会计毕业论文财务共享模式

第一种是集中建立财务共享服务中心。将原 有的不同财务组织中的工作人员集中到一个特定地点，建立共享服务中心，这是一种实现共享服务的惯用方法，并已被许多跨国企业所采用。此种方法要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在 一个成本较低、具有税收优惠政策的地点。同时，为了适应共享服务中心的运作，提高其运作效率，企业也经常对其流程进行重组与再造。此外，在建立共享服务中心的过程中，也经常要求企业实施新的统一的系统以代替企业内原有的相当数量的分散并传统的系统，以上的作法给企业带来了包括人员成本、固定资产成本以及信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的一线业务人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍是企业的一部分，仅具有相当有限的自主权，其成本也一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。第二种是建立一个全新的财务共享服务中心。建立一个全新的共享服务中心将引发组织的重大结构调整，它需要一个全新的地点、全新的人员、全新的信息系统以及全新的流程，这些全新的因素将为共享服务中心的独立运作创造充分的条件。由于整个共享服务中心都需要全新的因素，其缺点也是显而易见的，即成本高、筹建缓慢，不能响应整个集团巨大而迫切的财务共享需求。第三种是虚拟财务共享服务中心。虚拟财务共享服务中心并不需要将人员集中到一个统一的地点，而是通过运用系统及其他技术，将不同地理位置的员工联结起来，这种模式最大的不足在于由于缺少经常性的面对面的沟通，将会导致不同地域员工之间合作的困难。而且，一些组织还 发现在现有技术水平条件上，建立虚拟共享服务中心所需要的企业内部网络、视频会议等设施条件往往并不能满足企业的需求。尽管如此，当企业无法实现为了建立共享服务中心面需要的员工和地域配置时，虚拟共享服务中心仍然是一种有效的替代方案。

财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢?作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。集团企业首先进行管理创新和思维方式的改变财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。变革工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识:一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造;二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。建设和规划信息技术支持系统在财务共享服务模式下，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险;可以通过设置让系统自动提示例外和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障, 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。进行组织架构调整，建立组织保障体系建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。财务组织结构的变革，使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。财务组织机构及职能调整后，原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理，财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。财务组织结构优化后，集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制，可以把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合