论管理的本质毕业论文

对管理学的认识两千字论文可以根据自己对管理学的所见所想所感所知可以具体写就可以了

管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。管理活动自有人群出现便有之，与此同时管理思想也就逐步产生。事实上，无论是在东方还是在西方，我们均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。而现代管理学的诞生是以泰罗（F ．W． Taylor）的名著《科学管理原理》（ 1911年）以及法约尔（H．Fayol）的名著《工业管理和一般管理》（1916年）为标志。现代意义上的管理学至今不过经历了80多年。80多年来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数级数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。然而，管理学仍然需要发展，因为人类将进入21世纪，人类文明需要管理学。管理学的规定性管理学的规定性是指管理学这门学科的研究内容。而管理学的规定性又取决于管理学研究对象的规定性，即管理学的研究对象是什么？ 哈罗德•孔茨（ H Koontz，《管理学》）：——“本书目的是阐明经营理论和管理科学的基础知识”。换句话说，孔茨认为管理学的研究对象是经营理论和管理科学，或者说管理学就是这两部分的组合。 詹姆斯•H•唐纳利（J． H． Donelly，《管理学基础》）：——“讨论只与某一待定的（虽然也是相当广泛存在的）事例有关的管理过程。我们将就有限的资源（包括其他人的力量）的管理展开我们的讨论”，即管理学说是研究有限资源的管理。 罗纳德•科斯（新制度经济学的奠基者，《企业的性质》）—— “经营意味着预测与通过签订新契约，利用价格机制进行操作。管理则恰恰意味着仅仅对价格变化作出反应，并在其控制之下重新安排生产要素。” 罗纳德•科斯教授对经营与管理的界定尽管是从契约、价格应变角度出发，但把握了管理的本质：即经营是与市场打交道，它利用价格机制使自己生产的产品和劳务在市场上获得有利于自己的利益。而管理则是一个组织内部如何用行政命令机制调配组织有限资源而获得最佳配置效率的过程；管理不与市场打交道，尽管它要对市场上价格作一定的反应。 如果按照科斯的定义，那么管理学就应该以这么一个规定性的管理作为研究对象。这样，管理学的研究范围就应该是两大方面：组织本身包括组织的动力学机制、组织的构造及运行等等；组织内依靠行政机制运作的各种管理方式方法包括对资源配置的整体性系统方法和针对局部问题的各种职能性方法。事实上大多数著名的管理学著作和教材，尽管其章节安排、行文方式、观点采纳均有各自的特点，但基本上是围绕着这两个方面展开论述，事实上哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐奈的《管理学》也是如此。 管理学的定义：研究和探讨组织及组织内资源配置的构造、过程、方式、方法的学科，是一门应用性理论学科，是管理学科群中最为基础的学科。 对管理学的这么一种规定原本是美国管理学界的看法，其他一些国家如德国、日本的学者们却不这么认为，他们在把管理局限于企业时，认为管理学还应该包括经营这一内容，于是便有了经营学一说，之后在我国便有经营管理学的称法。管理学的流派及构成1、管理学的流派20世纪初诞生的管理学随着理论研究者和实践者的努力，理论与实践均呈现出空前的繁荣，流派叠出，新理论新思想不断产生，人才辈出。哈罗德•孔茨曾写过两篇著名的论文《论管理理论的丛林》（1961年）和《再论管理理论的丛林》（1980年），对1980年前的管理学领域内精彩纷呈的理论、主张等作过一个精辟的归纳与分析。他认为到1980年为上，管理学至少已发展有十几个学派，典型的有：古典学派、行为学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派等等。2、各流派研究的内容这些流派尽管各有自己对管理的看法，各有自己的理论主张，但从内容上来看不超出三大内容：即组织、管理方式以及经营。 科学管理原理代表人物泰罗，本质上可以归结为一种管理方式或方法，因为人的科学工作和协作及对人的激励与效率关系的研究实为发展出相应的管理方式方法而已。 古典组织理论法约尔和韦伯的典型的组织研究成果。 行为科学学派代表人物有梅奥（E．Mayo）、马斯洛（A．H．Maslow）、麦格雷戈（D．MeGregor）、卢因（K．Lewin）以及穆顿（J．S．Mouton）等，他们有的研究人际关系，有的研究人的需求与行为关系，也有的探讨人的本性及相应管理的问题，还有的研究正式组织中非正式组织问题以及双因素模式、管理方式方法等。前者可归结为组织的动力学过程，后者可归结为以人为本的管理方法方式的探讨。社会系统学派代表人物巴纳德（．Barnard），其研究成果不过是从经理人员在组织中的作用角度看组织如何有效运作。决策理论学派代表人物西蒙（H．A Simon）（1978年诺贝尔经济学奖获得者），认为决策贯彻管理的全过程，管理就是决策，组织就是决策，组织是由作为决策者的个人所组成的系统。然综观其著作，除上述观点为组织方面的外，其余主要是发展了决策的科学方法体系。权变理论学派、管理科学学派等等研究内容不过是组织及组织内管理的科学方式方法。经营管理学派是专门研究经营理论及经营中的管理问题。3、各流派所采用的研究方法从另一个方面来看，20世纪的管理理论学派尽管派别林立，实际上从分析方法来看，每个学派均有那些代表人物习惯的学科分析方法来对管理进行研究。行为科学学派是用典型的心理学知识、行为分析方法来研究组织、组织中的非正式组织、人际关系；系统管理学派用系统理论和观点来考察企业组织，分析组织的构造；经验主义学派代表人物为德鲁克（P．Drucker）、戴尔（E．Dale）等，他们的研究方法是实证的、案例分析性的，对象直接是组织、组织中的管理问题。管理科学学派数理分析方法组织行为学派群体心理学分析方法 根据上述分析，狭义的管理学主要由组织研究和管理方法研究两块内容构成；广义一点的管理学则还要加上经营领域的研究，这一领域的研究与经济学相关。这三个方面的演进在过去5O多年中，基本上遵循了下述路径。3、管理学各流派的演进路径（l）组织理论研究的演进路径：古典组织理论（古典理论、20年代）——组织行为学（组织行为、40年代）——组织（社会技术系统60年代）——领导科学（经理角色，7O年代）——组织文化（企业文化80年代）——？（90年代）（2）管理方式方法研究的演进路径：科学管理理论（泰罗20年代）——行为科学（梅奥30年代）——管理科学理论（伯法50年代）——决策理论（西蒙60年代）——生产管理、信息管理方法（7O-80年代）——？（90年代）（3）经营理论研究的演进路径：厂商理论（2O年代）——产业组织（贝恩、40年代）——市场学（科特勒60年代）——消费者理论（70年代）——策略学（战略管理）（波特80年代）——？（90年代） 在上述三个方面的演进路径中，90年代管理学的进展均为空白，这并不说明90年代管理学在上述三个方面无进展，而是难以将90年代管理学的进展分类，进而填入上述三个方面的空白之处。不过仍可以一试，管理方式研究领域哈默（M．Hammer）和钱比（J．Champy）的《企业再造》；组织理论研究领域彼得•圣吉（P． M．Senge）的《第五项修炼》。经营管理理论研究领域哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C．K． Prahalad）的《竞争大未来》、波特（M． E． Porter）的《国家竞争优势》。21世纪管理学所面临的课题1、组织的资源由以劳动力、土地、资本为主向转以知识与信息为主传统的资源如劳动力、上地、资本和自然资源支撑了20世纪的发展。但有人说，到21世纪，知识与信息将成为发展的最大资源。假定这一说法成立，现行的资源配置模式是否应该放弃，未来的资源配置模式又应该如何？ 90年代风行欧美的组织改造理论与实践，似乎是先知先觉者的先行行为，然而确实有其历史的背景和未来的呼唤。2．组织的成员由经济人向社会人，自我实现的人转变在物质不甚丰富而又在逐步丰富的20世纪中，大众迫于生计更多地像一个追逐利益的经济人，经济学家们以此构造了他们的理论体系和现实的经济体系，然而在物质甚为丰富、人类生活有了大步提高之后，人们也许开始摆脱经济人的头衔，此时不仅经济体系需要重构，对人们工作努力的驱动源恐怕也需要重构。现在不也有许多管理者在号称进行“以人为本”的管理，似乎在寻找一种未来的范式吗？3．组织内外环境的变化在不断加速发展的环境变化速度愈来愈快，一些巨大的僵化的组织已不能敏捷地变化自己以适应环境，从而导致衰落乃至消亡。新世纪的到来使得一些肩负组织重托的人不得不为组织的生存与发展而担心，于是便有“第五项修炼”一说，以针对现时组织。然而使组织真正成为有学习能力，有超然思维的有机体又谈何容易。21世纪中有哪些组织能真正成为这样的组织，从而保持不败的地位呢？4、21世纪人们的伦理将发生全新的变化 20世纪人的心智模式和思维方式是20世纪众多约束因素综合作用下的产物。这些约束因素在21世纪发生变化之后，作为管理的出发者，其价值观念、思维方式等都将发生不可预知的变化。然而，重利不重义的20世纪伦理道德和行为方式应该转为全新的伦理道德和行为方式，以此来构造未来的社会和经济体系。21世纪的管理学将覆盖全新的管理伦理、管理价值观和行为方式。现在开始探讨未来的管理伦理也许会给从今天走入未来的管理者以莫大的帮助。5、信息爆炸将导致自信息搜索的困难 21世纪是信息的世纪，是信息爆炸的世纪，信息越是充分越是丰富，人们就越难及时搜索到自己所需要的信息，除非有比现今更为有效的信息搜索方法与技术。信息社会中的人就像一艘孤立无援的船独自在大海中寻觅。从所需信息的角度来看，一个个生产者和消费者都是不充分信息的拥有者，如何在他们之间架起沟通的桥梁，可能是21世纪市场营销全新观念和体系的拓展方向，整合抑或是分工？渠道抑或是媒体？6、组织将在更大的范围内谋求整体而不是局部的利益人类只拥有一个地球，21世纪的人们将更多地体会世界的渺小、地球的可爱，人们将更多地超越自己的国界来思考问题，解决问题；在此意义上，人类是一个整体，他们将没有国界，人类的经济行为将从全球的长远角度来考察。如果说20世纪的那些跨国公司在跨国经营时还仅仅从比较利益、突破市场壁垒、谋求更大利益的角度出发，那么21世纪的跨国企业也许应为全球经济的发展、人类福利的增长而设想，这是否是天方夜谭？7．组织和人类的可持续发展发展是硬道理，21世纪也要发展。然而 20世纪的人们在发展时竭泽而渔，使资源枯竭、生态环境恶化、物种减少、气候反常等等，这一切给21世纪的发展带来困难，人们不禁要大声地问：人类社会还能持续发展吗？21世纪应该回答这个问题，作为支撑这个社会经济支柱的企业也应有自己的答案。企业首要的是生存，就像人类一样，然后才能有发展。21世纪中企业应以什么方式发展，才能与可持续发展的命题相一致，这应该是未来管理学研究的首要问题。8、组织内部由分工走向综合即将过去的20世纪是专业化分工大发展的世纪，人类从专业化分工获得了巨大的收益，20世纪的文明可以说是专业化分工的文明。然而分工愈深愈细愈有可能偏离本原要旨，使综合性的问题难以处理和解决，如大至南极上空的臭氧层变薄的问题，小至一个企业拓展新市场的问题。21世纪可能是重返综合的世纪，人类或许可从综合中获得更大的收益，企业或许能在综合中获得新生，管理学或许要创造综合性的理论与方式方法。

以愚之见管理的本质，就是集合组织资源，运用管理的手段以最小的投入，博得尽可能大收益，以达成组织目标。简单的说，管理的本质就是提高效率。转载以下文章，供参考。管理的本质是什么前段时间在给一个民营企业做咨询时，该企业的老板问我一个问题：管理的本质是什么？我该怎样去管理这个企业？哪些是我该做的，哪些不是我该做的？当时我的回答是：管理的对象是人，管理的核心就是发挥人最大的效能。现在回想起来，这个回答还是有些狭窄了。有些人说管理本质主要是利益平衡，有的说管理本质就是管理效果，众说纷纭。其实，从我多年做管理咨询的角度看，我认为，管理的本质就是在特定的条件下，对组织的人、财、物、信息等有形无形的资源进行优化配置，达到最优目标，成本最小，效益最大。这里需要界定两个条件：一是条件。管理必须是在一定条件下、一定的环境下的管理，否则无法判断优劣；二是管理对象是所有的组织资源，包括人、财、物，以及信息，而不仅仅是人；三是最优目标。一定要和现时的竞争对手比较，如果没有比较，那管理的效率也无法判定。管理分为对人的管理和对物的管理，前者的管理目标是调动积极性、提高效率；后者的管理目标是优化资源配置。一般意义上讲，管理主要指的是对人的管理。因为只有人管理好了，才能对其它的物质资源进行有效支配。因此，研究管理，重点就放在研究人的本质上面。要知道人性，知道人类社会为什么需要管理，才有研究如何搞好管理的根基。从心理学的角度看，人基本都是惰性和利已性，因此社会中的每一个都需要约束以克服自私自利，还需要激励以克服惰性，而激励和约束就是管理的核心内容，因此，管理的重点是管理者对被管理者在约束和激励这两方面需要的满足。所以，作为管理者，必须知道如何更好地满足被管理者的需要，或者说是如何更好地为被管理者提供服务。因此，也可说，管理在本质上是一种服务，一种管理者向被管理者提供的服务。在激励和约束的过程中，要重点考虑利益管理，利益的管理主要是利益平衡的管理，这涉及到权和利的分配，老板和员工的利益平衡，员工之间的利益平衡，团队之间的利益平衡，团队和个人之间的利益平衡，员工工作和生活之间的平衡，等等。只有平衡的利益，各种资源才能充分协调运作。因此，管理的本质，就是研究在既有的内部和外部条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，达到企业最大的效益。而作为管理咨询公司，就是承担这样的使命，通过帮助企业优化资源配置，不断推动企业变革和成长。管理的本质是什么《三国演义》中的智慧不只是政治权术和战争计谋，更有丰富的管理智慧。如果你能从妙趣横生的三国历史故事中读出中国式管理思维，那么恭喜，说明你有做领导的天赋。管理是组织他人完成工作的艺术。管理首先是团队行为，所以必须有组织、有制度、有纪律。管理的对象是人而不是工作，而且是管他人，管理从来都不是一个人去奋斗，而是调动大家群策群力。能够躺在下属的功劳薄上睡觉的就叫领导，所谓“一将功成万骨枯”，论个人本领，曹操、刘备和孙权三个人绑在一起也打不过吕布一个，他们三个一块做智力题有可能比诸葛亮厉害，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。组织的力量能够摧枯拉朽，个人单干肯定不行，个体户历来都不好混。管理可以做到像艺术作品一样赏心悦目，润物无声，也可以让人不寒而栗。好的管理让人心旷神怡，教人进步和成长；坏的管理则让人心神不宁，致人颓废和绝望。美国式管理的哲学基础是个人主义，日本式管理的哲学基础是集体主义。西方企业管理理论更多地强调“制度”、“规则”，而中国传统文化则大都强调“面子”、“关系”。西方式管理强调法、理、情，中国式管理强调情、理、法。中国式管理更多地是人情式管理，讲的是变则通、通则久的软性原则，是“制度+人情”的管理。以电影类型解读三国管理艺术如果以电影类型解读曹魏、刘蜀和孙吴的核心管理理念，那么它们分别是动作片、悬疑片和武侠片。曹魏是动作片曹操搞的是强人式管理，顺我者昌，逆我者亡。他一辈子攻伐不断，骑马的时间比坐沙发的时间长，而且灭吕布、袁绍、刘表、马超、张绣、张鲁等势力，一统中原，是三国时期最能打的企业领导人。刘蜀是悬疑片三国之争在某种意义上来说是谋士之争。咨询方案的好坏决定着项目的成败。蜀汉集团真正有正规的管理是在招聘了诸葛亮之后，诸葛亮足智多谋，而且搞得很神秘，决策过程不透明，动不动就用锦囊把计策包起来，并且规定不到时间不许打开看，吊足了人们的胃口，也构造了很多惹人猜想的情节和神秘的氛围。孙吴是武侠片曹操和刘备都喜欢英雄这个词，大气而文雅，但是孙权更愿意人家称他为豪杰。“自古江东多豪杰！”江湖气一下就出来了，孙家确实代代都有绿林风采，火并黑帮，劫掠富豪，盗玉玺，抗朝廷，孙权重用的人也都是同类型的，比如吕蒙、甘宁等，但他们后来都在孙权的影响下开始读书。这样更是了不得了，正所谓“不怕流氓胆子大，就怕流氓有文化”，要是古龙在世，写一本《江东豪杰传》肯定好看：“东，江东，暮色江东，暮色江东雾朦朦；剑，宝剑，七星宝剑，七星宝剑响峥峥。”如果讲董卓和吕布那一段，就是一出“伦理片”了。为了更好地归纳总结《三国演义》中的管理学知识，我们将从管理风格、情商管理、智商管理和愿景管理这几个方面来解读。

01 激发善意：尽力来自于本份，尽心来自于善意 现代管理学之父，彼得.德鲁克认为， 管理的本质，是激发善意。我们雇佣的 不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，  和他的心。 激发善意，  就是为了'“雇佣整个人”  。 你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，  让他激发自己。 尽力来自于本份，尽心则来自于善意。 02 设计系统：分钱，花钱，赚钱 系统管理，就是通过设计系统，来构建 人与人，人与财，人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。 作为CEO，要先学会分钱，才能学会赚 钱。 让关键资源、关键环节，掌握在关键的人手中。 要标准化核心流程。 03 知人善用：把合适的人，放在合适的位置上激发善意，设计系统，还是不够的。管理，要“知人善用”，就是把合适的人，放在合适的位置上。要理解“合适”，就要先理解“不同”，因人不同，因时不同，因地不同。 04 反求诸己：发而不中，行有不得，反求诸己 反求诸己，就是从所有的问题中，找到 自身的原因。 你永远无法改变别人，你只能改变你自己。  你通过改变自己的方式，  改变别人。 05 面向业绩：梦想归梦想，绩效归绩效 管理， 不永远都是大团圆结局，管理，还要时常做出真正艰难的决定。 公司里的第一层关系，是以董事会为代表的所有的股东，  和以CEO为代表的管 理层之间的关系。 另一层关系，是以CEO为代表的管理层，  和员工之间的关系。 对绩效负责要懂得平衡三件事: 第一，功劳与苦劳。第二，梦想与现实。 第三，理论与实践。 01 激发善意：尽力来自于本份，尽心来自于善意 在商业模块，我们探讨的问题是，企业如何处理与外部的关系；在管理模块，我们探讨的问题是，企业如何处理与内部的关系。外部的世界很精彩，内部的世界同样精彩，甚至更为复杂，因为我们要面对的主体，不再仅仅是一条条被验证的商业逻辑，我们要面对的主体，是极度不标准化、复杂程度堪比宇宙的：人。 所以，我们要和一群“不标准化的，复杂程度堪比宇宙的”人一起，共同去完成一件，任何单独个人都无法完成的使命。 这听上去很吓人。那么，管理有没有被验证的方法呢？这些方法下面，有没有本质规律呢？当然有，“现代管理学”之父彼得·德鲁克说：管理的本质，就是激发善意。 你有没有遇到过这样的情况，你的员工，你看到他的时候，他似乎都在努力工作，你稍微一转身，他就上网看小说，淘宝购物，微信聊天。或者，你有没有这样的员工，不上网看小说，也不购物，还不聊天，一直在干活，看上去兢兢业业，但就是不出业绩？ 第一种情况，叫：出工不出力；第二种，叫：出力不出活。 怎么解决这个问题？让IT部门封掉淘宝和微信？这么多APP，你能全部封掉？流程化管理，比如每天必须给客户打30个电话？你可以衡量个数，你如何衡量语气，语调，语速？ 德鲁克老先生清了清嗓子，说：方法论虽然重要，但是在用方法论让员工“能干”之前，关键是让他们“想干”。让他们“想干”，就要“激发善意”。 概念：激发善意 案例 有一家公司，人类都已经无法阻止了。这家公司就叫做：海底捞。江湖上，流传着很多关于海底捞的传说。比如有客人想把没吃完的半盘西瓜打包，海底捞员工给他包了一整个西瓜。真是：我原想收获一缕春风，你却给了我整个春天。 这样的服务，是任何标准流程无法具体规定的。之所以员工能这样想尽方法打动顾客，是因为公司这样想尽方法打动了员工。 海底捞如何打动员工、激发善意？农村孩子来到城市，公司会给他们培训如何使用ATM机，如何坐地铁。发工资时，公司会把一部分钱直接打给他们的父母，让他们也感受这份荣耀。店长离职，就算去了小肥羊，公司都会给这个员工8万元的嫁妆。如果是小区经理，给20万。大区经理，送一家火锅店，等等等等，据说数不胜数。 这样对待员工，稍微有点感恩之心的员工，能没有“善意”吗？大家绞尽脑汁，出工、出力、出活。海底捞有近万名员工，流动率保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为。 同样工作8小时，能做多少事，和一个人的主观能动性关系巨大。德鲁克认真研究了20年IBM后说：我们不能只雇佣员工的双手，而必须连双手的主人一起雇佣。 激发善意，就是为了“雇佣整个人”。你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。 运用：案例 案例1：京东刘强东 比如刘强东。身价300亿的他，每年都要选个日子，与库管、配送人员一起吃果冻，再用果冻杯喝白酒。甚至，他还要找一天，亲自送货。据说有次视察员工宿舍，他怒了：我们的员工怎么能住这种地方。 案例2：顺丰王卫 比如顺丰的王卫。他的快递员不小心把一辆车刮了，司机下车又打又骂，在网上引起众怒。王卫公开说：我王卫向着所有的朋友声明，如果这事我不追究到底，我不再配做顺丰总裁！ 案例3：美国西南航空 美国911事件后，航空业面临前所未有的灾难。虽然管理者们口头上喊“员工是企业的最大资产”，但他们迅速裁员，砍掉近10万的“最大资产”。可是，西南航空公司决定，虽然每天亏损三四百万美元，但坚持避免裁员。西南航空的决定，感动了员工，激发了善意。他们更努力地工作，提出很多降低成本的建议。甚至，有的员工将自己的红利和部分工资捐给公司，还有的员工在退税支票上签字，直接将钱转到公司名下。 尽力来自于本份，尽心则来自于善意。 小结：管理的本质是什么？ 这一讲是管理模块的第一课。我们从一个基本的问题开始：管理的本质到底是什么？是更科学的流程，还是更团结的心？ 现代管理学之父，彼得·德鲁克认为，管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。 关于如何激发善意，很多管理学者有很多的研究，比如马斯洛的需求理论，赫兹伯格的双因素理论等等，我们将用一单元的篇幅，详细讲述。 你觉得，你雇佣了你员工整个人，还是只雇佣了半个他，或者八分之一个他呢？你在用什么办法，提高他的使用率呢，通过加班，还是别的办法呢？ 来和我一起过过招吧。02 设计系统：分钱，花钱，赚钱 你开了一家拉面馆，生意时好时坏，但这不是最头疼的事情，最头疼的事情是，你开始不知道怎么处理和拉面师傅的关系了。 为了提高拉面师傅的积极性，你决定按拉面的销量，每卖一碗，给他5毛钱提成。你欣喜地发现，拉面馆的生意确实越来越好了，但同时，牛肉用量也在急剧增加。原来，拉面师傅为了更多销量和更多提成，在每碗面里，放了超量牛肉，客人们很喜欢，销量提升了，拉面师傅也拿了不少提成，但拉面馆反而亏了。 你想这样不行啊，改为固定工资吧，大不了我发高一点，激发善意嘛。你焦虑地发现，拉面店生意越来越差，因为拉面师傅在每碗面里放很少的牛肉，客人抱怨越来越大，所以都不来了。而他反正拿固定高工资，更乐得清闲。 一家非常小的拉面馆，居然也有让人头疼的管理困境。那怎么办呢？解雇这个拉面师傅吗？但如果下一个拉面师傅也这样呢？或者把女儿嫁给他，激发善意？那采购师傅怎么办？你有几个女儿可以嫁呢？ 概念：系统管理 美国管理学家弗理蒙特·卡斯特和罗森茨威克认为，公司是一个由各种要素组成的系统，人和其他生产资料一样，都是这个系统中的要素。差别是，人这个要素是主动的，而其他要素是被动的。我们当然要激发善意，这有助于提升“人”这个要素的“主动性”，但同时，也要理清包括人在内的所有要素之间的关系，构建有效系统，才能产生巨大的整体价值。这派观点，被称为：系统管理学派。 系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人，人与财，人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。 案例 七个和尚住一起，每天共喝一桶粥，但每天都觉得不够。一开始，他们抓阄决定谁分粥，结果，只有在轮到自己分粥的那一天，才能吃饱。后来，他们推举七人中道德最高尚的和尚分粥。结果，大家想尽办法讨好他，贿赂他，各种腐败。再后来，他们组成一个三人分粥委员会，四人评选委员会，结果，大家互相攻击，相互扯皮，粥都凉了还没结果。 最后，他们想出一个办法：轮流分粥，但是分粥的人要等其他人挑完后，拿剩下的最后一碗。为了不让自己的最少，分粥的人必须想尽办法平均。从此，大家和和气气，日子越过越好。 这七个和尚，先后使用了四种不同的“管理系统”，结果证明，只有第四套系统，才是最高效的。错误的系统，甚至会把道德高尚的人，变得腐败。 运用：如何设计周密的好系统呢？ 如何分钱，就是如果赚了钱，你拿多少，我拿多少。比如那个拉面馆，可以先设定一个目标销售额，销售额之内拿工资，销售额之上，拿利润的50%作为奖金。奖金发放的前提，是每月牛肉的耗损量，在正常值20%内波动。这个分钱的方法，能把拉面师傅的利益，和拉面馆绑定起来。作为CEO，要先学会分钱，才能学会赚钱。 如何花钱，就是该花多少，怎么花，谁决定该不该花。比如那个拉面馆，放牛肉是关键的花钱环节，怎么花，谁决定该不该花？最简单的方法，就是最后那一把牛肉，让老板娘来放，让关键资源、关键环节，掌握在关键的人手中。 如何赚钱，就是什么样的目标、战略、流程、任务，被证明是能赚钱的？能提炼吗？能标准化吗？比如那个拉面馆，老板熟知自己的业务后，确定最佳做法后，可以制定SOP（流程规范），面条的量，水的量，肉的量，下锅出水的时间等，具体都可以规定。这样就把赚钱的核心能力，拉面的品质，从依赖拉面师傅，变成依赖流程。 小结：认识系统管理 系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人、人与财、人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。人的主动性重要，好的管理系统也重要，因为好的管理系统可以使坏人变好，坏的管理系统可以让好人变坏。 作为管理者，你觉得激发善意更重要呢，还是好的管理系统更重要？作为员工呢？你有什么有效的“分钱、花钱、赚钱”的管理系统可以与大家分享吗？ 来和我一起过过招吧。03 知人善用：把合适的人，放在合适的位置上你从创业开始，你的亲姐姐就一直在帮你管理公司的财务。创业之初，那也不能叫什么财务，就是一些进账和出账，看着公司账面上那么点钱，谁都不准乱花。然后，公司做大了，员工越来越多了，开始各地开分公司了，总部也开始有事业部了，公司不仅仅需要会计和出纳了，需要懂公司财务规划的专业人士了。你姐姐已经明显吃力了。再后来，你的公司准备上市了，事务所进驻，开始做审计，各种专业的会计准则，公司财务预算，坏账计提原则、确认收入的准则等等。你姐姐这时候已经完全无法应对了。 这时候，你应该怎么办呢？激发善意吗？她是你姐姐，那真是全身心的为公司管好每一分钱，120%的善意；那设计一套系统吗？设计好一套分钱、花钱、赚钱的机制，然后交给她来管？可是她也不会啊。或者，干脆给她配一个学财务管理的博士做副手，让她继续做CFO？ 有时候，就算我们试着去激发善意，提高人的主动性，或者设计系统，梳理人财物之间的关系，也不一定能提高管理效率。因为，这个“人”就不适合做这件事情。作为管理者，我们要有一项重要的能力，就是：知人善用。 概念：知人善用 案例 有某公司营销部门的负责人A，手下有上百位员工。你知道，销售团队，年龄不同，性格各异，但个个都是人精。直到有一次，他面试了一位下属B。 这个B同志，从简历上看，真是很平庸，乏善可陈的几段经历，看上去也不是很顺利。很多面试者都自信心爆棚，滔滔不绝，但他总给人的感觉不自信。本来都要否掉了，但突然看到他的简历中有一处很特别：高中复读了四年，最终考取大学。 A决定录用了B，并对他说：“你一定能成功！”B很惊讶，A说，“你复读了四年，终于考上大学，说明你非常有毅力，非常执着，凭这种精神，做什么都能成。”于是，A把最难啃、最难伺候的大客户都交给了B。后来，他几乎搞定了全部这些客户，还开发了几个很有价值的新客户。B的工作方法很简单，就是坚持不懈地去与客户沟通。甚至有客户说，每天他接到的第一个电话，都是B打的，被他的诚意和坚持打动，开始信赖公司。现在，这个B，已经是某分公司的副总经理了。 A所做的，就叫做：知人善用。 知人善用，就是清醒地认识到每个人都是不同的，要把合适的人，放在合适的位置上。 运用：洞察差异性 第一，因人不同。 人生来平等，但又生而不同。了解差异性，不要拍脑袋，试着借助一些前人的思考，现成的工具。比如MBTI。我在微软刚开始管理团队时，被要求在网上做了200多道关于判断和取向的题。拿到报告，我非常惊讶。我一直以为自己是个外向的人，但其实不是，我的外向，是职业一刀一刀雕刻出来的有效行为，但我的能量，其实来自于安静地思考。 第二，因时不同。 不但人与人之间是不一样的，同一个人随着时间的发展，也会变得不一样。刚进公司的时候，通常热情高涨，但能力不行。这时，不要急着对这个人下定论。随着时间的推移，他的能力可能会越来越强，但是热情会削弱。这时也不要急着对这个人下定论。作为管理者，你应该调整自己，学会在不同的时间，用不同的方法，管理同一个人。我们把这叫做：情境管理。 第三，因地不同。 这个地，指的是环境。他与直属老板是否相处和睦，直属老板是一个人工作状态的几乎决定性因素；他与周围的同事是否能力互补，这件事情的愿景、目标，以及对应的流程和管理方法，是否能释放他的能力。这种人和地的匹配性，可以通过有效的1:1沟通，来不断了解和磨合。 我们回到开始的案例上来。也许你可以给你姐姐足够的股票激励、创始人身份的同时，把她放在出纳的位置上，让专业的CFO来管理财务。自己姐姐、创始人做出纳，说明：任人不唯亲，同时，也有震慑和监督作用。 小结：认识知人善用 激发善意，设计系统，还是不够的。管理，要“知人善用”，就是把合适的人，放在合适的位置上。要理解“合适”，就要先理解“不同”，因人不同，因时不同，因地不同。 作为管理者，你有把合适的人，放在合适的位置上的经验与大家分享吗？作为一名员工，你有觉得老板的做法很好，可以讲讲的嘛？ 来和我一起过过招吧。 04 反求诸己：发而不中，行有不得，反求诸己 创业者A结合自己的线下资源，比如一个皮鞋品牌，觉得可以考虑在互联网上开一个专门卖鞋的B2C网站。于是他和那个品牌合股，雇人开发一个独立的B2C网站，开始网上卖鞋。这时候，A觉得应该招一个销售总监，来完成大家对销售的预期了。但是，招了几个，业绩改善都不明显。于是A开始感慨：21世纪，最缺的是人才啊。 A的问题，真的是缺人才吗？也许不是。也许A真正的问题，是他自己。 概念：反求诸己 反求诸己，就是从所有的问题中，找到自身的原因。管理里面从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。从来没有什么叫“这一届员工不行”，只有自己不行。如果真的是员工不行，你没有把不行的员工换掉，也是你自己不行。 案例 孟子曰：“爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；礼人不答，反其敬 —— 行有不得者，皆反求诸己。”意思是说，别人做不好，一定要反问自己，是否管理有问题。 化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工程师的能力。怎样才是好的管理？我们来看看盖房子。你找20个工人来，说，这是图纸，这是钱。你们必须有化繁为简的能力，把房子在20天内盖好。这是不现实的。作为管理者，我们懂得如何化繁为简。我们要先把工种先分为木工、水电工、瓦工等等。再把工序分为一二三四五。然后，重要的部分来了，你要给每个工人下达一个“简单”的指令，比如把砖头直直地砌起来，3米高、2米宽。就这样。 工程师只应接受简单的指令。我们“期望”大家足够聪明，但如果把质量“依赖于”大家的聪明，就会把公司置于巨大的风险之上了。 对人才期望过高，对现有能力和主动性不满，可能是因为管理的薄弱。我们要懂得“反求诸己”。 我在中国最大的私人董事会机构“领教工坊”带领一个十几位企业家组成的私人董事会小组。这些企业家平时在企业里面也许都是永远的伟大光荣正确。但是当十几个都永远“伟大光荣正确”的人坐在一起的时候，就开始互相照镜子，看到很多公司的问题，其实都是自己的问题，一身冷汗，甚至痛哭流涕。 正如领教工坊的口号就是“仁者如射。射者正己而后发；发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣。”意思就是，摆好姿势射击。没有射中目标，不要怪比自己射得好的人，要研究自己的射击姿势是否有问题。 运用：两个传闻故事 故事1： 周鸿祎早期是做3721，卖中文域名的。这玩意难卖，看不见、摸不着。开发出这玩意，招一个销售总监，给他定指标是最容易做的事情，这似乎就叫：管理。但是，有用吗？如果你自己都不知道这东西卖给谁、怎么卖，当初为什么要开发它呢？ 周鸿祎制订了一个“农村包围城市”的策略。他找到一群销售人员，给他们几个简单的指引：1）到二线城市去，2）引：中文域名就是网上门牌号码，3）诱：你不买，别人可能就买了。据说就靠这样简单的销售策略，3721中文域名销售战绩颇丰。 这样的销售策略，你需要每一个销售人员都是销售大师吗？不需要。 故事2： 另一个故事有关史玉柱的《征途》。这是一款新游戏，怎么卖？当时网络游戏是盛大《传奇》的天下。标准“管理”的做法是：找一群销售，给销售定指标，和奖金挂钩，然后让销售各显其能。有用吗？ 传闻史玉柱制订了一项“策反”的销售策略。他找到一批人，每天去玩《传奇》。他们的任务很简单：1）找到其他玩家，2）聊天，3）说：《征途》挺好玩的，去玩吧。 这样的销售策略，你需要每一个销售人员都是销售大师吗？不需要。 这两个故事都未经验证。但听闻后，深感这两个“策略”的简单、高明。 小结：认识反求诸己 你永远无法改变别人，你只能改变你自己。你通过改变自己的方式，改变别人。我们会用三周，来教大家如何：从员工到经理，从经理到总监，从总监到CEO，不断提升，反求诸己。 你作为管理者，遇到问题，经常从员工身上找原因，还是从自己身上找原因呢？作为员工，你老板做得怎么样呢？ 来和我一起过过招吧。 05 面向业绩：梦想归梦想，绩效归绩效 2001年的911，航空业遭遇黑天鹅式危机，纷纷裁员，但西南航空坚持不裁，结果激发了大家的善意，想尽一切办法帮公司省钱，甚至捐钱，最终大家同心协力，渡过了难关。 但你可能会想，万一呢？万一大家怎么省钱都没用，最后现金流快断裂了，西南航空还会坚持不裁员吗？裁1000人，剩下的9000人能活，不裁，1万人都死，你会做出什么选择呢？ 管理，不永远都是大团圆结局，管理，还要时常做出真正艰难的决定。 概念：面向业绩 案例 西南航空的坚持不裁员，和这家IT公司连“家人”都裁掉，哪一个，才是正确的管理决定？ 为了绩效，这家IT公司认为，必须立即止血，否则连长期长什么样都看不见了。 后来，那家IT公司的董事长出面道歉：裁员，是因为公司犯了重大战略决策失误。但同时，这家公司也开始在“亲情文化”中，加入“绩效文化”。这家公司后来发展得不错。30年庆的时候，写《公司不是家》的这位员工，给董事长写信，说自己买了房买了车，感谢公司。 绩效，就是达成公司的经营目标。 管理，也许从来就不曾性感过。要理解这件事，就要理解公司里的两层关系。 公司里的第一层关系，是以董事会为代表的所有的股东，和以CEO为代表的管理层之间的关系。这一层关系，就是所谓的“委托-代理”关系。CEO，就是首席执行官，只是管理层的最高代表，负责执行董事会对绩效的要求。这一层的关系，叫：治理。 另一层关系，是以CEO为代表的管理层，和员工之间的关系。管理层和员工之间的关系交错复杂，层层汇报，互相包含，很难区隔。如果你一定要划一道界限，能参与CEO月度会议的那一层，叫管理层，或者叫核心管理层。管理层和员工之间的关系，叫：管理。 董事会负责把公司的愿景，改变世界的梦想，翻译成经营的绩效目标，管理层负责达成这个目标。梦想的归梦想，绩效的归绩效。管理层，或者说，本质是执行层，最重要的工作，就是使命必达，对绩效负责。 运用：对绩效负责要懂得平衡三件事 第一，功劳与苦劳。我们常听说，“我虽然没有功劳，但是我也有苦劳。”大部分人，可能只关注自己的付出，但并不关心付出的效果。但作为管理者，我们要清楚，我们应该为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。 第二，梦想与现实。活着，是目的还是手段？当活着不是问题的时候，活着是手段，意义才是目的。可是，当活着都成问题的时候，活着，就是目的本身。企业也一样。赚钱，是目的还是手段？当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的。可是，当赚钱都成问题的时候，赚钱，就是目的本身。 第三，理论与实践。每过一段时间，管理界就会流行一些新鲜有趣的管理理论，很多人像追星一样追逐这些理论，甚至像研究“一根针尖上可以站几个天使”一样，钻到牛角尖里。德鲁克说，管理首先是实践。有用的，就是好的。新的、漂亮的不一定就好。 小结：为什么要面向业绩？ 企业家可以面向梦想，管理者必须面向绩效。激发善意、设计系统、知人善用、反求诸己，最终都要体现在绩效上，企业才能先生存，后发展。为了绩效，我们要平衡功劳与苦劳，梦想与现实，理论与实践。 说来容易，但是平衡功劳与苦劳，梦想与现实，理论与实践是如此之难。作为管理者，你怎么做的呢？作为员工，你觉得你的老板们做得怎么样呢？  来和我一起过过招吧。