物资管理控制策略论文参考文献

企业物资采购成本探析 摘要:社会主义市场经济的形成,如何加强和规范企业物资管理,是每个企业经营管理者共同探讨的焦点问题，如何有效地控制采购成本,也是当今企业比较关心的一个紧迫话题。本文就影响物资采购成本的因素、物资采购流程控制进行了分析和研究，在此基础上提出了降低物资采购成本的几点措施。 关键词:企业物资采购；因素；流程控制；措施 一、影响物资采购成本的因素 企业以利润最大化为目的,从企业持续经营的整个期间来看,收入减去成本就是利润,成本是决定企业利润的重要因 素。采购成本构成具有多样性和动态性的特征,影响采购成本的主要因素有影响采购成本的主要因素有： 1.采购价格因素 是企业成本和费用的主要组成部分，是采购成本高低的决定因素。 2.采购数量因素 建立在批量生产和科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上，经济批量的采购方式和数量是影响采购成本的重要因素。 3.物品市场信息因素 在全球经济和网络经济时代，及时、全面、准确地掌握分析物品市场信息，诸如物品的性能、质量、价格是影响采购成本的关键因素。 4.物品的运送方式因素 以最短的里程，最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济地完成物品在空间的转移是影响采购成本的重要因素。 5.物品储备方式因素 先进合同的物品储备方式对节约人力和运费以及少占用资金等，都有着十分重要的作用。 6.采购策略因素 在广阔的全球经济中，激烈的市场竞争条件下，具有预见性和灵活机动的采购策略是影响采购成本的重要因素。 7.员工的素质因素 良好的采购工作，是决定企业产品开发，产品质量，采购成本的关键，也是决定流通企业销售状况的关键，因为采购策略事先就决定了物品畅销与否，而所有这一切都需要具备一定科学知识、业务能力和丰富经验的采购和仓库管理员工，随着经济全球化，采购活动遍布全球，则更是如此。 二、企业物资采购流程控制 物资采购流程管理的优与劣关系到整个企业成本管理的成败,对物资采购流程的控制就显得越来越重要。 1.采购计划的制定 采购计划阶段是整个采购运作的第一步,至关重要。采购计划的制定是一项复杂的工作,需要具有丰富生产经验、计划经验、采购经验等复合知识人才才能胜任,并且要和确认订单等部门协作进行。 2.供应商的选择 采购渠道的选择,直接影响到企业的经济效益,是物资采购控制的重要一环。对任何一个采购项目来说,供应商的多少,决定着供应商竞争力的激烈程度,参与的供应商越多,不仅采购项目在其性能、规格等方面有较多的选择余地,而且在供应价格上也将得到更大的优惠,在售后服务的承诺措施上也将更加完善、周到。 3.采购价格的确定 采购价格的确定,直接影响到企业的成本,是物资采购控制的重中之重，在确定采购价格时,弱化采购人员与领导的个人行为,注重产品市场价格调查。一方面,在调查市场价格时充分利用网络平台,对采购物资的价格进行市场信息收集,可以通过上互联网了解产品的网上报价,发邮件了解其他地区报价,还可以查询部分厂商和专业人士了解其内部报价,着重了解和掌握商品的成本价,摸准不同销售商的利润构成,以消除腐败隐患。另一方面,充分认识竞争决定价格这一规律,在市场调查的基础上,积极采取与各投标单位开展竞争性谈判方式,利用各投标单位急于中标的心理,在保证他们合理利润的前提下,促使价格下调到认可的空间。 4.严把入库验收关 物料的接收是会计中确认资产、费用和负债是否存在与发生的重要依据,是买卖交易中的重要环节,为达到控制目的,验收人员必须由独立于计划、采购和财务部门的人员来承担,它应根据采购单上的数量和质量要求独立地检验收到的货物。 5.建立科学的资金使用程序 随着企业生产能力的不断扩大和职工收入不断增长,企业的流动资金严重不足,企业往往依靠拖欠供应商的货款缓解资金压力。但是,任何单位包括供应商的经济活动都是以利润为目标的,无限制的将资金压力转嫁到供应商头上,一方面会严重影响企业在市场中的诚信地位,减少企业赊购物资的可能性。另一方面,供应商为减少其负债风险和压力,会以抬高供货价格的方式来弥补,造成企业未来负债越来越大。而且由于企业流动资金严重不足及供应商情况复杂性,财务部门无法保证付款政策的一致性。在此条件下,财务部门付款政策的执行就存在较大的随意性,长期 以往,会导致财务部门付款过程中没有监督而产生财务部门有关人员以职谋私情况的产生。因此采购部门和财务部门要制定出一套切实可行的采购欠款付款政策,做好不因领导层的变动而中断。 三、降低物资采购成本的措施 1.制定采购预算与采购计划 制定采购预算的行为,就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面,也不仅仅是组织政策的一种延伸,它还是一种控制机制,起着一种比较标准的作用。制定采购预算,是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测,是对整个采购资金的一种理性的规划。它不单对物资采购资金进行了合理地配置和分发,还同时建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用进行随时地检测与控制,确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束,能提高采购资金的使用效率,优化采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效控制采购资金的流向和流量,从而达到控制物资采购成本的目的。 2.经济合理地选择供应商 供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时,应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会,一方面体现市场经济运行的规则,另一方面也能对采购成本有所控制,提高物资采购实施的质量。因此,在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。 (1)选择供应商的数量 供应商数量的选择问题,实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说,单一渠道增加了采购资源供应的风险,也不利于对供应商进行压价,缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说,批量供货由于数量上的优势,可以给采购方以商业折扣,减少货款的支付和采购附加费用,有利于减少现金流出,降低采购成本。因而,在进行供应商数量的选择时既要避免单一渠道,寻求多家供应,同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足,以获取供应商的优惠政策,降低物资的价格和采购成本。这样,既能保证采购物资供应的质量,又能有力地控制采购支出。一般来说,供应商的数量以不超过3—4家为宜。 (2)选择供应商的方式 选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购,四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在物资采购中,采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资,并且多种招标方式的合理组合使用,也将有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。 3.充分利用物资采购环境物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响,外部环境包括宏观环境和微观环境。 宏观环境是指能对物资采购组织怎样及如何采购产生影响的外部变化,包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整等各种因素。而微观环境则是指采购组织的内部环境,包括采购组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序,即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下,一个好的物资采购策略应当充分利用外部市场环境为采购部门带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需要物资多方面的市场信息。4.强化供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念,在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想,也即是把对供应商的管理纳入物资采购管理的一个部分。这样,既可通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证,又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势,对降低物资采购的成本有很大的好处。有以下两点值得注意: (1)与供应商建立直接的战略伙伴关系 对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则,建立一种双赢的合作关系,使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势,也使供应商拥有长期稳定的大客户,以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立,能给物资采购方带来长期而有效的成本控制利益。 (2)供应商行为的绩效管理 在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如:建立供应商绩效管理的信息系统对供应商进行评级,建立量化的供应商行为绩效指标等等,并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作,增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等,对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商不断改善供货行为,保证优质及时地供货,从而有效地降低物资采购的总成本。 5.物资采购全成本控制 在探讨物资采购管理中降低成本的问题时,应该确立物资采购全成本控制的概念。我们所应该关注的是整个物资采购过程中的成本降低,是对总成本的控制,而不是单一的针对采购物资的价格。获得了低价的采购物资固然是成本的降低,但获得优质的服务、及时快捷的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时,降低采购成本不仅指降低采购物资本身的成本,还要考虑相关方面的利益。成本就像在U形管中的水银柱,压缩这边的成本,那边的成本就会增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反应,这种成本降低是不会体现在物资采购管理的效益之中的。 所以,需要建立全过程成本的概念,来达到对整个物资采购管理总成本的控制和降低。不应仅仅只看到最直接的成本降低,还应该从物资采购的全过程来衡量成本上的收效,从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样,才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会,从而实现减少资金支出、降低采购成本的目的。 参考文献: [1]温香芹:结合企业实际降低采购成本[J].河北企业, 2007(1). [2]薛 敏:加强材料采购的控制与管理探讨[J].会计之友(B版).2005年07期. [3]赵秀云 孙风娟 王连胜:如何加强企业的物资管理[J].辽宁经济.2006年07期.

［摘要］本文简要论述了企业要控制采购成本，首先要建立完善的采购制度，又详细介绍了控制采购成本的手段和方法，例如：集中采购、联合采购、第三方采购、全球采购、提高产品附加值及战略采购等，另外，还必须加强对采购人员的培训和考评。 ［关键词］采购 采购成本 采购员 控制 供应 价格 降低 集中采购 联合采购 第三方采购 战略采购 培训 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例一般为20—30%，高的达到50％左右，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的几年里，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7％以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，使企业的整体生产成本下降了近20％，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。具体包括： (1)采购计划的编制、报批、比价订货、入库验收、结算等工作必须分工负责，严格履行各自的工作职责。 (2)采购人员除特殊的特别授权外，均按批准的物资品种、型号规格(图号)、数量、生产厂家以及安全标准证等进行调价、比价采购，不得擅自更改采购合同内容。 (3)除零星物资采购外，采购业务需签订采购合同，按程序要求经审批和报批后执行。 (4)采购货款必须经过审核与合同相符后，按公司资金平衡计划指标，由物资公司具体安排方可付款结算。 (5)采购货款除特殊的小额采购外，必须通过公司财务部结算。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。 4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 5、建立完善的物资采购流程。一般来说，物资采购需设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。 二、降低材料成本的方法和手段 策略一：集中采购——采购规模优势更大化 通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，这在一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。集中采购的优势在家电行业同样显现。 要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成，同时还须其他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中都要使用的材料，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。 策略二：联合采购——中小企业联合抵御风险 集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没有达到一定规模，根本不可能实现集中。在采购价格问题上，小企业便处于相对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。 策略三：第三方采购——中国企业尚未接受 顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的采购联盟。美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降 。然而，国内企业对通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。因为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。而且各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。 策略四：全球一家，——增加企业的底气 同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。 去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司却逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。 策略五：提高产品附加值——解决问题还需从长计议 当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。这时可以另辟蹊径，在产品另一端做文章。因为，通常越是产品附加值高的生产企业，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，原材料涨价对企业的冲击越大。要增加产品附加值，可以从两个方面着手：一是增加产品的技术附加值，一是增加产品的品牌附加值。产品品牌附加值增加，主要是“差异化”企业的同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。 策略六：实行战略成本管理思想——指导采购成本的控制 1、估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位，要与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基础，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。2、对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。3、优化采购流程和方式。要进一步降低成本，还可以从优化软的管理环境着手。 三、加强对采购人员业务素质的全面提高 1、业务学习和员工培训。对采购各岗位人员的培训包括：业务培训（包括采购知识和采购技巧的培训）、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、经济采购量的确定、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。 2、建立绩效考评制度。公司应对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定。 评定采购能力的基本项目与评定方法如下表所示； 参考书籍： 《仓储经营管理》---赵涛 北京工业大学出版社 《采购就是这么简单》---尹强 中国时代经济出版社 《企业物流管理》---万志坚广东经济出版社 《企业物资管理与物资成本控制务实手册》---陈远清 哈尔滨地图出版社 （注:本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文） 本文为全文原貌未安装PDF浏览器下载安装原版全文 略论采购成本的控制 杨麦侠 策略一：集中采购———采购规模优势更大化 “涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。 以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。 北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。 集中采购的优势在家电行业同样显现。 海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%. 针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。” 然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。 张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。 策略二：联合采购———中小企业联合抵御风险 中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。 这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。 天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。” “大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。 沃顿咨询公司的陈司星则认为，黄的说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。 中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。 策略三：第三方采购———中国企业尚未接受 顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。 据周先生介绍，美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。 汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生，对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。” 采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。” “现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业，要让中国企业接受第三方采购这个概念，难，很难！”吴先生不无感慨。 策略四：全球一家，———增加企业的底气 同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。 去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。 和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样，看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。 公司物流部陈小姐特别指出，因为德尔福实现了真正的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。 在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%. 策略五：提高产品附加值———解决问题还需从长计议 “当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。”汉普的史先生说，“倒不如在产品那一端做文章。” 史先生的观点和记者不谋而合。因为，通过采访记者观察到，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。 要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。 吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值，他不无艳羡地告诉记者一个故事。说他不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。后来经过他和专家估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元，还不及最终售价的零头。“有那么高的利润空间，成本增加多少都不怕。”吴广说。 产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。按照史顾问的说法，企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，“根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。 周德科强调，无论采取何种措施来消化成本增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程。 其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处。

建筑公司物资管理降本增效的不足和策略探讨论文

在个人成长的多个环节中，大家都接触过论文吧，论文是探讨问题进行学术研究的一种手段。一篇什么样的论文才能称为优秀论文呢？下面是我为大家收集的建筑公司物资管理降本增效的不足和策略探讨论文，希望能够帮助到大家。

摘要： 物资管理是企业生产经营活动中的关键工作，会直接影响到企业的整体生产效益，也是客观反映企业经济效益的重要指标。文章简单探讨了建筑企业中物资管理降本增效的基本概念，明确指出了建筑企业中物资管理降本增效所存在的不足之处，最后从提升企业作业人员及管理人员成本管理意识、编订降本增效制度、落实企业降本增效制度执行监管三个方面探讨了建筑企业物资管理相关对策。

关键词： 降本增效；建筑企业；物资管理；不足；对策；制度；

中国有句俗话:“兵马未动，粮草先行。”在企业中所谓的“粮草先行”就是物资管理，特别是对于建筑企业在工程项目实施过程中必须做到物资管理先行一步，并确保物资管理工作科学、合理、高效，满足项目建设高速发展需求，按计划开展项目内容。

一、建筑企业中物资管理降本增效概述

建筑企业中物资管理工作的重要地位不言而喻，在具体管理工作中包含以下几点重要内容。

第一，建筑企业对于资源需求较大，资源合理规划控制工作也至关重要。在具体操作过程中，还需要确保资源合理配置，规范物资管理过程，注重管理结果。在充分结合不同业务类型构建物资配置明细台账过程中，需要结合公司标准进行各方面资源的合理配置，确保物资管理工作能够落实到具体责任人方面。与此同时，还需要做好物资精细化管理。

第二，建筑企业在物资保供及时的基础之上，更追求降本增效，对资产管理实施主动靠前服务，确保深入工程项目一线及时了解物资需求与使用状况，确保项目启动前结合跟踪掌握物资信息内容，把握物资管理关键环节，追求实现物资无障碍、高效率保供。

第三，建筑企业有必要构建一套紧急物资预案，切实保障生产需求。在针对应急抢修，物资需求跟踪管理过程中需要时刻保持与内外部构建联系，做好相应沟通跟踪服务工作。在信息畅通条件下，要切实保障日常生产运行重点工程建设项目与物资供应合理到位。

第四，建筑企业必须思考如何盘活自身闲置物资，进一步追求降本增效，这是企业发展关键。具体来说，就是要定期清理闲置资产，盘活存量资产，实施动态绩效管理，最大限度减少由于物资闲置所造成的资金占用与浪费问题，做到及时、高效调配处理物资。这要遵循“应调尽调、应用尽用”的基本原则，争取做到进一步消化存量资产，有效缓解资产压力，降低生产成本[1]。

二、建筑企业中物资管理降本增效的不足之处

建筑企业中物资管理降本增效的现存不足之处还是相当多的，为强化物资过程管控，追求实现降本增效，下文简单谈几点。

(一)制度保障问题

首先，在制度保障问题方面，建筑企业在物资管理过程中未能规范物资行为，未能做到循序渐进建立一套健全完善的管理制度体系，其中在逐步完善管理制度过程中未能有效遵循《物资计划管理办法》，导致规章制度完善修订过程出现偏差。简言之，企业利用制度约束物资采购行为过程中未能做到对建筑企业项目利益的有效保护，进而出现了物资管理降本增效不到位问题。其次，企业在提升控制风险能力方面有缺陷，这容易导致企业降本增效过程中个性化需求内容的严重减少，企业风险控制能力也会因此而大幅度降低。

(二)企业人员和作业人员问题

客观讲，某些建筑企业中负责物资管理的作业人员与管理人员在成本意识方面还是相对薄弱的`，他们不懂得如何合理减少资源浪费问题，对保障企业降本增效策略有效实施方面也有所欠缺。在日常物资采购过程中，企业人员未能逐步建立、健全供应商资料库。另外，在业绩引导方面没有制定行之有效的订货机制，导致了订货倾斜问题出现。

结合上述两点问题展开分析，会发现建筑企业中物资管理降本增效应该从人和制度两方面展开思考，发现二者所衍生问题并思考有效解决策略，确保建筑企业在物资管理降本增效过程中能够大展拳脚[2]。

三、建筑企业中物资管理降本增效的策略探讨

建筑企业中物资管理降本增效的有效实施策略需要结合三点展开。首先，就是要提升企业作业人员及管理人员的成本意识，合理减少资源浪费现象。其次，要编订降本增效制度，确保企业降本增效策略的有效实施，再者就是要落实企业降本增效制度的有效执行监管。下文主要结合这三点来展开探讨。

(一)提升企业作业人员及管理人员的成本意识，达到合理减少资源浪费现象，保障企业降本增效策略的有效实施

提升企业作业人员及管理人员成本意识，如此可有效减少资源浪费现象，确保企业降本增效策略实施到位。

第一，要保证企业作业人员及管理人员分清工作职责，确保理清成本控制思路。在这一点上，应该为企业作业人员与管理人员建立现场成本控制日检查表，对工程施工中的每一道工序成本进行有效控制与逐一列举，主要是通过现场技术人员每日填写、共享资源进行成本内容汇总，形成工程项目工料设备数据记录库。如此操作的优点在于它有效提升了建筑企业工程项目经营成本管控效率，同时也培养了现场技术人员的成本管理能力。

第二，要保证企业作业人员及管理人员重视工序自检，杜绝反拱浪费问题发生。建立基于每一道工序的质量控制要点机制，编制质量成本管控方案。其方案中主要针对工程项目中的限额领料内容进行分析，如在路面结构、砼浇筑、成铺筑等方面都要做好规划，避免材料管理过程出现偏差。简言之，就是要追求保质保量，基于性价比高的材料优化施工中内容，如砼配比、增收支、较好提升增收节支工作水平。在该过程中要采用高性能混凝土技术，满足优化配合比，节约施工成本[3]。

第三，要强化企业作业人员及管理人员的现场机械设备管理，有效提高机械设备利用效率。具体来讲，就是要首先降低施工成本，合理搭配施工机械设备，保证机械设备生产效率有效提升，提高利用率。

第四，要强化企业作业人员及管理人员的技术方案优化管理问题，基于技术创新追求工程项目经济效益的持续增长，明确工程项目施工管理中的“四新”成果，包括了新技术、新工艺、新设备以及新材料。基于这“四新”提升工程项目降本增效水平。

第五，要强化企业作业人员及管理人员做好工程项目的开源工作。在工程项目中要追求制定良性奖惩措施，明确合同相关规定，基于员工对总价内容建立约束机制，快速推进施工进度，以间接达到建筑企业工程项目降本增效目标[4]。

(二)编订降本增效制度，确保企业降本增效策略的有效实施

在编订建筑企业的降本增效制度过程中，要追求相应策略的有效实施。例如要加强建筑工程项目现场的物资精细化管理，大量节约人力成本，有效提升工程建设效率。具体来说，应该建立一套建筑企业的工程系统自动统计机制，确保数据准确快速应用到位。在信息化系统中就应该应用到功联网、物联网、大数据等先进技术内容，结合自动上传汇总内容形成多维度数据分析，确保为建筑企业有效管理支撑优化，明确决策依据。例如，在建筑工程项目中，要编订智能化降本增效制度，确保企业降本增效策略有效实施，项目管理者如果不能及时掌握物资的管理数据及现在物料验收过程，其项目物资管理往往是滞后的，等到发现问题了，也早已过了补救时机。所以企业应该建立降本增效智能化物料验收系统手机App支持预警提醒、视频监控、数据分析，为管理决策提供依据。另外，还可以进行业务数据深度分析，主动识别项目上的非正常情况，自动推送消息至相关决策人，帮助项目管理者随时随地进行智能决策，以求达到降本增效目标。

总结来讲，就是要做到实事求是达到降本增效制度有效编订，时刻保证建筑企业基于实际生产作业发展状况展开成本投入活动，优化物料量与能耗量，有效编制降本增效制度。例如，要针对往期经营投入成本，应用物料量，各类能耗量，进行降本增效的制度编订。之后依据降本增效的编订制度，进行相关作业实施现状的监管，以此确保企业降本增效策略的有效实施，同时降低因降本增效策略实施不完善所造成的降本增效策略实施效果不合格的现象[5]。

(三)落实企业降本增效制度的执行监管

在落实建筑企业降本增效制度执行监管方面，还需要做好以下两点工作：

第一，建筑企业在工程项目发展建设过程中需要深度分析降本增效的实施效果，应从实际的投资成本、收益量以及生产效率数据方面进行评估和分析。因此在实际发展中落实阶段性的财务审计，则为提升企业降本增效质量，优化降本增效效果的主要举措。具体实施过程中，关于阶段性的财务审计作业实施，企业可通过月审计、季度审计、半年审计、年审计的方式，进行其策略实施效果的评估和分析。同时为保障降本增效策略实施的有效性，前期可通过试点实施的方式进行落实，后期依据试点效果进行综合的评估和推广，以此保障企业发展中期降本增效策略实施的有效性和合理性，同时减少因降本增效策略实施前期调研不足，即全面推广实施造成的经济损失等其他不良现象[6]。

第二，就是要追求实施经济绩效考核及责任制。从建筑企业降本增效策略的实施目的，以及实施过程进行分析，企业在发展中实施经济绩效考核及责任制，对于企业降本增效效果的有效发挥，以及降本增效质量的提升意义重大。具体实施中关于经济绩效考核的落实，可根据部门、施工项目为测评单位，进行独立的经济绩效考核，并指定考核中的负责人，以此进行细节化的绩效考核作业，确保降本增效考核作业的有效实施，并且减少降本增效考核评价不完善所造成的评价结果不客观的现象[7]。

四、结语

综上所述，建筑企业降本增效管理工作内容丰富、细节较多、在具体操作过程中还必须明确基础内容，分别从企业作业人员、管理人员成本意识、降本增效制度编订以及制度完善等层面思考问题，并付诸实践，确保建筑企业工程项目建设达到成本最优化。

五、参考文献

[1]王峥.关于建筑企业中物资管理降本增效的分析与对策[J].装饰装修天地,2019(15):215,218.

[2]帅斯琦.ZG建筑企业精细化成本管理探析[D].南昌:江西财经大学,2018.

[3]李杰.工程施工项目物资设备管理[J].城市住宅,2020,27(5):193-194.

[4]高菲.基于精细化物资管理实现煤矿企业降本增效[J].环球市场,2020(16):68.

[5]白思.物资采购管理中的降本增效采购策略[J].环球市场,2020(14):151.

[6]谢桂瑜.如何通过物资管理实现施工企业的降本增效[J].现代经济信息,2019(2):32.

[7]王英霞.科学的物资管理体系对工程项目降本增效的重要性[J].现代经济信息,2019(12):195,197.