德鲁克的目标管理毕业论文

德鲁克：目标管理的4个思路、3大原则、DOAM目标分解法！（管理必看）  2018-12-13 18:20 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念—— 目标管理 （Management By Objectives，简称为MBO)。 它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。 目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理，来代替由别人统治的管理。 德鲁克目标管理基本思想： 企业的任务必须转化为目标 ，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现； 目标管理是一种程序 ，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则； 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求 ，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献； 管理人员和工人靠目标来管理 ，以所要达到的目标为依据，进行自我管理、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制； 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 目标管理三个基本原则： 第一：SMART原则 SMART原则 第二：方向统一原则 由总目标分解成各子目标过程中， 必须确保各目标的一致性。 方向统一原则 第三：进度统一原则 各分解目标是紧密相关的，必须过程同步，一步步靠近总目标。 进度统一原则 目标管理要点： 总体目标要层层分解最终到达个人； 个人分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献； 只有分解到个人，才能高效的完成总体目标。 目标分解 目标分解方法 采用逐级承接分解法（DOAM法)，即： 第一：行动方向（D）： 清晰刻画战略意图或战略任务； 下一级的行动方向（D）是上一级的行动计划（A） 第二：目标（O） 是行动方向在2019年期望成功状态的表述； 下一级目标（O）是上一级对应行动计划（A）的衡量标准（M）。 第三：行动计划（A） 实现目标（O）的行动分解，要具体； 各行动计划之间不重叠、不交叉； 行动计划要有所侧重，有所忽略； 明确责任部门与负责人员。 第四：衡量标准（M） 针对每项行动的具体衡量标准； 必须可量化，可考核； 包括量化的绩效指标KPI以及细化的管理指标KMI。 “DOAM法”示例： “DOAM法”分解模板 集团公司部门年度重点工作示例

摘要：本论文主要从现代企业管理入手，从OKR的定义和起源发展的三个阶段开始，旨在通过论述企业管理OKR目标管理方法的意义和作用，增强企业管理者对现代管理工具的认识，提升企业管理水平对企业发展的影响力，增强企业人力资源开发的整体水平，进而提升企业的核心竞争力，为企业实现再次飞跃奠定基础。 关键词：OKR   企业管理   意义  作用 一、什么是OKR？         O代表Objective，意思是目标，KR代表Key Results，意思是关键成果、关键结果，合在一起就是“为确保达成目标的关键结果的分解与实施”。         OKR从无人知晓到在世界范围内大放异彩，大体经历了三个阶段：         1.德鲁克的“目标管理”理论：         OKR的理论基础来源于德鲁克的目标管理（MBO）。德鲁克1954年在《管理的实践》一书中首次提出“目标管理”的概念，他在书中这样介绍MBO的框架：每位管理者都要有明确的目标，这些目标应当指出其所管辖单位应该达成的绩效，说明他和他的单位应该做出哪些贡献，才能帮助其他单位达成他们的目标；目标还应指出管理者期望其他单位做哪些贡献，以帮助他实现他自己的目标，而这些目标应当总是源于企业的整体目标。         2.英特尔“高产出管理”模型：         安迪˙格鲁夫于1987-1998年间担任英特尔的CEO，他改进了德鲁克的MBO系统，使之不仅仅是理论，而更具实用性，他将改进后的MBO系统称为“高产出管理”。         格鲁夫应用OKR的宗旨是促进“聚焦”，限定目标的个数。不仅如此，他还对德鲁克的模型做了一系列重要的调整： （1）以更频繁的节奏去设定OKR，推荐季度甚至是月度。 （2）兼顾自上而下和自下而上两种目标设定方式. （3）强调目标挑战性的重要性。          3.谷歌的OKR模型：         约翰·杜尔把OKR引入谷歌，拉里·佩奇和谢尔盖·布林推广使用OKR，OKR在谷歌公司大获成功，成为谷歌文化的一部分。 二、OKR的作用和意义         OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。           1.严密的思考框架：OKR意在提升绩效，但如果只是简单地每个季度跟踪一下结果，你不会得偿所愿。只有不断地问对的问题，才能真正走在正确的道路上。          2.持续的纪律要求：OKR代表了一种时间与精力上的承诺。 （1）以季度（或其他预先规定的周期）为单位刷新OKR； （2）仔细确认结果达成情况； （3）如有必要，持续修正现行的战略和商业模式； （4）结果导向。         3.确保员工紧密协作：OKR本身固有的透明性能保证跨团队之间的协作。          4.精力聚焦：         OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。战略专家指出：战略就是不做什么和做什么，两者同等重要，不可偏废！OKR也是如此。你必须做出最终取舍，决定哪些内容才是你最终的关注点。          5.做出可衡量的贡献：KR通常都是定量的，这是它的自然属性。任何时候，如有可能，我们应当尽量避免主观描述KR，KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。          6.促进组织成长：判断OKR成功与否的最终标准，还是要用结果说话，看你的目标所取得的实际成果如何。 总而言之，OKR的定义虽然略显冗长，却非常严密，有其不得不如此界定的理由。严密、纪律、聚焦、协作、可衡量、贡献，这些词一方面限定了OKR，另一方面也使得它容易被大家认同和接受，并最终能有所产出。            OKR的两大构成： （1）目标：是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是:“我们想做什么？”一个好的目标应当是有时限要求的、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。 （2）关键结果：是一种 定量 描述，用于衡量指定目标的达成情况。如果目标要回答的是“我们想做什么”这个问题的话，那么关键结果要回答的则是：“我们如何知道自己是否达成了目标的要求。” KR的挑战之处，也是其终极价值在于，它会迫使你将目标中模糊或模棱两可的部分进行量化。 OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。   三、OKR在企业发展过程中应用的必然性         的终极目标是希望在当今竞争日益激烈的商业环境中，通过识别目标和关键结果并频繁刷新，让行动更加敏捷以适配环境需要，从而提升企业的经营业绩。         2.时代呼唤OKR。         互联网行业的飞速发展导致外部环境变化极其迅速，以至于企业根本无法看清发展目标的方向。即使确定了目标，也会因为外部的不断变化而不得不频繁调整。而OKR恰好不要求企业必须设定非常明确的目标，只要认清在外部市场取得成功的方向，OKR就可以通过对目标的跟踪和迭代发挥作用。其次，OKR的迭代周期相对较短，通常一个季度就会更迭一次，非常有利于企业针对外部变化迅速作出反应和调整，探索未来的世界，应对快速变化的市场。         是德鲁克目标管理的工具化。         1954年，德鲁克出版了《管理的实践》一书，在书中他指出，许多管理者致力于成为自己所在领域的专业人士，但却忘记了这只是帮助企业实现终极目标的手段。这使得各部门为了扩大势力各自为政，不仅阻碍了跨部门的沟通协作，还让组织变得异常松散。          为了解决上述问题，德鲁克提出了“目标管理”理论。这一理论的核心是，所有工作都应该为实现企业所期望达到的绩效目标做出贡献。为此，每一个管理者都必须清楚的了解企业的目标是什么，以及自己所负责的业务板块能够为企业做出怎样的贡献。         OKR正是由德鲁克这一思想理论出发发展而成的，是目标管理理论的具体化和实际化。          是互联网时代的必然产物。         互联网时代的员工往往受到过良好的教育，具备优秀的个人素质，在需求上相比简单的物质激励，他们更加重视自我价值的实现。同时，这类员工对行业发展趋势的预测和对客户需求的敏感性往往是组织绩效提升的突破口，因此他们的个人绩效表现对于企业的未来发展至关重要。德鲁克认为，要想提升知识型员工的生产力，就必须赋予他们自主权，让他们自己管理自己，这也正是OKR一直倡导的。OKR主张员工的参与和自我管理，在设计目标与关键成果的过程中，员工的个人意愿起着关键的作用，只有员工认可并且真正想做的工作才会转化成OKR。         综上，OKR是适应时代发展的工具，它尤其适合互联网企业和知识工作者众多的企业，它值得每一位现代工作者花时间了解或者加以应用。     四、OKR能给企业带来什么改变？         每一个管理者都必须清楚的了解企业的目标是什么，以及自己所负责的业务板块能够为企业带来什么样的收益。           提出“目标管理”理论的德鲁克居功至伟，但是这只是个抽象的理论，它不容易操作，更不容易应用到不同的企业中。OKR正是从这点出发，它以目标管理为本，却比“目标管理”更实用、更具体，可以说OKR是目标管理的工具化和实际化。         OKR最重要的特征就是制定很少的目标，通常情况下，合理的OKR数量应该控制在每个季度2-5个目标，每个目标对应2-4个关键结果。聚焦最关键的目标和成果，在最关键的领域保持专注，这样制定的目标才更容易达成，也更有可能创造出良好的绩效。绩效考核不能产生高绩效，只有绩效管理才能产生高绩效。OKR注重对过程的管理，其结果不与工资奖金挂钩，所以是将绩效从考核转变为管理的思想，是能产生高绩效的管理工具。           1.易于理解，增强了接受度和使用意愿。         一些管理绩效和战略执行的方法术语连篇，员工一头雾水，被诸如使命、愿景、核心价值观和KPI这类术语弄得晕头转向，但OKR的使用却完全没有这种问题。原因在于，它非常的简单，有人人都明确的统一的定义和术语，而且在应用OKR一段时间后，员工会发展出三项与众不同的能力：预测未来的能力；日常讨论中自觉同公司创始人或CEO对齐一致的能力；说“不”的能力。         2.更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力。           3.把精力聚焦在最重要的事情上。           4.通过公开透明促进跨部门间的横向沟通。         一个有效的OKR项目应当有几个层次：公司层次的OKR、部门或业务单元层次的OKR、个人层次的OKR。每个层次的OKR不应该只被限定在其相应的领域内。相反，一个有效的OKR应当能够促进各团队间的相互协作，指明你依赖谁以及谁依赖你。OKR理所应当在组织内全透明，这意味着每个人都能看到其他人正在评价什么，提供什么样的反馈和输入。这种透明性能够促进团队间的相互协作和目标一致性，最终促进战略执行。         5.能促进沟通并提升敬业度。         OKR并非一个自上而下的运动，不是要一成不变地把目标向下分发给低层级业务单元和部门，让他们毫无保留地去执行。正好相反，OKR更加包容，个体在OKR的选择上更具话语权，目标设定是自上而下和自下而上的融合。这样的话人们有机会从事真正有意义的工作，其敬业度当然会增强。          促进前瞻性思考。         OKR充分激发我们去做面向未来的思考。          综上，OKR是经过国际行业巨头验证过并行之有效的管理工具，既简单易行，同时又能有效地调动起员工的积极性，提升他们的敬业度，更别说它还有聚焦重要目标和促进沟通的功能了，所以未来一定会有越来越多的企业应用OKR。           参考文献： （1）德鲁克《管理的实践》 （2） 埃里克•施密特 , 乔纳森•罗森伯格 ,《重新定义公司:谷歌是如何运营的》 （3）保罗•尼文和贝拉摩特《源于谷歌和英特尔的目标管理利器》 （4）[德]京特·沃厄《普通企业管理学》 （5）[美]赫伯特·西蒙《管理决策新科学》 （6）[美]道格拉斯·默里·麦格雷戈《企业的人事方面》

OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，它能够帮助企业制定明确的目标并监测实现进度。OKR通过将企业目标分解为具体的可操作的子目标，以及关键结果指标，使得员工能够理解企业目标，并将其转化为个人目标。从而全员参与，共同实现企业目标。首先，OKR可以帮助企业明确目标和方向。企业制定OKR时需要考虑其愿景、使命和战略方向，将其分解为可量化的目标和关键结果指标。这样可以使企业团队更清晰地了解所需达成的目标，并明确个人任务和优先级，避免盲目性。其次，OKR能够帮助企业提高执行力。将大目标分解为小目标，能够帮助员工聚焦于具体任务并有的放矢，从而提高工作效率。同时，企业可以通过设定可量化的关键结果指标来跟踪进度，发现问题并及时调整。最后，OKR可以促进企业文化和团队合作。通过明确目标和关键结果指标，员工能够理解他们的工作如何对企业目标的实现产生影响，增加对企业的归属感和参与度。此外，OKR鼓励团队之间的合作，促进信息共享和沟通，加强团队之间的联系和合作能力。举个例子，比如一个公司的愿景是“成为中国最具竞争力的电商企业”，而公司的战略是进军三线城市市场，那么该公司可以将这些目标分解为每个部门和员工都能理解的小目标。比如，销售部门的目标可以是“完成年度销售目标的50%”，而关键结果指标可以是“三线城市市场销售额增长20%”。这样，每个员工都能理解自己的工作任务如何支持公司的战略和愿景，从而更好地聚焦于任务，提高执行力。