精益生产应用本科毕业论文

企业用过一些精益工具做过一些改善就误以为是搞过Lean精益生产。那么什么是改善？什么是lean？这是个问题！因为在Lean精益生产的发源地丰田，是只有Kaizen（改善），并把它做到了极致；后来被外界研究才命名为“Lean”的。但是如果我们回到沃麦克教授的思想当中，还是可以发现Kaizen和Lean精益生产的产别。 1，基础不一样； Lean 精益生产强调要“以人为本。尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。只有人的问题解决了，企业才有了Lean 精益生产推行的基础。 改善则不然，不管一个企业如何“人治”或“法治”甚至“无治”。它只要有需求，都可以实施；并且还可以做的不错！ 2，高度不一样； Lean精益生产是自上而下（Top-Down）发起和推行的，它是系统的，是公司为一个整体。它首先需要高层意识形态的转变，从公司战略的高度对整个系统进行分析；否则整个团队或体系缺乏一致的方向和整体前进的动力而变成一盘散沙。 改善则不一定是自上而下的；它多是为了解决问题，员工自发形成而在一起的团队工作；多以项目的方式存在。但由于缺乏一致的战略目标，难免变成各团队或各部门的局部利益与公司整体利益的较量。极端者如《Lean之毒》中所说：年终奖变成项目奖。这样能不虚报数字，作假吗？ 转载：，视角不一样； Lean精益生产是具有自外而内（Outside –In Perspective）的视角。客户价值最大化是目的，浪费最小化甚至消除是手段。改善 大都是自内向外的。它是由改善项目向外辐射的；必要的时候，也可能会改善供应链；及想办法提高客户价值。但归根结底，这些行动都是出于项目的需求。 4，境界不一样 Lean精益生产不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。它追求“尽善尽美”的“零浪费”；就如质量的“一次就做对”&对“零缺陷”的追求。它代表了人类对美好事物的向往。 改善追求的是比现在好就行，还有问题的话咱们下次再立项改善。更有甚者为了成本效益比，有意无意的隐瞒一些不利因素；以期达到Cost Saving的目的。 综上，如果企业只是应用一些精益工具做改善；而不是真的没有从上到下的实施Lean。我们还是应当对Lean保留一点敬畏！谦虚一点说：我们的企业正在改善的，实施Lean的途中。而不是像那些“搞的是小明妃，到现在还真以为自己搞过夜明妃的人”一样，到处跟别人讲：我们公司搞过“Lean”。 因为，大野耐一(Taiichi Ohno) 就从来没有承认过丰田搞过“Lean”；他在《丰田生产方式》(The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production) 强调说丰田之所以成功是“Kaizen”；以“‘彻底杜绝浪费’为基本思想，以‘及时化与自动化‘为两大支柱”的Kaizen；不懈追求完美的Kaizen。而TPS是精益生产的标杆；它一直被模仿，却从来没有被超越。

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大约20年前，沃麦克系统阐述了精益生产这一概念。自此，精益生产管理方式为世人所知并被不断研究。精益生产意思是通过彻底有效地消除生产中的浪费，不合理、不增值的环节，生产高质量的产品。准时制生产指仅在需要的时间生产需要的适量的产品，在连续生产流中仅生产下道工序需要的产品。这种生产体系是在多年发展探索的基础上建立起来的，其目标是以尽可能快的速度、最有效率、无浪费的方式生产顾客需要的产品。根据精益生产的原则，生产系统可以有效快速地生产高品质地产品来满足顾客需求，并能一次就做对。 本论文对精益生产的主要原则进行了综述，包括拉式生产、一个流的思想、TPM、TQM和JIT，还包括看板、5S等工具在精益生产中的运用。 为了在激烈地全球竞争中，保持低成本、高品质的竞争优势，现在越来越多地企业正引入精益生产的思想。对很多中国企业来说，从何处入手及如何应用精益生产成了一大难题，因此很有必要探索一条适合中国企业实施精益生产的道路。我国大部分推行精益生产的企业，效果普遍不甚理想，原因是多方面的，但主要是缺乏创新的精神和行动，并且太过重视精益工具的使用，而不从深层次汲取精益的思想。 在我国运用精益生产的企业中，海尔是较为成功地企业之一。海尔的成功主要得益于其独特的管理方式和创新的做法。海尔不囿于条条框框和单纯精益工具的使用，而是根据精益的思想，结合企业自身实际，进行了有益的探索。特别是海尔重视基础管理、业务流程再造、SBU的推进都是值得称道的。海尔对管理模式的探索和创新是无止境的。因此，海尔的经验对许多想推行精益生产的企业有着现实的借鉴价值。 本论文介绍了价值流这一精益生产的基本思想，可以为企业实施精益生产提供有效的途径和方法。通过价值流思路可以发现并消除企业生产流程中的浪费。海尔正是运用价值流的思路对企业进行了业务流程再造，独创出了市场链的管理模式，更好地推动了精益生产地实施。希望本论文能有助于有些企业更好地实施精益生产，提高企业竞争力。

精益生产管理的方法

推行精益生产是一个系统工程，针对的是企业组织从生产、现场、技术、质量、设备等方面，全方位、全过程、全员的参与和推行。那么精益生产管理的方法有哪些呢，我们一起来看看！

1 推行精益生产的前奏---思想的转变

首先，思想变则行动变，最难改变的是人们的习惯尤其是思维习惯，想让员工改变必须先让员工了解、认可并知道和看到推行精益思想的好处。其次，推行精益生产如同实施其它项目一样，只有领导者有坚定的信念，才能坚定不移地将此项工作推动下去。最后，精益生产的推行不是孤立的精英产物，而是贯穿于企业采购、生产、投资、仓储、物流等的业务全过程，因此也必须是企业全员参与才能发挥实效。

2 推行精益生产的基础---5S的推行

5S现场管理是精益生产推动的核心基础。一般分为五个步骤：理论学习、建立组织、制定计划、实施计划、激励措施。其中以制定5S现场管理实施计划为重点，一般企业5S现场管理实施计划见表1-1。

3 推行精益生产的指南针---目标成本管理

企业管理就像看病救人一样，首先要找准“病根”，通过成本核算及分析，进而找出成本的重点项目。同时，从“成本中心”下手，制定标准成本，从而让制造单位明确任务目标，进而有步骤、有计划、有对应行动的专案进行成本降低的各项活动的开展。成本中心是其责任者只对其成本负责的单位，是指只对成本或费用负责的责任中心。成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。成本中心的明确划分，推动成本中心责任制，以消除吃“大锅饭”、“自觉管理”、“治标不治本”的模式开展内部管理，使得成本逐步改善。针对公司遇到的瓶颈问题进行有针对性的改善，比较容易取得成绩，让大家看到效果所在，能更好地激励大家把推行精益生产进行到底。

4 推行精益生产的重要认识---库存管理

传统的狭义观点认为，库存管理主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等。这只是实物库存管理。其实，以下两方面的原因是不可忽视的：第一、企业不重视库存控制。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。第二、ERP软件的误导。一些国产所谓ERP的误导。一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为ERP，企业上了他们的所谓ERP就可以降低多少库存，似乎库存管理就靠他们的小软件就可以搞定了。这样就使得本来就不太明白什么叫库存控制的我们，更搞不清楚什么叫库存管理了。

5 推行精益生产的保障措施---PDCA法

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(修正)的'第一个字母， PDCD循环原本是全面质量管理的重要思想及工具，通过我在工作中的不断总结以及结合本论文的研究对象， PDCA循环的新解是不断推行及提升生产管理水平，使得精益生产管理水平不断提高新的台阶。

从精益生产的视觉出发，通过精益生产的准备，再运用目标成本管理法，找出存在浪费的主要影响因素进行着重改善，然后提出了对库存管理的正确认知，最后提供有效的保障措施。推行精益生产是一个系统工程，针对的是企业组织从生产、现场、技术、质量、设备等方面，全方位、全过程、全员的参与和推行。但企业组织本身是一个庞大而复杂的系统，在推行的实施精益生产过程中，我们受到各种条件的限制，不具备条件做到全面铺开，我们只能以点带面、循序渐进、成效先行的思想来进行推行精益生产。