任职资格体系论文相关文献

《关于人力资源管理的文献综述》 人力资源管理就是最大限度地满足组织人力资源的需求；最大限度地开发与管理组织内外的人力资源；维护与激励组织内人力资源。简而言之，最优的人力资源可以用最少的人办最大的事，其中每个人都能发挥自己的潜力和长处， 人力资本不断升值的过程。在日新月异的今天，对于一个企业起着至关重要的作用。人力资源管理是对人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何认识人的本性，就成了管理中的重大问题；对人性的研究，不同的学者，在不同的环境条件下，持不同的价值观和研究方法，从不同的学科角度，可以得出不同的结果。在西方管理中，对人性的认识就有经济人、社会人、自我实现人和复杂人四种理论假设，分别对人力资源管理产生了不同的影响。笔者结合所写内容并参考有关书目明确了人力资源管理的概念、功能，价值及目标。 一、人力资源管理的概念 由金圣才主编，中国石化出版社的《企业人力资源管理》中提出：人力资源管理，是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它具体诠释为根据企业发展策略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策 以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指 挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 由张丽云主编，中国经济出版社的《人力资源管理》中认为：人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据这个定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即第一是对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。第二是对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 在百科名片中提出，人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。 二、人力资源管理的功能 由张丽云主编，中国经济出版社的《人力资源管理》中认为有5种功能：第一：获取。 根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。 获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。 （1） 工作分析： 是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。 （2）人力资源规划： 是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。 （3）招聘与挑选： 应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。 企业文化 （4）使用： 经过上岗培训，给合格的人安排工作。 第二：整合。 通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。 第三：保持。 通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。 保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境。 （1）报酬： 制定公平合理的工资制度。 （2）沟通与参与： 公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。 （3）劳资关系： 处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。 第四：评价。 对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。 评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。 第五：发展。 通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。 （1）员工培训： 根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。 （2）职业发展管理： 帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的 发展相协调，满足个人成长的需要。 由金圣才主编，中国石化出版社的《企业人力资源管理》中认为：人力资源管理根本职能是指力资源管理的根本职能就是： （1）依据组织核心能力的要求，明确、开发员工 的核心专长与技能，通过人力资源实践活动来促进 组织核心能力的形成。 （2）站在企业发展与员工需求的角度，持续向不同类 别、不同层次人才提供所需要的人力资源产品与服务 三、人力资源管理的价值 由叶龙，史振磊主编，北方交通大学出版社的《人力资源开发与管理》中认为人力资源管理的价值在于： （1）表现形式 由叶龙，史振磊主编，北方交通大学出版社的《人力资源开发与管理》中认为，劳动力的价值表现为维持劳动力再生产的生活资料的价值。人力资源价值的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。因此，人力资源价值就表现为：维持人力资源再生产的生活资料价值；.维持人力资源家庭成员再生产的生活资料价值；提高人力资源价值的活动费用(教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用)。 （2）价值评估 人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同,在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是统一的,否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵,而后才能确定所采用的价值评估方法。 （3）价值计量 人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心人类进入新世纪，知识经济迅猛发展。人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中将起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发与治理工作。人力资源开发与治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。假如不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的效绩也就无法定量，收益分配、价值核算以及激励约束机制的建立等都因缺乏科学根据而无所适从，所以说人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心。 四、人力资源管理的目标 由孙宗虎，王瑞永主编，人民邮电出版社的《人力资源管理流程设计与工作标准》中认为，人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。 由许明月主编，经济科学出版社的《人力资源管理心理学》中认为，人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家许明月认为主要包括以下三个方面： （1）保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足； （2）最大限度地开发管理组织与内外的人力资源，促进组织的持续发展； （3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。 参考文献 [1]（美）瓦莱布哈内尼.经济分析与信息技巧[Z] .电子工业出版社， 2006. [2]金圣才.企业人力资源管理[Z] .中国石化出版社，2009. [3]张丽云.人力资源管理[Z].中国经济出版社， 2010. [4]周三多.管理学原理与方法[Z].复旦大学出版社，2005 [5]（美）德鲁克.管理的实践?[Z].机械工业出版社， 2009 [6]叶龙，史振磊.人力资源开发与管理[Z].北方交通大学出版社，2006. [7]韩伯棠.管理运筹学[Z].高等教育出版社， 2005 (4). [8]刘一秒.攻心销售[J].中国档案出版社，2005. [9]徐笑君.职业生涯规划与管理[J].四川人民出版社, 2008(2). [10]陆红.项目管理[Z].机械工业出版社，2009. [11]许明月.人力资源管理心理学[Z].经济科学出版社,2010. [12]余向华.管理：任务、责任和实践[J] 华夏出版社， 2008(3). [13]苏豫.公司管理制度制定与范例[Z] .中国华侨出版社，2010. [14]杰克.特劳特.什么是战略[J] .中国财经出版社， 2004. [15]胡君辰，宋源.绩效管理[Z].四川人民出版社，2008. [16]孟韬，毕克贵.营销策划[Z].机械工业出版社，2008. [17]张波.酒店管理[J] 大连理工大学出版社， 2008(3). [18]李一军.管理信息系统案例集[Z] .高等教育出版社，2008. [19]袁仕涛.员工管理技巧[J] .湖南出版社， 2011. [20]刘常宝.企业战略管理[Z].科学出版社，2010.

文献嘛，我倒找到几篇(1)面向知识的企业组织运作模式理论与应用研究林钻煌(2)股份制商业银行绩效评价体系洪慧(3)循环经济发展模式及其激励机制研究赵波(4)NPD中的知识创造过程及其绩效分析韩智慧以上文献均来自中国学位论文全文数据库(万方)若有需要请到该数据库中下载

现今社会，人才是第一生产力。对于企业来说，人才选拔和培养已经成为最迫切的任务。因此，招聘到适合公司岗位的人才，已成为现今企业人力资源管理的新命题、新挑战。文中详细论述了国外对员工甄选方法的基本内容及研究现状和及国内企业甄选现状及不足，因此提出一个行之有效的甄选流程是我们值得研究的问题。1 企业员工甄选方法国内外研究现状、基本内容。甄选的涵义。甄选是根据所招募工作职位的特点，选用恰当的甄选方法和程序，以最低的成本，确保岗位和人员的最佳匹配。甄选的内容（1）保证甄选工作的科学性标准；（2）根据组织的性质特点及工作职位的要求，选用恰当的这些技术；（3）做出甄选的决策，确保拟聘职位与最终的被录用者之间达到最佳匹配。国内外甄选过程中的一般方法。心理测试法（1）心理测试法的含义。心理测验法是根据已标准化的实验工具如量表，引发和刺激被测试者的反应，所引发的反应结果由被测试者自己或他人记录，然后通过一定的方法进行处理，予以量化，描绘行为的轨迹，并对其结果进行分析。对被测试者心理现象或心理品质进行的定量分析。随着计算机技术的发展和广泛应用，心理测验领域已出现了明显的计算机化的趋势（2）测试方式。智力测验：认知功能的测量；知觉、空间意识、语言能力、数字能力、记忆力等。个性测验：情绪、性格、态度、工作动机、品德、价值观等。心理健康测验：测定应聘者的人生观、价值观等。职业能力测验：针对企业管理工作的需要测定应聘者的职业能力。职业兴趣测验：测试应聘者对该职业的兴趣。创造力测验：流畅力、变通力、精致力、敏觉力和独创力。评价中心法（1）评价中心法的含义：评价中心法，是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被测试者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，以测量其管理能力和潜能的测评方法。（2）常用方法常用的方法：公文筐处理；无领导小组讨论；角色扮演法；管理游戏。观察判断法（1）含义观察判断法是以观察被测试者行为反应作为基本手段，判断其内在素质能力的一种方法。它是以测评人员素质为目的，借助一定的量表，在观察的基础上进行测评活动（2）方法事件记录与关键事件法；检核性描述量表；观察测评量表；人物推定表；背景考察。纸笔测评法纸笔测评法是考评应聘者学识水平的重要工具,通过设计相关试题考查应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力、逻辑推理能力、文字表达能力。面试法（1）含义。面试是最常见的甄选方法之一。面试可以通过与应聘者对话、提问等方式，了解应聘者的性格和智力，并能评价应聘者的主观方面。可以对应聘者的综合素质进行较为全面的测评。（2）面试的常用方法。情景面试：面试题目主要由一系列假设的情景构成，通过评价求职者在这些情景下的反应情况，对面试者进行评价。a.能力面试法：考查求职者如何去实现所追求的目标。b.系列面试法：有几位主考官对求职者进行面试，每位主考官依据标准评价表做出评定，然后对每位主考官评定结果进行综合比较分析，最后做出录用决策。c.小组面试法：有几位主考官组成面试小组，从不同侧面提出不重复的问题，要求求职者回答。d.压力面试：主考官通过有意制造紧张气氛，考查求职者对工作上承受的压力作何反应。国内企业甄选现状缺乏计划性首先要确定企业发展战略目标，制定人力资源规划中应明确指出，才能确定企业每个岗位需要什么样的员工。目前国内的许多企业人员的配置缺乏计划性表现在没有与企业的短、长期目标相结合，只关注眼前的人员需求，对企业可能存在的变化与发展没有预见，造成招募人才上的失误，形成企业资源和成本上的浪费。任职资格没有针对性目前国内许多企业都缺乏人力资源规划，没有制定一个招聘的标准，在用人部门提出招聘申请时，也不明确表示需要什么样的人才，人事部更没有明确这个标准，人事部便以一般的公共标准草拟了招聘启事。也没有研究讨论并定义该职务的任职资格，于是引来了各类求职者，各层次的人才一应俱全，增加了简历筛选的工作量，减少了合适人选的面试几率，招聘工作既没有效率，又没有质量，并且辜负了不少求职者的企盼。面试过程不合理对于目前国内一些企业的面试而言，一般经过初试和复试两道程序，人力资源部负责初次面试，然后用人部门进行复试，一般通过初试与复试的应聘者将会被录用。并且，通常在面试问题的设置上，主考官基本没有仔细考量过，一般都是随机发问，至于问题的目的和考察求职者哪一方面素质，考官们自己也不是很清楚；在面试过程中，最重要的是，面试考官往往根据“第一印象”的偏好做出判断，印象好的多问些，相反则草草结束面试。这样给录用真正符合企业、符合该职务的人才造成了极大的偏差。测评体系缺乏科学性往往用人单位根主考官的感觉即决定是否录用一个人，而不是系统的评估一个人是否有能力成为公司的有效的一份子。单纯用某些技能来衡量人的价值，而没有从态度、行为方式、价值观等方面进行测评，录用后觉得失望也是在所难免的。毕竟，技能是可以通过相关培训来培养的，而人的性格、价值观等是很难轻易改变的。所以就人才测评体系的建设方面,目前的中国本土企业很少有几个公司的测评体系做到专业且成熟的程度,包括目前所谓的中国前500强企业。录用决策过于草率和主观目前中国企业一般招聘的人员都是基层员工，，人员录用决策是比较简单的，因为用人方面有极强的岗位对应性，比如一线的操作工，招聘的目的很明确。但当招聘管理岗位，尤其是较高的管理职务时，由于测评系统的不完善或是评价意见的不统一，每个招聘岗位可能存在多个合适人选，或求职者适合多个岗位，且招聘人选相互之间差异不明显，此时人员录用决策就比较复杂，不能简单的做出录用决策。企业一般采取“谁的职位高谁说了算”来解决这一困扰，只要是领导喜欢，领导说用谁就用谁，其他部门倒也轻松了。决策正确还好，如果决策失误，则可能使整个招聘过程功亏一篑，不仅使企业蒙受重大的经济损失，还会因此阻碍企业的发展。对基于胜任力模型的甄选方法的误解麦克利首先提出“胜任力”这个概念，经过长期的研究提出了胜任力模型及其分析和评价方法。随着我国企业在人力资源管理和实践能力的不断提高，也引进了这个概念，并且大部分企业在招聘工作中都采用基于胜任力模型的甄选办法。但在引进这一办法的同时也对这一概念的理解产生了偏差。目前国内对胜任力的定义所存在的误区主要有两个：(1)把岗位胜任力等同于岗位任职资格，认为必须具备岗位胜任力才能上岗。例如，我们经常在招聘信息上看到某岗位要求“本科、某某专业、英语6级、计算机二级、一年以上相关工作经验”等等这样的字眼。这些都是岗位的任职资格，也就是说如果不具备这些条件，你的工作能力再强，也没有机会入选。这是一个很普遍的现象，但这就完全违背了胜任力的内涵。因为任职资格要求不能保证人员在岗位上一定会有出色的表现，它是把差与一般区别开来，而不是区别一般与优秀人才。现在有很多企业都这样做，因此还需要在好好理解“胜任力”这一涵义的基础上做出改进。(2)把绩优人员具备的一切特征都归入岗位胜任力的范畴。事实上，把绩优者的一切特征都归入岗位胜任力范畴后，企业很难招到人才，因为企业把门槛设得太高了。反过来说，知识技能出色、背景优秀的人才不一定能获得成功。2 总结以上问题，反映了国内企业招聘在确定甄选标准和进行素质测评方面缺乏一定的专业水平，影响了企业人力资源管理的进步，制约了企业的发展壮大。通过对国内外提出的各种甄选办法的研究可以发现，每种方法都有其优点与不足，那么如何组合使用这些方法，并提出一个行之有效的甄选流程是我们值得研究的问题。参考文献[1] 马冬冰 基于胜任力模型的招聘甄选管理体系的构建 重庆科技学院学报 2007年第6期[2] 张文斌，陈晓光，胡眉玲 建立系统的人力资源预测与甄选体系提高专业化人力资源管理水平 电力勘测设计 2008年4月 第2期[3] 孙武 企业如何甄选可用之才 中国人力资源开发 2009年1月 第233期[4] 何锦华 企业招聘面试存在的问题及对策 中国水运 2007年9月 第9期 第7卷[5] 许广永,丁玉玺 浅谈胜任力在甄选中的应用 黑龙江对外经贸 2007年 第1期[6] 林敬伟 人才甄选面试中应聘者印象管理策略的采用及其影响因素 林业机械与木工设备2009年10月 第10期 第37卷[7] 刘宇璟 人力资源管理专业实训课程的教学体系设计探讨 教研教改 2009年10月（下旬刊）[8] 张相林 微软公司人才甄选策略及启示 中国人才 2009年8月[9] 吴旭峰,杨玥 现代服务业人力资源甄选及管理研究 学习与探索 2008年 第6期[10] 郑立明,李贝贝 招聘甄选的本质和误区 管理批判 2010年1月[11] 王庆娟,张义明 中国文化下的甄选程序公平原则 中国人力资源开发 2008年5月 第215期[12] 黄光圣,魏书堂 组织甄选偏差的来源及其风险应对策略 广东财经职业学院报 2009年2月 第1期

任职资格管理体系的通道建设的标准流程

近些年来，越来越多的企业将组织绩效与员工能力提升结合起来，将员工关心的职业发展与企业发展结合起来，将传统人才管理模块与职业发展结合起来，这不仅是人才管理体系应对人才市场环境的必须举措，也是从人事管理、人力资源管理进阶到人力资本管理的重要标志。这其中有几件重要且必要的事情可做： 1、人才队伍胜任力盘点：这是传统模块中较为忽略的内容，但却是构建科学职业发展体系的基础，我们通过岗位、团队角色等组织架构节点的科学分析，拟定岗位胜任力要求（Position Profile），据此，开展在岗员工的胜任力评估工作，选择最优性价比的评价中心技术获得人才队伍的基本情况，作为职业发展规划的起点，也是企业人力资本量化管理的基础，能够让高管对这块最大的成本资源之一有一个更加清晰透彻的认知。 2、职业发展体系设计：根据岗位族群（Job Family）、岗位序列(Position Series)的规划，以“企业需要的员工能力提升”为主线构建组织的职业发展管理体系。这其中，近5年来最大的变化是突破传统意义上的年资/工龄/学历等直观维度，充实行为指针/知识技能/绩效贡献等多维度、综合能力评估标准，实现企业发展动力与员工能力的同向构建。 3、员工晋升管理机制：依据企业人工成本核算、编制规划、岗位体系结构、职业发展通道规划等框架性原则，设计员工的晋升机制，包括薪资等级晋升标准、岗位等级晋升标准、组织能级晋升标准等，约定在晋升节点的评价方法、执行责任人、晋升后续追踪举措等关键要素，确保管理机制的完整与可执行性。 4、员工交流与信息互动平台：主要指协助企业设计职业发展信息化系统，一方面企业主导宣传职业发展的原则、标准与晋升通道，另一方面作为员工与各级管理者进行能力对照、制定职业发展计划、与人力资源部信息交互的平台。 简单来讲，伯特咨询认为任职资格管理体系通道建设典型的流程环节包括： 1. 梳理职能，构建岗位体系，明确企业内部的不同发展通道及其岗位分布 2. 针对岗位体系中每个通道的每个岗位层级，应用胜任力建模的思路构建任职资格要求 3. 梳理任职资格评估及应用场景，形成任职资格管理流程，完成配套制度文件

会计职称分为几个级别

会计职称级别分为：初级，中级，高级三个级别；

1，初级：助理会计师

2，中级：会计师

3，高级：副高级会计师

4，高级：正高级会计师

仅持有会计从业资格证的不属于初级职称，只是拥有可以从事会计工作资格。并非拥有初级职称。初级会计职称（助理会计师）需要在一年内同时通过《经济法基础》和《初级会计实务》这两门课程，才予评发初级专业技术职称证书。

获取上述相应职称的人员，必须参加相应的全国会计专业技术资格统一考试，包括：

1．取得初级资格。单位可根据有关规定按照下列条件聘任相应的专业技术职务：

助理会计师：大学生可以在考取从业考试后考取。

2．取得中级资格并符合国家有关规定，可聘任会计师职务。

3．取得高级资格并符合国家有关规定，可聘任高级会计师职务。

对于初中级资格，国家实行考试授予制度，而对高级资格，国家实行考评结合的授予制度。

在实行上述授予制度后，职称不再由国家直接授予，而改为由聘任单位根据规定自行聘用任命，国家只负责授予相应的任职资格。目前一般采用评审方法产生，具体办法由各省决定。

副总经理和总监的区别是什么

1.职责区别：

副总经理：协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划；协助总经理将公司内部管理制度化、规范化；协助总经理制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度；协助总经理组织、监督公司各项规划和计划的实施等。

总监：修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；制定公司运营标准并监督实施；制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成等。

2.层次区别：

在企业经营权层次，“总监”的岗位级别介于总经理和部门经理之间；在企业所有权层次，“总监”是接受董事会授权执行某项关系公司全局性工作事务的岗位职务，对董事会负责。

副总经理的任职条件：

1.教育背景：由各企业自行制定标准，通常需要有企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。

2.培训经历：由各企业自行制定标准，通常需要接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。

3.经验：由各企业自行制定标准，通常需要有8年以上工作经验，5年以上企业全面管理工作经验。

4.技能技巧：由各企业自行制定标准，通常需要熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力，有广泛的客户资源和社会资源；良好的中英文写作、口语、阅读能力；熟练使用办公软件。

5.态度：由各企业自行制定标准，通常需要有敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力；严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力；良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。

从哪几个方面构建企业员工的任职资格体系结构

企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。以下是yjbys我分享的员工任职资格体系构建建议，更多内容请关注中国人力资源网。 在经济全球化的今天，企业业务增长迅速，而企业的人力资源发展相对落后，人才的任职资格评定，人才招聘的选择，员工提拔的流程都是人力资源部门急需解决的问题。任职资格体系的建立也就成为了企业不可或缺的一环。在任职资格体系下，什么样的员工是企业岗位需要的，什么样的能力是企业缺少的，什么样的员工是企业需要提拔的这些问题都能获得解决。 任职资格是指从事某类职位某级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。任职资格管理体系是有三大体系共同组成，其分别为：任职资格标准体系、任职资格评价和应用体系。其中，(1)任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。(2)任职资格评价体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。(3)任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定岗位的管理制度的总称。 任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。任职资格管理体系如何做到构建和开发员工的能力呢?建议您在建立任职资格体系的过程中注意以下几个方面的事项。 首先，注重胜任素质模型与任职资格管理的关系。 不少人认为把冰山模型分成两部分，冰山露出水面的部分叫做任职资格管理，水面以下的部分叫做胜任素质。其实这种观点是错误的。国内对任职资格管理的研究还处于起步阶段，这方面的参考书籍比较少，很难形成一个统一的模式。基于深厚的理论研究和实践经验，华恒智信分析员认为，任职资格管理与胜任素质模型是包含与被包含的关系。即任职资格标准包括知识技能、素质、行为、贡献等内容，素质模型是其中非常重要的一部分。 其次，关注任职资格标准的建立过程中各部门的统一协调性。 在建立任职资格管理的过程中，各个部门需要配合人力资源部门进行资格标准的订立，做到标准一致，同一个衡量标准。有的公司在资格标准的不同部门之间岗位的资格标准的行为标准的定性上出入很大，还有就是各分公司之间也容易出现标准不一的问题，同一个岗位这个分公司这样“定”资格标准，那个分公司那样“定”资格标准，如此一来就出现了资格标准混乱的状况了。 最后，确认任职资格标准的落地实施。 大部分公司花大力气建立起来的一套任职资格管理体系仅仅作为招聘员工的依据，如此一来，任职资格管理的作用就大打折扣了。任职资格管理不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生涯规划等领域都能起到极大的作用。任职资格管理能盘活整个企业的管理，它被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一。可见其意义的重大。 那么究竟应该如何真正有效地将任职资格体系推行落地呢?根据多年以来从事人力资源咨询服务的经验建议您对以下几个关键点进行重点监控： 一、 任职资格标准设计过程控制。 在项目设计阶段中，任职资格标准的设计一定要贴合客户的实际情况，标准的描述不易过泛，应具有可操作性，那么如何来保障任职资格标准如何具有可操作性呢?首先，在过程中和客户共同来设计任职资格标准，然后当任职资格标准的初稿制作出来后，一定要组织各业务相关的骨干人员一起仔细的阅读和理解，将任职资格标准的初稿进一步细化，保证客户方人员对任职资格标准的理解没有偏差，同时也可以使任职资格标准具有可评估性。 二、 推行前期准备工作控制。 任职资格标准确定以后，就要着手准备推行了，这时首先要制定详细的推行方案，包括推行计划(包括任职资格标准的培训学习等)、评分的组织及职责、评分标准、评分方式、争议的处理、认证的题库以及相关的一些评分模板的制作，模板最好具有较好的可操作性，。提前将这些准备工作做好，便于后期的工作开展。 三、 任职资格首次就位控制。 客户第一次的任职资格认证就位，往往都是摸着石头过河，那么难免会有就位不妥的地方，一般这种情况，我们建议在半年之后做一次 Review，重新审视第一次就位的情况，进行必要的调整。首次就位的原则是就低不就高，也就是说假如一个员工，其主管认为他的能力达到了任职资格标准3 级的水平，那么就要先看他是否具备前一个级别的任职资格标准要求，故首次就位就应该把他定级为2级，这样既为员工未来的发展预留了较长的通道，同时也可以避免员工的期望度过高，带来一些负面的影响。首次就位主要以主管提供就位建议，相关专业的认证小组通过讨论确定最后的就位定级，然后主管与员工进行单独的就位沟通，员工再根据就位定级去准备相应的答辩材料。 四、 任职资格认证过程控制。 认证开始前需要对评委进行集中培训，培训的内容主要是认证评估的原则、认证评估的流程及职责、时间分配、评估模板的使用说明等。一般来说，每个人的认证时间为小时，前半个小时由答辩人自我陈述，然后认证小组评委花1个小时左右的时间进行提问和打分。另外，认证小组的评委需要在认证前对任职资格标准进行深入的理解，准备一些相关的问题，也可以参考我们提供的评估题库。在认证评估的过程中，评委可以根据答辩人的回答进行深入式的挖掘，以便发现更深层次的情况。

什么样的企业需要建立任职资格体系

一般企业要想可以有完整，高效的产业经营管理，就必须有系统的完善的招聘，培训，绩效考核，薪酬，人事等部门的设立，而其中招聘，绩效考核，必须有任职资格体系的设立的，尤其在编写员工职位说明书时相当重要。

公司想对任职资格体系进行完善，有没有这方面的工作给个建议

每个公司来的岗位说明书都不源一样，适合自己的才是OK的。 外资企业的任职资格一般都很高，像我们公司工程师级别的要求英语口语流利，一般四级水平根本不够。但其他公司工程师可能就不要求英语了。 建议：1.整理贵公司当前有多少个岗位（注意是岗位，如CQE\SQE\QA经理.....） 2.帮你们公司的岗位说明书格式发给每个部门经理，让他们按照格式要求拟定任职要求 3. 收集汇总，对个别有疑义的组织相关部门负责人检讨 4.受控最终版本 5.后续按照该要求执行

试析对我国银行业高管人员任职资格管理体系建设的几点思考

一、构建对银行业离管人员任职资格的综合测评体系 (一)专业知识测评。在这方面，现行《金融行业高级管理人员任职资格管理办法》主要采用学历和从业经历来进行衡量，标准的任职资格条款就是:”担任何种职务，应具备何种以上学历，金融从业几年以上，或从事经济工作几年以上”。笔者认为，学历、专业、从业经历并不能完全代表专业知识水平，尤其在金融业快速发展的今天，高管人员所需具备的专业知识也在不断更新。笔者建议，采用专业知识考试的方式进行衡量。在具体操作中，针对不同类别银行业机构中的不同种类高管人员，可采用”1+X"的考试科目设置办法:"1”就是一门本行业基础知识，包括经济金融基础知识、本行业基本知识、本行业相关法律法规等;"X”就是本行业不同种类高管人员所需的专业知识，比如，对商业银行中分管信贷业务、中间业务、信息技术等高管人员应分别测试不同的专业知识。此外，还可借鉴注册金融分析师((CFA)等考试的做法，对满足一定条件的高管人员，如具有某些方面专业学习经历或一定时间专业工作经历的人员，可以免考部分科目。 (二)经营管理能力测评。高管人员，顾名思义，主要从事经营管理工作，因此，对他们的测评不能停留在专业知识、操作技能方面，还应有相应的经营管理能力测评。有人说，能力是一种潜在的东西，很难测量，其实这是一种完全错误的观点。目前，国际国内都有许多非常成熟的能力测评模型和手段，比如，劳动和社会保障部职业技能鉴定中心(OSTA)早在2003年就已经推出”通用管理能力认证体系”，这是国内第一个以管理能力水平为导向的国家级认证体系，它分为基础与综合两个等级，涵盖了自我发展管理、团队建设管理、资源使用管理和运营绩效管理四个主要功能模块，共有28门课程。由此可见，对能力的测评是有充分科学依据的，它可以分项目、分层次地进行。当然，银行业高管人员除具备一些通用管理能力以外，还应具备一些专项能力，比如政策理解能力、风险控制能力、持续经营能力等。因此，对银行业高管人员经营管理能力的测评可以采用，，通用+专项”的方式进行，也就是建立一个专项管理能力方面的测评模块库，对不同的高管人员可以相应选择通用和专项测评库里的相应测评模块。 (三)心理素质测评。目前，我国许多企事业和机关单位在选人用人时都引进了心理素质测评的做法，但是，金融行业还很少使用这种办法。对银行业高管人员开展心理素质测评是非常必要的。对高管人员的心理素质测评主要包括个性人格、职业偏好、情绪商数(EQ)等，这些非智力的因素，对于高管人员能否胜任某一方面高管工作至关重要，比如，商业银行中分管信贷业务和信息技术的高管人员的性格要求可能差距很大，甚至在某些方面会完全相反，可以想象，如果高管人员的性格与分管业务不相匹配，后果将会非常严重。同样，高管人员的职业偏好、情绪商数等在高管人员从业方面也会产生较大影响。在性格测试和职业偏好测试方面.目前，我国都引进或编制了较多适应中国国情的量表，而”情商”这一概念是由哈佛大学丹尼尔·戈尔曼博士提出的，目前在理论界还存在一定争议，可用的操作量表也不多，不过，长沙商业银行在去年公开选拔副行长的时候，曾经进行过情商测试，收到过较好的效果。总体上，心理素质则是一种适应性、参考性指标，衡量的是高管人员属于哪种类型的人，适合从事哪方面的高管工作，它可以作为选拔高管人员的一个重要参考。 综合来看，对银行业高管人员任职资格的综合测评工作将会是一个庞大的系统，对于如何进行有效的组织管理，可以借鉴证监会、保监会的做法，充分发挥银行业协会的功能，采用11银监会分级监管，授权银行业协会制定标准、教材和题库，开展社会化培训和考试，并适当引进电子化管理”的管理方式。

为什么要建立任职资格体系

在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑专： 公司方面明属确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿； 公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈； 关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%； 公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；所以公司更要注重人才培养以及人员流失，要从各个方面调动员工积极性，给员工提供一个晋升的平台，在薪资报酬方面要给员工极大的诱惑魅力从而减少人才的流失率。

拜托，你这个范围也太大了吧，人力资源管理文献综述，一本书也写不完了。最好具体点，一个方面的，比如绩效管理综述。

当讠仑文宣布成为了刚性需要，讠仑文作者对能够宣布的期刊刊物就会表现出稠密的爱好，毕竟在现如今的讠仑文范畴，想要宣布只要经过各种职业性的期刊才能完成，而代发途径作为极具影响力的品牌,则充沛结合了期刊资本，极大的方便了作者的讠仑文宣布。经过细致的分析，把握哪些中心期刊能够半加急_，对作者提高宣布功率是有很大协助的，两个月前我才在品 优 刊那发表的文章，发表的现代经济信息，现在书都收到了，期刊是省级的，而且书的纸张，什么的都可以，这个期刊还是经济类的专业期刊呢，所以在省级期刊里面算非常好的了，推荐给你，相信我吧

副高的话只要发表国家级的刊物就可以了。不知道你是什么单位呢？只要找有资质且符合你专业的杂志就行