，应加强对员工的培训。他们仅有不断地理解培训和学习，不断地提高自身的本事，才能适应工作的需要。如果在很长时光内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情景的驱动下，他们可能会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。所以，为了满足员工适应工作和提高自身技能的需要，在间隔一段工作时光后，能够派他们在本地或到外地去学习。仅有员工不断地发展、提高，才能满足企业的需求，进而带动企业的发展。在某种程度上，培训与教育也是吸引、留住人才的重要手段。 4。加强酒店文化建设。酒店文化是酒店的价值观、行为准则、经营理念、企业哲学等方面的集合，是酒店的精神和灵魂。企业文化能够使酒店对外树立良好的企业形象，对内改善内部的人际关系，提高员工的素质和本事，所以，酒店能够经过建设企业文化增强自身的竞争力。酒店能够根据自身的特点，建立独特的企业文化：（1）培育团队文化。即建立一种团队文化，使团队内的每名员工自觉维护团队的利益，加强对团队的职责感。（2）提倡学习文化。即在组织中建立一种自我提高和相互学习的良好氛围，以推进组织的健康、良性发展。（3）推行参与文化。酒店能够实行双向沟通策略，使员工参与到酒店决策的过程中，使员工和企业的步骤到达协调一致。 酒店员工流失分析 及反思2 员工的正常流动，对一个组织来说，能够优化组织内部人员的结构，而对于一个社会来说，员工的流动能够实现人力资源的合理配置和充分利用，这是人力资源流动的合理性和必要性，然而，目前有许多酒店，无论是国营的还是民营的，都因这样或那样的原因，存在着员工非正常的高流失现象，严重制约了酒店的发展。 跳槽的员工大都没给任何人打招呼，很随意的离去，给酒店的管理带来难度，试想，酒店在没有准备的情景下，如何在仓促之中找到一个适宜的人员来代替他们呢?所以就有高层人士一脸无奈地笑称：我们酒店此刻已成了一所培训学校啊，我们不停地招聘，而又不停地走人、差人、缺人…… 目前员工的流失有以下特点： (一)人员流动大，流失率高。 (二)知识型人才的流动较为频繁，也正是知识型人才的流失给酒店带来较大的损失。 (三)员工流失的随意性较大，他们大多是在没有任何约束的情景下自由地离去。 导致员工高流失率有许多原因，例如酒店的凝聚力不强、职工的满意度不高、职工对酒店不信任、认同度不高、来自工作中的压力过大、工作环境不好等都可能导致员工的离职。在酒店实践中，我们能够把一般的影响因素归纳为以下几点： (一)员工个人的因素 某些员工比较重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们追求终身就业本事而非终身就业饭碗。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训的机会，所以他们期望到更多更优秀的酒店去获得新的知识与经验，实现个人本事的增值。这个特征使得这类员工本身就有较高的流动意愿。他们想尝试新的工作以培养其它方面的特长，在流动中实现其个人价值。 (二)酒店的因素 有许多酒店，因为经营理念、酒店文化、方针政策等诸多方面因素的影响，导致酒店利益与员工利益、酒店目标与员工目标的不协调，不平衡，产生了许多矛盾，如果这些矛盾没有及时得到解决，就可能使员工产生离职的想法。这些与酒店相关的因素主要有： 1、薪酬不能反映员工的贡献或不公平的薪酬。薪酬是员工付出劳动获得的报酬，它在必须程度上能够反映出员工的价值量，所以，员工对薪酬普遍重视。当员工感觉到酒店所支付的薪酬相对水平较低，或者在内部产生了不公平，员工就会对酒店心生不满。 2、看不清酒店的长远目标和战略意图。在无目标的情景下，员工只是被动地参与工作，时光一长，员工的工作进取性会大打折扣，失去工作的兴趣。正如有的员工经常报怨：“从进公司的第一天起，我们就只是理解任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白，无法了解我们工作是为了什么，虽然有人指挥，但我是真的不想再继续下去了”。 3、员工的工作环境不太梦想。工作场地阴暗嘈杂，工作量较大，缺乏必要的办公工具，员工与员工之间，员工与上司之间因缺乏良好的沟通而人际关系恶化，员工的人格尊严得不到应有的关心和尊重……。在这样的环境之下，员工的心境会感到压抑，在得不到疏导的情景下，就会牢骚满腹，对布置的工作就会充满抵触情绪。 4、员工对“令人厌恶的上司”产生强烈的不满，也是其辞职的一个重要原因。许多人的离职并不是因为薪金的欠缺，他们是因为有一个事无巨细都要一管到底的上司，这让他们的才华得不到施展，从而觉得“干这样的工作没有成就感”。他们被束手束脚，感觉到自身的本事被浪费，感觉到自我没有被重视，因而觉得委屈，虽然一时委曲求全，但他们最终会决定跳槽。 5、缺乏教育培训和让员工事业发展的机会。许多酒店的教育培训制度不健全，并且缺乏灵活的升迁任用机制，员工总固定地呆在原先的岗位上，完成一个又一个酒店的目标，而自身的目标却总是达不到，于是对自我的前途感到茫然。一层不变的工作让他们觉得烦闷，使他们失去了工作的活力。枯燥乏味与他们追求新奇的愿望是相抵触的，员工们总会按他们的愿望去寻求一种更适合他们的工作和职位。 经过对员工流失原因的分析，我们能够得知，员工的离职很大程度上与员工对酒店的满意度不高，酒店自身的凝聚力不强引起的。针对这些原因，我们能够有的放矢地提出一些管理策略。当然适当的薪酬是基础和保证，可是培养并加强内部员工公众对组织的归属感，获得员工公众的认同和信赖也是不可缺少的重要环节。用加强员工内部公关的方法增加组织的凝聚力就如同一把很好的“金手铐”，一旦员工心里戴上了这把“金手铐”，就会让他们难生杂念，实实在在为酒店服务。 加强员工内部公关，就是强调进取的激励，即充分运用现代的激励政策，发挥员工的进取性和创造性，建立员工与酒店之间的新型忠诚的关系。下头就针对如何加强员工公关谈几点看法： (一)树立酒店与员工是合作伙伴关系的理念。传统的酒店与员工的关系是雇用和被雇用的关系，在这种关系下，虽然酒店一向强调员工应具有主人翁的精神，但事实上，这个主人翁的地位很难被员工在思想上加以肯定，他们始终认为他们是处于从属的地位，所以很难对员工产生有效的激励。如果树立酒店与员工是合作伙伴的理念，才真正肯定了员工在酒店中的主人翁地位，从而让员工感受到酒店的认可与尊重，就能够对员工产生持久的激励效应。 (二)充分授权，以“上君尽人之智”的姿态给员工以充分发挥的空间。我们会发现有些主管，表面上将工作交由下属全权处理，可心里却是放心不下，在工作过程中多加干涉，或者给予员工过多的提议和想法，员工仅获得形式上的授权，而事实上却是创意处处受限，无法发挥。其实，经过完全授权的方式，不仅仅能够训练员工处理问题的应变本事，并且能够将员工创意潜能激发出来，同时也是对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到酒店的尊重与重视，有助于建立酒店内的信赖关系。 (三)完善酒店合理化提议。合理化提议制度是管理的民主化制度，是一种较为成熟和规范化的酒店内部沟通制度。主要作用是鼓励广大职工直接参与酒店管理。并且能够经过上情下达，让酒店的管理者与员工坚持经常性的沟通。日本丰田汽车公司从1951年起推行合理化提议制度，当年就发动职工提出提议1831条，到1976年到达463000条，平均每个职工提出提议10条以上。公司对提议者发给高额奖金，并且因为制度的本身的民主性和员工直接参与的快感，大大激发了员工的进取性和荣誉感，满足了员工的成就感，促进了员工的使命感，增强了酒店的整体凝聚力。 (四)营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。随着社会的发展，酒店内部沟通方法和手段也有很大的发展。我们能够充分利用黑板报、酒店内部报刊杂志、内部电视网络、内联网等多种传媒，运用座谈、会议、电话交谈、网上聊天等多种方法，使员工公众能方便地了解到各种所需的信息与知识。在沟经过程中应注意以下几点： 1、选好员工代表，并加强与员工代表之间的沟通。员工代表有时起着意见领袖的作用，与他们的交流常常会起到事半功倍的效果。上海波特曼丽嘉公司就常常在各部门抽取10名左右的员工，与老总一齐喝午时茶，或者早餐会的方式进行交流，此举大大地提高了员工的满意度和敬业度。 2、作好把关人的主角。该疏导的信息，有利于酒店的信息，在不违背保密原则的前提下，就应当进行大胆的疏导，该抑制的信息，不利于酒店的信息，应当坚决抑制。 3、设立员工专栏，允许意见反馈。员工专栏的设立能够为员工的横向与纵向交流搭建一个平台，员工能够利用它充分发表自我的看法，有利于交流。格兰仕公司在各个角落设立了60多个意见箱，并且在他们自我的内联网上也同时设立了员工意见箱，员工能够用匿名的方式反馈意见。这些意见箱让领导了解到了员工的想法，并且对干部的行为起到了很好的监督作用。 4、尊重职工，关心职工。多了解职工的需求并尽力满足他们，为沟通创造一个良好的和谐的氛围。 5、在与员工的交流沟通中及时充分地肯定员工的成绩，对他们的工作要多表示赞赏。日本松下公司在处理员工关系方面总结出三大法宝：一是拍肩膀，二是送红包，三是请吃饭。他们经过使用这三大法宝，一方应对努力工作的员工表达了自我的好感，另一方面加强了与员工的交流。所以领导者的一个手势、一个眼神、一个动作都能够表达出对员工成绩的肯定，表达出对员工的友爱之情，而这些手势、眼神和动作能在有意无意之中刺激员工，不知不觉地让员工的自尊心得到满足。对员工成绩的肯定就像一架桥梁，架在了管理者与员工的心上，无形中为他们的沟通交流大开方便之门。 6、及时让员工的心里不满得以发泄。员工的心里不满如果没有得到及时的发泄，就会构成一种潜在的危机，对酒店产生危害，对沟通交流也是极为不利的。日本松下公司将全公司负责人塑成橡皮人，置于一间屋里，让心生不满的员工对自我厌恶的上司的塑像进行鞭打，使他们内心的不满得到及时发泄，这种做法是值得我们借鉴的。 7、让员工明白组织的目标。在工作中应让员工参与组织目标的制定，使他们了解组织在必须时光内应当到达什么样的预期，从而让员工了解自我工作的目的和意义。 为员工供给培训升迁的机会 前面提及有的员工追求知识的更新，追求自我完善和超越，在流动中实现增值。所以，建立合理有效的培训升迁机制，迎合这些员工的心理，满足他们的发展要求，就能够减少员工流失的可能性。 1、加强培训工作。有许多酒店只会用人，缺乏合理的培训机制去开发人才，所以即使是好人才，用到必须时候也会筋疲力尽。 2、实行内部流动晋升制度。经过实行工作轮换，能够帮忙员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作资料扩大化、丰富化。经过内部劳动力市场的公开招聘，让员工有机会获得新的职位，得到晋升。如SONY公司定期公布职位的空缺情景，员工能够不经过本部门主管直接去应聘。如果应聘成功，则能够得到新的工作，如果应聘不上，还会有下一次机会。并且因为应聘过程是保密的，员工不必担心会受到原主管的偏见。SONY公司实行的这一方法，用事实证明了内部流动能在必须程度上减少员工的流出数量。 结束语 综上所述，一种以提高员工满意度为原则的以人为本的激励机制能够使员工感受酒店良好的人文环境，增加员工离职的心里负担和机会成本，减小员工流动的意愿。这种机制的建立能够到达稳定酒店人才的目的，有力地促进酒店发展。

1.酒店业员工流失的现状员工流失一直是困扰企业管理者的难题。随着知识经济时代的到来以及人们生活节奏的加快，员工流失正变得越来越频繁。流动率是指一定时期内从业人员的调入、调出之和与从业人员平均人数之比。在其他行业，正常的人员的流动率一般应该在5%—10%左右，作为劳动密集型企业，酒店的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2-5星级酒店人力资源的一项调查显示，近5年酒店业员工流动率高达.随着酒店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。需要特别指出的是，酒店所需要或招聘的一些高学历、高层次的管理人才流失情况更加严重。他们往往是在参加酒店培训完后，掌握了一定的技术技能和服务意识后，选择了跳槽。例如，杭州市10家酒店2000年招聘了168名大学生，到2003年初已流失111名，流失率为，其中进酒店不到1年流失的大学生有81名，占流失人数的73%，个别酒店连续3年新招聘的大学生几乎全部在第一年内流失。 2.酒店业员工流失的特点（1）流动率高。据中国旅游协会人力资源开发培训中心1999年7月对国内23个城市33家2-5星级酒店人力资源管理与开发的调查(以下所用数据也是此次调查的结果)统计，94、95、96、97、98年酒店业员工流动率分别为、、、、，五年平均流动率为。（2）酒店星级越高，流动率越大。四、五星级酒店员工流动率为，二、三星级为；合资酒店员工流动率()高于国有酒店()。（3）人才流失快。外语好、学历高、能力强、年龄不大，且处于管理岗位及专业技术岗位的人才流动频繁。3.酒店业员工流失的原因分析（1）酒店人员职业的特殊性，导致酒店人才难求一是因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，从事酒店行业常被认为是“伺候人”、“吃青春饭”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏荣誉感。在城市居民普遍为独身子女的背景下，这种职业偏见的影响日益加大,众多年轻人不看好酒店行业，大学生更是如此，就算是进入酒店行业的，许多人也是“身在曹营，心在汉”，不能潜心做酒店，当时机成熟，这些酒店人才就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或企业。二是酒店的职业特点决定了其工作的强度更高，工作没有常规性，非常辛苦，一线员工都要实行三班制，即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以顾客为中心。许多高素质的酒店人才不堪重负，最终离开酒店行业。三是目前社会上的就业面更为广泛，对于具有众多技能的高素质的酒店人才完全可以在其他领域发挥自己的才能，越来越少的人愿意留在酒店行业，他们会选择一些工作时间相对有规律、劳动强度相对适中的企业就职，这也促使大量酒店高素质 酒店人才外流。（2）薪酬体系不尽合理，制约高素质酒店人才的成长首先是当前酒店行业的酬薪相对较低。笔者曾经将酒店与银行、医院、学校等行业的薪酬变化情况进行了比较分析：80年代中期，一位酒店主管人员的月薪约为1500—2000元，而现在，通胀率已是过去的四至五倍，而目前一位酒店主管的工资水平仍停留在1500—2000元，而其他几个行业在80年代中期的工资水平均低于酒店行业，但他们是随着通胀率的增长而增长的，目前收入水平均已超过酒店，但酒店业薪酬水平的基本停滞不前，这势必影响酒店业对高素质人才的吸引力。薪酬水平的相对偏低是高素质酒店人才大量流失到业外的直接原因。其次，数量型的用人体制，制约着高素质酒店人才的产生与培养。目前多数国内酒店，对客服务过程中为保证服务质量，只从数量上考虑，以数量取胜。这种用人上的配置模式使得酒店人才水平每况愈下，普遍情况是多数人都拿低工资，酒店在人力开发上着力于数量而非质量，造成人力成本总量扩大，薪酬水平始终徘徊在20年前的水平，最终造成人才外流。再次是薪酬体系、分配结构的不合理造成酒店从业人员职业化进程缓慢，人员的工资水平始终与职位相连接，这种薪酬体系的不灵活性导致高素质酒店人才必须升职才能升薪；酒店服务并不考虑技能熟练程度或者素质提高等因素，这也降低了员工工作的积极性，无法培养出更多的优秀人才。（3）“以人为本”仅仅停留在口号，没有真正满足酒店人才的需求一是酒店没有为高素质人才提供畅通的发展通道。这与中国酒店业发展现状有关，国内众多的酒店多系单体酒店，晋升空间狭窄，没有什么发展机会，致使许多具备良好素质的从业人员在同一岗位一待就是许多年，逗留时间过长，让他们感到在酒店的职业生涯已经到顶，为求更好的发展而另谋高就。二是没有系统性的培训模式来开发酒店现有人才。目前酒店人才的培养模式比较单一，大多数内资酒店都以增加酒店从业人员数量的方式来提高服务质量，而在人员素质方面培养不足，存在“只使用，不培养”的现象，这些都使酒店难以造就一大批的专业人才，高素质人才出现断档，当发生一批核心人才、关键人才同时流失时，酒店会措手不及，甚至发生恶性循环，出现拔苗助长的情况，在提升过程中，是赶鸭子上架式的适应某一岗位，而不是通过培训来胜任某一岗位，顶岗的人员根本无法及时适应岗位。三是人力资源开发上存在误区。一方面是我们的酒店认为自己的员工素质低，人才都在别的酒店，因此，不惜重金促使其他酒店的管理者和员工“加盟”，而忽略了自身现有人才的开发和培养；另一方面，员工认为酒店不尊重自己的工作，不重视自己的才能，在别的酒店的利益引诱下，也纷纷“跳槽”而去。02酒店业员工流失带来的影响正常的员工流动可以保证企业人才的不断更新，但目前我国酒店业员工如此高的流动率显然给我国酒店业的整体发展带来了不利的影响。1.员工流失会造成酒店经营成本增加酒店招聘、培训人才，都要进行人才资本的投资，这些投资会随着员工的流失而流出酒店，而流入到其他酒店或其他行业。酒店为了维护正常的经营活动，在原有员工流失后，需要重新招聘合适的人才来填补空缺职位，从而需要支付一定的更替成本。2.员工流失会造成酒店客源流失酒店的员工，特别是销售部门的员工，他们在接受了酒店的培训和一段时间的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就意味着酒店的客源也随之消失，这必然给酒店的经营带来极大的竞争威胁。3.员工流失会造成酒店服务质量的下降酒店员工，特别是经过酒店培训的专业人员，他们具有熟练的服务技能和自觉为客人的服务意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的。如果他们离开酒店，而新员工又无法达到老员工的水平和酒店服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。4.员工流失会极大地影响酒店员工的士气一部分员工，特别是经过培训的老资格员工的流失会对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响，并且可能产生更大范围的员工流失，其工作积极性将会受到严重影响。03酒店业员工流失的有效控制酒店业是我国较早对外开放的行业之一，外资酒店在人力资源的合理利用上有很多是可以值得借鉴的。1.尽快形成扁平化的酒店管理组织机构酒店组织的扁平化是行业发展的必然趋势。扁平化的根本是根据酒店自身的特点，设立效率型的组织构架，在将高素质的管理人员用到恰当位置的同时，减少组织结构的层级，减少不必要的人员配置。根据扁平化的结构特点和有效服务流程，设计酒店最佳的业务流程和服务标准，以最少的人员达到最佳的服务效果。2.建立素质型人力资源的内部激励机制首先，要在酒店管理层中设立“知识主管”或“智力资本主管”，以快速收集和处理、保存大量的指示，加强酒店人才的管理和培训；其次，实施人力资源开发计划，其中包括“继续教育”和“终身教育”、人才破格提拔任用制度等，并为员工设计好发展的通道，建立起酒店素质型人力资源的培训体系；再次，改进分配和奖励制度，实施倾向于素质型人力资源发展的政策和酬薪体系。3.实施“人性化”管理，完善考核和提升机制，稳定酒店员工的心态，提高员工对酒店的忠诚度。国外酒店管理专家已提出将酒店传统意义上的CS（Customer Satisfaction）战略向ES（Employee Satisfaction）战略转变，即只有满意的员工，才有满意的客人。酒店应在经营管理中倡导“员工第一”的人本思想。员工追求的不仅仅是一份理想的工作，而是有发展前途的事业。因此要做大做强酒店品牌，注重企业文化建设，构建学习型酒店。通过职位轮换等手段来提高员工的团队精神，维持长期而有效的激励。4.启发员工制定职业生涯规划酒店应当根据自身的实际情况，关注员工职业生涯规划，使员工可以看到自己未来的发展目标，将个人目标与酒店目标相连，让员工对酒店前景充满信心和希望，并为有远大志向的优秀人才提供施展才华，实现自我超越的广阔空间，使员工在促进自身发展的同时，也使酒店得到不断发展。5.招聘合适的员工酒店进行员工招聘一定要仔细而严格，要慎重选择，把真正想为酒店的发展做出贡献的人员吸收进来，对那些想以酒店为跳板，时刻准备跳槽的人员坚决不予录用，有效防止员工流失给酒店带来的不利影响。6.有条件的岗位可以实行规模定制计划酒店工作有着自己的特点，目前我国酒店普遍实行的是三班制，即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以顾客为中心。这种工作制度给员工造成了很大的工作压力。所以，酒店可以仔细研究各个岗位的特点，采取必要的改革措施，让员工自己选择工作时间，选择工作方式，甚至是你想一起工作的人员