绩效管理的问题及对策毕业论文

谈谈中小企业绩效管理中存在的问题及对策论文

在学习、工作生活中，许多人都写过论文吧，论文是讨论某种问题或研究某种问题的文章。还是对论文一筹莫展吗？以下是我为大家整理的谈谈中小企业绩效管理中存在的问题及对策论文，欢迎阅读与收藏。

经济新常态环境下，中小企业所面临的生存环境日益复杂，如何通过有效的管理手段提高企业员工工作的积极性，实现企业经营目标是当前中小企业人力资源管理的重点。绩效管理就是企业绩效与员工的绩效结合在一起，最终实现企业经营目的的过程，因此通过完善的绩效管理可以提高企业的经济效益，从而满足中小企业在经济新常态下的可持续发展。然而由于中小企业受到自身以及外部环境等方面的限制，导致中小企业绩效管理存在诸多的问题，本文立足于当前中小企业绩效管理存在的缺陷，提出具体的解决对策，以此促进中小企业的健康发展。

一、绩效管理对中小企业的积极作用

绩效管理是人力资源管理工作的重要内容，科学的绩效管理对于中小企业的发展具有积极的促进作用：一是绩效管理能够为员工提供客观公正的评价标准。绩效管理是通过客观、标准的制度等为员工的作业行为提供一个良好的环境氛围，通过绩效管理能够约束员工的操作行为，从而实现了员工之间的公平竞争，大大提高了员工的工作积极性;二是绩效管理有助于实现企业的战略目的。绩效管理是企业根据自身的发展情况，制定的管理战略，企业通过完善的绩效管理不仅提高了企业员工的专业技术能力，而且还实现了与员工的'互动交流，为企业提供了优秀的人力资源团队;三是绩效管理能够有助于企业及时发现问题，改进问题，从而实现企业的可持续发展。

二、中小企业绩效管理存在的问题

绩效管理对中小企业的发展具有重要的促进作用，但是受到诸多因素的限制，中小企业在实施绩效管理工作时还存在诸多的问题，具体表现在：

1.中小企业绩效管理的实施基础还不牢固。中小企业绩效管理的基础必须要建立在完善的管理能力上，如果没有较强的企业管理能力就不能保证绩效管理体系的有效运行，目前影响中小企业绩效管理基础的因素主要包括：一是中小企业管理者的能力不足。由于中小企业大部分属于家族式管理模式，随着中小企业的不断发展，企业管理者的能力已经不能满足于企业发展的需要，尤其是中小企业管理者的思维方式与创新能力的不足影响绩效管理的有效实施;二是中小企业管理者对绩效管理的认识不足，很多中小企业管理者认为绩效管理就是通过策略与员工的工作挂钩，因此在实施绩效管理时也主要是从员工工资管理入手，影响到绩效管理的实效发挥。

2.中小企业绩效考核体系不健全。绩效考核是绩效管理的重要内容之一，构建健全的绩效考核体系能够促进绩效管理的成效，通过对我省某些中小企业绩效考核体系的分析发现存在以下问题：一是绩效指标体系的设置不合理。中小企业在具体的考核指标设置上往往会忽视与企业战略的融合，尤其是缺乏与企业岗位的规划，导致中小企业内部各岗位、各部门之间的指标缺乏关联性;二是中小企业绩效考核缺乏差异性。绩效考核的目的就是激发员工的工作积极性，制定切合员工特点的考核标准，但是我们从企业实际指标制定效果看，很多企业的考核指标缺乏差异性，往往是采取统一的标准化的绩效考核模式，导致员工与员工之前的工作潜力没有被激发。

3.绩效奖励机制不完善。绩效奖励是绩效管理的重要内容，在强化人才的环境下，中小企业意识到奖励机制对吸引人才的作用，但是中小企业在实施绩效奖励时却存在模糊不清的现象：一是企业管理者只重视短期奖励，而忽视了长期的奖励。中小企业是以实现经济效益为最大目的的，因此很多中小企业管理者为了实现短期的经济效益而制定了许多优厚的奖励条件，但是却没有制定有利于企业长远发展的奖励机制;二是奖励方式不科学，实践证明员工对于奖励的方式存在不同的要求，文化素质高的中高层员工往往会重视精神奖励，例如需要企业提供完善的科研环境等，而对于从事一线工作的员工则会注重物质奖励，以此需要企业在奖励方式上也要强调差异性，但是中小企业往往会忽视精神奖励。

三、解决中小企业绩效管理问题的对策

综合中小企业绩效管理工作所存在的诸多问题，结合相关的文献资料，解决中小企业绩效管理问题的对策主要体现在以下举措：

1.强化中小企业绩效管理实施的基础

绩效管理实施的关键在于强化企业的基础：一是要提高中小企业管理的业务能力，尤其是提高企业管理者对绩效管理的认识能力。由于中小企业的管理者文化素养不高，他们对绩效管理的认识存在偏差，因此中小企业管理者要充分意识到绩效管理的重要性，从自我意识上提高对绩效管理工作的支持力度;二是提高企业员工对绩效管理内涵的理解，中小企业员工要充分认识到绩效管理工作对自身的积极作用，培养企业员工树立绩效管理担当责任意识。当然最重要的就是中小企业要树立绩效管理的企业文化氛围，为员工树立一种良好的相互积极创造的工作环境。例如企业通过创造“创新、竞争”的氛围，实现企业的可持续发展。

2.建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个完整的管理系统，企业要想提高绩效管理水平必须制定合理的绩效管理体系。绩效管理体系应遵循企业战略为目标的前提，根据绩效管理的各个环节，来对每个部门、每个岗位、每个团队、每个个人进行绩效目标的考核，最终确保企业战略目标的实现。值得一提的是，在绩效管理体系的制定中，要注意绩效管理的宽度和绩效管理的精度。所谓绩效管理的宽度是指绩效管理的各个要素，保证绩效管理实现终极战略目标的合理程序;绩效管理的精度则是指在分解战略目标中应以由上往下之间传递，确保每一步考核的准确性，直接影响到绩效管理的准确性。

3.确保绩效管理与企业战略一致

企业的任何行为活动都应为实现企业的总体战略目标服务，绩效管理作为企业人力资源管理的核心内容更应如此。企业中的所有员工应该深刻认识这个道理，认识到绩效管理与战略管理保持一致性的重要程度。因此，在制定绩效管理指标的时候，应该从企业的战略目标出发，将战略目标逐层分解到具体的岗位工作中，从企业的长远发展角度考虑，将企业的绩效管理目标和战略目标相结合，为企业战略目标的实现服务。在这个过程中要严禁，只顾眼前利益，只顾个人利益的做法。另外，为了更好的为战略管理服务，绩效管理的实施要紧跟战略管理的步伐，根据战略管理的调整随时调整自身的情况，把提高企业绩效水平的工作落到实处，为企业的长远发展做出贡献。

4.建立绩效反馈机制，创建绩效沟通氛围

企业管理者与员工之前的双向沟通是绩效管理顺利实施的基础：一是企业要建立良好的绩效沟通文化。中小企业要改变以往的家族式的管理模式，建立以人为本的管理模式，将持续沟通融入到企业管理中，企业管理者与员工之间要加强沟通，通过沟通及时发现企业管理所存在的问题;二是建立绩效反馈机制，通过构建动态化的绩效反馈机制按照绩效计划、绩效辅导、绩效考评与结果反馈等不同阶段的沟通，从沟通目的、沟通方式、沟通内容等方面制定明确的规范制度，提升绩效沟通工作规范化程度。

参考文献：

[1]王萌.中小企业绩效管理存在的问题及对策[J].人力资源管理2014年10

[2]王凤兰,陈东旭,中小企业绩效评价体系的问题与对策探讨[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2013(01).

[3]徐海蓉,浅谈绩效管理在中小企业中的运用[J].科学之友,2011(03).

[4]杨月和,陈来恩,要骥.浅析我国中小企业绩效管理的现状、问题和对策[J].现代经济信息,2011(09).

[摘要] 传统的绩效考核方式（用两套标准、两个体系分别进行部门绩效与部门内员工绩效的考核）在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性（有可比性）；而当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核结果的相关性就处于隐性状态（无可比性）。当今的社会化大生产使个人的价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。应用平衡记分卡建立职能部门与员工的双层绩效考核体系，使之既能反映企业战略、又能分别反映部门员工的工作绩效，最终实现将员工的个体行为转化为企业战略行为。[关键词] 人力资源管理 绩效考核 职能部门 平衡记分卡平衡记分卡作为被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具，被引入到战略管理工具领域之后，弥补了单纯依据财务指标进行绩效考核的缺陷，适应了现代企业满足顾客需求、承担社会责任等新的功能要求。平衡记分卡“化战略为具体指标管理行动”功能，使传统的绩效考核采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核方式的弊端凸现出来，也使传统的采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核的方式面临重大的突破与改革。一、现行绩效考核制度存在的问题目前的绩效考核方式将部门考核和部门内员工的考核割裂开来，将他们视为两个独立的体系，没有考虑到二者的内在相关性。这种绩效考核方式在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性；因此，两个部门之间的业绩一旦具有可排序性，不同部门的员工之间就有可比性，即当：A部门排序权重×A部门甲个人排序权重≈B部门排序权重×B部门乙个人排序权重时，甲、乙二人处于绩效考评的同一等级上。但是在现实生活中，很多单位在考核员工绩效时，在不考核基层部门的部门整体绩效的前提下，一律按照统一的标准划定优劣率，这样就会在实际的员工考核过程中，出现业绩优异的部门排位稍微靠后的员工反而不如业绩不良部门的排在前位的员工。这样不仅使得考核结果与实际绩效情况严重不符，绩效考核失去了应有的公允性；而且，也不能起到充分调动员工积极性的作用，打击了优异部门广大员工努力工作的积极性，鼓励了业绩不良部门少数员工（部门领导）的懈怠行为。当今的社会化大生产已经使个人价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。如果当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，说明该部门员工的工作（业绩）处于功能耦合状态，每个员工的工作均为特定功能且没有可比性（非同质）。此时，部门考核和部门内员工考核（在两个标准下）的绩效的相关性就处于隐性状态。因此，即使两个部门之间的业绩仍然具有可排序性，但不同部门的员工之间也不会有可比性。现实生活中的情形就是这样。在同一部门内的员工，由于他们处在不同的岗位、分工不同，有着不同的职能和工作内容；但现行的绩效考核制度为了所谓的公平，只能考核他们之间相对共性的东西，忽略了他们岗位的特定功能，进而不能区分出每个岗位的特定功能的好坏。当我们将评优、选先进的目光聚焦在员工之间相对共性的东西——人际关系、公益活动、性格品德等因素上时，考评就已经逐渐偏离绩效考核的目的与意义。因此，这种绩效考核的方式不仅没有起到激励员工和提高组织功效的作用，反而加大了组织内部的功效下降，人为地加大了组织的内耗与不和谐。二、员工绩效考核与部门绩效考核的相关性人力资源的价值即员工的价值是通过他的岗位职能与业绩而体现出来。当每个员工独立完成各自的工作并形成可以比较的业绩时，对每个员工的绩效评估是简单而明确的，此时，部门整体价值就等于每个个人价值之和；而在分工协作的社会化大生产中，员工个人在其特定的岗位上只能完成特定功能，个人的特定功能只具有耦合属性而不具有可比属性，因此个人工作的价值不能独立存在。此时，个体价值之和与整体价值不再相等，员工的个体业绩只有通过整合后的整体功能的实现才能体现出来，而在没有实现部门功能之前对员工业绩的评价不具有任何意义。因此，只有当组织呈现良好绩效时才能反映个人的良好绩效，从这个意义上来说，只有把员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础上，才能实现真正意义的员工业绩评价。要对员工绩效进行评价，需要首先评价部门绩效，之后才能分解到员工个人。员工绩效考核必须是建立在部门绩效考核基础之上的，两者的评价在逻辑上具有一致性。因此，已经成功应用在员工绩效考核上的“平衡记分卡”，同样可以应用到部门绩效考核中，从四个重要方面来评价企业业绩：财务角度、客户角度、内部经营流程、学习和成长。这个四维度的衡量体系在绩效考评中，既涵盖了企业与个人现有能力的实绩，又增加了能力增长的驱动因素，进而可以将实绩同企业的发展战略（愿景）联系起来；反之，平衡记分卡又通过将战略目标转化为可度量的具体行为指标，进而约束着每个部门、员工的具体工作，使其相互促进、整合成企业的经营效益和发展战略。三、利用平衡记分卡设计职能部门绩效考核指标体系平衡记分卡的原理使我们得到部门绩效考核的合理方法，即首先评估企业整体绩效，然后再根据部门特定功能的“权重”将企业整体绩效分解为部门绩效。当企业整体功能确定之后，各职能部门应将整体功能目标转化为可操作的绩效考核指标体系。部门绩效考核指标体系首先应反映战略，与战略保持一致，由战略目标来评价部门绩效的有效性；同时，部门绩效指标体系的权重也应由战略功能决定。当企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势、企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等各种因素发生改变时，战略便会随之调整。在不同的战略时期，考核指标的权重也应根据战略的不同而改变，只有这样，才能保证考核指标体系的时效性，才能最精确地反映战略的需要，使企业按照战略的轨道发展。其次，绩效考核指标体系也应反映部门的客观实际。每个部门会有各自不同的客观情况，例如功能设置、人员情况等，同时，各部门在整个企业中也会处于不同的战略地位，具有各自不同的实际情况。因此，在设置绩效考核指标体系时，应充分考虑各种客观因素，使不同部门的考核指标具有针对性。根据企业的整体战略，利用平衡记分卡对各部门进行系统目标整合，同时考虑职能部门自身的特点，我们可以从组织成本、纵向计划控制、横向业务协调配合以及发展潜力等四个角度思考这一战略目标的推进。首先，从组织成本这一角度来看，要实现企业的整体战略，职能部门应根据自身部门的功能来设计组织结构，在完成部门功能、保证业务范围不受影响的前提下，尽可能地使组织的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各部门需要与企业战略保持一致，并将企业的战略任务转化为部门的计划指标，从而保证企业战略的顺利实施获得良好控制；从横向业务协调配合的角度来看，各部门之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现各部门之间业务的协调与配合；最后，从发展潜力的角度来看，必须不断培养、提高员工的组织学习能力，并通过学习与反馈，提高员工的业务能力，建立一支可持续发展的优秀团队。我们把以上四个角度连成一起，便形成职能部门的战略逻辑关系图，如表所示。在设计出平衡记分卡指标体系之后，根据各指标对于公司的战略和目标的重要性程度的不同，衡量各指标对战略目标的贡献，赋予不同的权值，重要者赋予较大的权值。这样就形成一套完整的职能部门绩效考核体系。应用这一体系，可以为不同的部门设定统一的考核标准，利用平衡记分卡进行统一打分，得分结果便清晰明确地显示了不同部门之间的绩效对比情况，这样就可以找出不足的部门，确定出部门之间功能耦合中的短线，从而对其实施强化管理以弥补不足。四、职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评在将企业整体战略分解至各职能部门并对部门绩效进行评价之后，便可根据各部门之间的绩效对比情况，将部门业绩乘以等级系数，然后按照各部门的内部组织结构将该等级业绩进行进一步分解，直到分解至每一位员工，并完成对员工个人实施绩效考核（如果简单操作的话，也可以将原来部门每个员工绩效考核的分数分别乘以部门的等级系数）。建立在职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评如下：首先，从组织成本这一角度来看，员工个人应控制成本费用率，以使部门的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各员工之间需要与部门计划目标保持一致，并将部门的计划指标转化为各个员工的岗位职责，从而保证部门的计划得到顺利实施；从横向业务协调配合的角度来看，各员工之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现员工之间业务的协调与配合，从而高效的实现部门的目标；最后，从发展潜力的角度来看，员工应不断提高自身的学习能力，提高业务素质，不断增强自身的发展潜力。将员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础之上，能够改变传统绩效考核的原有缺陷。具体来说，它的改革优势可以表现在以下几个方面：1.改变了以往考核中部门与员工绩效考核结果不相关的局限性，真正实现两者之间的衔接关系，将部门之间的实际业绩差异反映在员工个人的绩效考核结果中，实现了不同部门的员工之间的客观与公平；2.通过建立部门绩效等级与员工个人绩效等级之间的相关性，为部门员工建立一个共同的目标，有利于加强员工之间的团队协作精神，增强每个员工的责任心以及与部门总体目标的联系，有利于提高团队的整体功能，提高企业的整体绩效；3.客观、公平的绩效考评使得考评结果具有较强的可信度及参考价值，人力资源部可根据考评结果在整个企业范围内合理调配人才，实现人才的合理流动，提高企业人力资源的整体效率；4.企业可根据考评结果发现各部门中业绩较为薄弱的部门，即木桶原理中的短线，实施强化管理以弥补不足，有利于企业组织结构的充分耦合、均衡，达到提高组织效率的目的。参考文献：[1]罗伯特.S.卡普兰大卫.P.诺顿.综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统[M].北京:新华出版社，1998[2]罗伯特.S.卡普兰，大卫.P.诺顿.战略中心型组织 [M].北京:人民邮电出版社,2004[3]世界500强企业管理标准研究中心.绩效测评与管理[M].北京：中国社会科学出版社，2004

导语：绩效管理是世界十大管理难题之首，也被认为是企业管理的弊端之一。这样说，当然不是要否认和怀疑绩效管理的作用，而是要提醒企业领导者，管理者投入更多的精力来研究和实践，以便更好地加强绩效管理。

一、绩效管理存在的常见问题

概念不清晰

绩效管理与绩效考核是两个不同的概念。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行“洗脑”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。

定位不明确

绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。有些企业可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。有些企业可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。

观念难更新

当下，绩效管理的理论层出不穷。企业需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。因此，绩效管理也要与时俱进，不断更新观念。

太追求完美

人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。根据80/20法则，80%的`工作产出是由20%的关键工作做出来的。考核需要关注的是20%的关键工作。如果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反馈，但是却不想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。

民主化陷阱

在制定绩效目标的时候，应该是由员工和主管共同商定绩效目标。但是由于人类的自私心理，除非是那种喜欢追求成就感和挑战的人，一般人都会给自己定的绩效目标尽可能少一点，考核标准也要定的宽松一点。民主是必要的，但过分民主是不行的。员工的意见要征求，但不能一味迁就。

指标难确定

指标就是指从哪些方面来考核员工。指标设计得不好，可能无法反映出员工的真实业绩，甚至给出错误的反映。考核指标的设计，可以说是绩效管理中的一个难题。

标准难确定

绩效考核的标准如何确定，也是一个问题。如果标准太低，这样的考核不会有什么意义，因为谁都可以达到。如果标准太高，员工即使拼尽全力也无法达到，士气就会受到打击。俗话说，跳起来摘桃子是定标准的形象比喻。

目标难量化

量化是设计绩效考核指标和标准的一个基本原则。之所以量化，主要是因为它可以做到客观，排除主观性和随意性。但是，也不能太迷信量化了，希望什么都要量化。对于产量质量来说，量化是没问题的。但是对于工作态度等内容来说，量化便显得困难了。

不重视沟通

有的领导不清楚绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见的现象是：考核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部，下级也不清楚上级给自己打了几分。即使是员工先给自己打分，再由主管打分，主管和员工打的分不一样，主管也不会给员工解说。员工无从通过考核了解自己有哪些地方需要改进，因此做得不好的地方以后依然做得不好。

二、做好绩效管理的对策

绩效管理的目的就是让员工保持工作斗志，此时最恰当的手段是将设定目标和提供支持反馈结合起来同时开展。

设定目标

在设定目标的时候，最重要的是要可检视，即确认能回答这个问题：“我如何得知已经成功了?”必须确定所设立的目标与整体组织目标相吻合。还必须保证每一项任务甚至是每一个行动都是把员工、团队或整体组织推向同一个方向。员工需要了解自己的工作如何与组织目标相连接，自己该怎样做才能创造更高的价值。相关性很重要。“

为了保证相关性，企业要实施“倒推思维”模式。这是因为“倒推思维”将现实问题和紧迫因素融合在一起考虑。如若不然，人们很容易设定一个未来6个月后的目标，然后说：“时间还早着呢，我现在什么都不需要做。”倒推思维能帮助员工认识到，若想在/月/日实现一定目标，就必须在本周内完成X，Y，Z任务。通过倒推思维，员工能看到里程碑和行动步骤，但未必以月份为单位，也可以细化到周，甚至制定每日任务管理系统作为每日行动步骤。

提供反馈和支持

企业领导人若想保持员工的工作意愿和工作绩效，则需掌握的第二项技能是如何提供每日教练、支持和资源，从而帮助员工实现所设定的目标。而若想达成上述目标，经理们需要养成提供频繁反馈的工作习惯。必须及时提供反馈，而且当员工需要的时候，必须擅长提供清晰的指导。同时，必须擅长与员工进行以解决问题为目标的对话。这类似于“你这么做了。你没有达成我们期望的结果。我们回顾一下哪里出了问题，然后通过头脑风暴找找原因。现在情况如何?我们怎么改才能实现目标?”

此外，还有一个特别的反馈形式，即发展反馈。这是关于员工当前表现的对话。很多情况下，这种反馈的操作比较难，因为这是关于员工的发展，通常会涉及到员工行为、态度和信仰的问题。企业领导人要先获取员工的同意，然后再实施反馈。好消息是经理们可以提供几乎任何形式的反馈，只要他们不把主观判断和指责情绪放进去。关键是在实施反馈时，一定要认为员工的意愿是良好的，只要他们已经获得并可以支配足够的信息、技术和能力，每个人都希望做到最好。如若不然，就采取碰到问题研究一下的办法

很多时候，领导人会陷入困境，连最有经验的领导人也会感到难以处理。在当前经济形势下，当领导人所在的行业发展健康的时候，挑战只是去避开周围可能的厄运和困境，让自己时刻处在良好的环境中。然而，当行业大环境变得恶劣的时候，经理们的挑战就更加艰巨。对他们来说，还要处理一大堆的情感问题。

无论在哪种情况下，领导人都需要倒推着看，认清当前的情况。也不得不尽量多地尝试和借鉴过往的经验。大多数人在进行这种反思的时候，都用两个标准来评判是否是成功的老板。第一个因素是能否为员工设定有意义的目标，第二个是能否提供指导和支持来帮助员工保持工作热情和绩效表现——即使在最困难的时期。