中国数字化运营模式研究论文

本报告共分为五个部分。第一部分客观分析了中国消费金融市场现状，包括宏观背景、市场供需变化、政策驱动、移动端用户规模、未来市场空间等基本情况；第二部分主要阐述了数字化的定义、消费金融业务数字化转型的目标与消费金融业务数字化情况评价指标体系相关情况；第三部分主要呈现和分析面向五大指标维度的调研数据结果，包括机构调研、消费者调研以及第三方数据监测等情况；第四部分主要是部分银行机构在消费金融业务数字化转型方面的优秀案例；第五部分是调研总结与消费金融业务数字化发展建议。

报告总154页，受篇幅限制，仅展示部分。

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大纲目录

第一章 我国消费金融行业进入稳定增长期

国民经济良好运行奠定行业发展基础

监管完善驱动消费金融市场规范发展

消费金融移动端用户规模持续增长

未来五年市场增长空间近11万亿元

第二章 消费金融业务数字化情况评价

数字化定义与数字化转型的目标

消费金融业务数字化情况评价指标体系

消费金融业务数字化评价情况

消费金融业务数字化情况的整体评价结果

消费金融业务数字化五大维度指标评价结果

第三章 消费金融业务数字化转型调研情况

消费金融用户画像

一二线城市用户占比近 60%，收入多在5千至万元区间

数字用户以年轻客群为主，35岁以下占比超8成

数字 科技 战略布局及资源投入情况

银行持续加大 科技 投入

数字 科技 战略布局走向纵深.

75%的受访机构设置了数字化转型战略目标

业务情况分化明显，数字化仍面临挑战

部分机构的数字 科技 战略及实践

全国性银行数字化战略及金融 科技 创新实践

区域性银行数字化战略及金融 科技 创新实践

数字化产品及用户评价情况

消费金融产品种类丰富

用户对产品的喜爱度评价

用户对移动端产品的感知评价

超 7 成用户常用 APP 获取服务

查账还款是微信银行最常用功能

用户对产品的品牌印象情况

业务流程数字化及用户评价情况

银行等机构消费金融业务流程数字化情况

线上服务渠道已成标配，亦是获客的重要阵地

积极 探索 数字风控技术，智能化提升服务效率

业务流程数字化重塑消费者的体验感知

超 9 成功让用户在线完成授信评估

近 7 用户对线上办理效率评价在 8 分及以上

超 8 成用户了解套现将降低信用额度

超 6 成功让用户通过手机银行还款

移动端成为用户使用消费金融服务的重要渠道

场景生态建设及用户评价情况

银行等机构不断拓宽消费金融数字场景生态布局

餐饮和购物是目前数字场景生态布局的重点

场景化的数字营销助力获客与获客

多元场景与丰富权益进一步提升用户消费体验

数字用户在出行、支付等场景应用渗透率超 10%

近 8 用户对场景丰富度满意，评价集中在 9 分

用户偏好短信、微信、短视频等线上营销触达方式

费率折扣是最具吸引力的营销策略

用户对产品及服务满意度情况

近 7 用户对产品满意度评价在 8 分以上

超 6 成用户对服务满意度评价在 8 分以上

用户整体满意度评价集中在 7 至 9 分区间

超 8 成功的用户愿意推荐他人使用

社会 责任履行情况

持续开展公益活动，主动承担 社会 责任

积极发展绿色金融，助力双碳目标实现

构建人才培养体系，加强员工人文关怀

第四章 优秀案例

工商银行：推进“第一个个人金融银行”战略，建立数字生态运营体系

建设银行：强化 科技 创新能力建设，提升数字化运营质效

农业银行：从平台搭建到运营服务，做最“用心”的数字化银行

广发银行：以 科技 驱动业务的蜕变，以 APP 连接场景化经营

浦发银行：全面升级“全景银行”战略，提升智能化运营水平

广州银行：客户经营和渠道创新，打造精品数字化银行

中原银行： 科技 赋能获客与风控，信用卡业务逆势增长

盛京银行：坚定“市民的银行”定位，提供有温度的客户体验

上海农商银行： 科技 赋能信用卡业务，打造特色普惠金融服务

吉林银行：质量与效益并重、发卡与分期并行的进阶之路

民泰银行：数字化服务提升客户体验，数字化风控为业务保驾护航

齐鲁银行：以敏捷组织模式，践行“小而美”的数字化转型

长安银行：数字化运营助力弯道超车，融合区域文化构建特色产品

兰州银行：全面布局智慧运营，推动信用卡业务数字化转型

汉口银行：启动信用卡战略提升项目，打造线上全流程服务体系

齐商银行：数据驱动业务发展，金融 科技 助力精细管理

日照银行： 科技 投入五年翻倍， 探索 数字化转型之路

第五章 消费金融业务数字化发展建议

消费金融数字化转型调研发现

全国性银行战略特色鲜明，区域性银行战略目标有待细化

数字化产品尚未形成规模，各机构多发力移动端产品建设

各业务流程数字化程度存在差异，风控领域转型步伐较快

场景生态开放程度相对较高，全面建设开放银行任重道远

各机构数字化转型得到用户认可，以客户为中心成效初显

人才短缺是数字化转型瓶颈之一，机构多以内部培养为主

机构积极承担 社会 责任，以数字化转型成果反哺 社会 发展

消费金融数字化发展建议

拆解数字化战略目标，全面推动转型实践

打造数字化拳头产品，强化用户品牌感知

精细化分层目标客群，数字营销高效触达

科技 与业务加速融合，切实提升客户体验

提高数字场景渗透率， 探索 前瞻领域布局

加强数字化团队建设，搭建人才培养体系

结 语...............................................................

随着计算机、网络通讯技术的发展和世界经济一体化、全球化进程的加快，信息技术越来越广泛地应用到商贸领域，电子商务在商贸活动中占据着重要的地位。在电子商务发展的进程中才出现了很多制约其发展的问题，其中物流的配送在我国占据着企业单位成本的25%--30%，但在发达国家只占10%左右。也就是说，我们的物流成本是发达国家的2－3倍。这种状况严重制约了我国电子商务发展的进程，而对于那些几乎不需要依赖于人力、物力来实施物流配送的产品――数字化产品的网上销售，应该说是有其独特性的优势。也就是说，在现有的条件下，数字化产品最适宜于网上电子商务。在营销理论中，价格策略直接决定着企业的销售量和销售收入以及市场份额的大小和盈利率的高低。同时价格也是营销经理们所能控制的最敏感的一个变量。由于在网络环境下数字化产品有其自身的特征，导致定价方法有别与传统的营销策略。因此价格策略也必然是网上数字化产品营销的一个重要内容。许多公司特别是经营信息密集型产品或服务的公司仓促拥入网络领域，新的业务为消费者提供了新的数字化产品(包括服务)。但是，许多企业未能认真考虑电子市场区别于有形物理市场的本质，将因特网上的商务看作传统商务的延伸或新增加的分销渠道。他们在新的环境下应用老的商务规则和传统的营销策略，这也是目前这样的公司很少有赚钱的原因之一。此现象意味着传统的商务和营销规则至少在数字化产品方面是不适用的。考虑新的营销策略是十分有必要的。数字化产品是指可以经过数字化并能够通过如因特网这样的数字网络传输的产品。在目前的电子市场上，数字化产品主要是信息产品。普遍的分类方法是将数字化产品划分为工具类、内容类和在线服务类。工具类比如计算机软件等；内容类如股票行情和金融信息、新闻、搜索、书籍、杂志、音乐影像、电视节目、在线学习和虚拟主机的服务等；在线服务类有FAQ（常见问题解答）和在线技术支持、售后的客户关系管理等。越来越多的ISP（互联网服务提供商）、ICP（互联网内容提供商）等新的商业运作方式成为我国因特网普及的推动力量，如何使其有积极性生产数字化产品或提供更好的数字化服务，是促进其加速发展的重要因素。本文试图通过对数字化产品的基本经济特征的分析，来寻求对数字化产品的定价策略.二、数字化产品的经济特征数字化产品具有与众不同的经济特征，正是这些经济特征导致了与传统的有形物理商品截然不同的营销与定价策略。1．特殊的成本结构 数字化产品的特殊的成本结构表现在，生产第一份拷贝非常昂贵，但是制造后继拷贝则极其廉价。例如一本书的出版商可能花费成千上万元征集、编辑和设计初稿，一旦书牡谝环菘奖从∷⒊隼矗�∷⒘硪槐镜某杀局挥屑甘��Ａ硗馊缫徊客度爰赴偻蛟�牡缬埃�人�嫌昂蠼鼋鲂枰徽湃�⑽逶�墓馀坛杀尽４庸芾砭�醚У慕嵌壤纯矗����只��返墓潭ǔ杀痉浅８撸��偕��谋涠�杀痉浅５汀?/SPAN>固定成本和可变成本的巨大差异还不是数字化产品成本结构特殊的唯一原因。数字化产品的固定成本和可变成本还有各自的特殊性。其固定成本的主要部分是沉淀成本(sunk cost)，即一旦第一份拷贝的制造过程因故中止就不能收回的成本。比如你投资兴建一幢办公楼中途决定放弃的话，只能将其转卖出去收回部分成本。如果你正在拍的一部电影突然停下来的话，你可能根本卖不出去电影脚本，自然不可能收回本钱。可变成本也有不同于传统的物理商品的独特性。譬如，如果市场上对Intel的CPU需求增加，而且超出了Intel的生产能力，这时，为了满足更大的需求和获取更多的利润，Intel就需要组织各种资源建立新的工厂。即当传统商品制造商达到其现有的能力时，生产的边际成本将增加。与此相反，数字化产品的生产没有容量限制，即无论生产多少个复本，其成本也不会增加。更有甚者，是将数字化产品放到自己的网站上，供消费者有偿下载，就像许多数字化专业期刊一样。此时，由于生产没有物理形式，制造没有成本，不需要包装，也无须运输，可变成本几乎趋近于零。换句话说，数字化产品一旦生产出来，便具有了几乎无限的库存。2．对个人偏好的依赖性 数字化产品极低的边际成本使得传统的定价策略在数字化产品市场上几近失效。例如，你无法应用成本定价法，也不能根据竞争程度定价。最可行的策略是根据数字化产品对消费者的价值来定价。显然，同样的数字化产品对于不同的消费者的价值可能相去甚远。股票的即时行情对股票投机者比对长期的投资者有更高的价值。在信息完全的市场中，数字化产品的制造商可以将其产品以不同的价格卖给不同的消费者，这些不同的价格反映了其对不同消费者的价值。然而，在现实当中，这种个人化定价(差别定价)是难以行得通的。在目前的计算能力下，收集、存储和发布每个消费者的偏好资料也难办到。另外，传统的营销渠道如零售商店给同一商品标示不同的价格也是不现实的。而且，数字化产品制造商也会因此而疏远客户。 数字化产品的价值对消费者偏好的依赖性，也导致了数字化产品在传统观念下的“不可消费”性。即数字化产品的价值，对于不同消费者来说差异较大。虽然根据消费者偏好产生的异质性而对各种商品的需求有所不同，但这种差异对数字化产品更甚。所以，数字化产品的制造商为了根据客户偏好进行分类，就要更加依赖客户所传达的信号。这样，产品的定制和以消费者类型为基础的差别定价，对于数字化产品来说更加重要，因为消费者的使用与价值具有异质性。对于差异化产品，定价策略是以消费者评价或他们的边际付款意愿为基础，而不是生产的边际成本。3．网络外部性根据梅特卡夫法则，网络的价值与联网的用户数的平方成正比。梅特卡夫法则是基于每一个新上网的用户都因为别人的联网而获得了更多的信息交流机会。指出了网络具有极强的外部性和正反馈性：联网的用户越多，网络的价值越大，联网的需求也就越大。这样，我们可以看出梅特卡夫定律指出了从总体上看消费方面存在效用递增---需求创造了新的需求。网络的外部性有正反馈性和负的外部性。当趋向于正性时能发挥更大的价值， 例如传真机和电话，如果只有很少人拥有电话或传真机，其价值就很低；如果你的朋友或同事都有电话或传真机的话，其价值就很高，当形成一个通讯网络后他的价值才发挥的最好。网络拥挤具有负的外部性；很多人都有电话对你有利，但如果他们使用极为频繁的话以至于你常碰到忙音，那就令人丧气了。软件产业是网络外部性的另一个例子，有很多软件公司在为常见的操作系统如Windows的用户开发应用程序，而不是为那些不常见的操作系统。其它数字化产品也有网络外部性，如有些电脑游戏玩的人越多就越受欢迎。与传统经济观点的基本原则(物以稀为贵)相反，具有正的网络外部性的数字化产品则是物以多为贵。例如Web浏览器，用Netscape Communicator的人越多，其价值就越大。对于Internet Explorer也是如此。显然，这类产品具有如下特征：以此为诱饵吸引客户(如IR或Netscape)，刚开发出的产品或其测试版(如各种软件的Beta测试版)。4．无磨损性 由于缺乏通常的损耗和磨损，数字化产品一旦制造出来就永久地维持它的形式与品质。汽车或建筑物这样的耐久产品可能有较长的寿命，它们仍然因使用而磨损，损坏以至于报废。然而，数字化产品不管使用多长时间或是否经常使用，质量都不会因此而降低。如同任何耐久商品一样，消费者在数字化产品的生命周期中只购买一次，因此，数字化产品的制造商其实是在与他过去的销售来竞争。结果是，即使没有竞争者，制造商经常被迫对产品收取一个具有竞争力的价格——最低可能价格。否则，相当多的消费者就会等待下去。更重要的是，无磨损性使得数字化产品的制造商不得不进行产品创新，而竞争的加剧又迫使制造商加快新(版本)产品推出的步伐。这正是摩尔定律和达维多定律的理论根据。数字化产品的无磨损性使其没有耐久与非耐久产品之分。而且销售商所卖的“新的”数字化产品与在二手市场所提供的“旧的”数字化产品毫无二致。所以，数字化产品也必须与和它没差别的“已用过”产品来竞争。如何抑制数字化产品在二手市场上的转售，对数字化产品的制造商是一个严峻的挑战。5．易变性 由于数字化产品由0和1的数字序列组成，其制造商在售后会失去对产品真确性的控制，即消费者在购买了数字化产品后，可以对其进行修改、组合等，从而改变了产品的原样，在法律上侵犯了原著作者的版权。虽然在因特网上多数的免费文件说明仅允许未修改复本的传播，但在0与 1的世界里，这只是一个约定而在事实上是不能强制的。在这种情况下，数字化产品的制造商不得不利用各种机制，企图抑制这些行为。例如使用特定技术防止简单的修改。像用PDF格式的文件尽管可用Adobe的Acrobat Reader来阅读或打印，但用户不能以数字化形式来储存和修改。一般情况下，要在用户层次控制下载内容的真确性的确很困难，有些机制可用以验证文件是否被修改。利用密钥技术如DES与RSA可保护隐私和防止修改，但此措施仅在文件传输时有效。若买方关心复本的篡改，这些技术是有用的，但并不能使销售商有效控制客户对未授权复本的修改。6．可复制性数字化产品的优点集中在它们能轻易地复制、储存或传输，从而达到共享的目的。然而，可复制性是一把双刃剑。在一开始的固定资本投入之后，生产的边际成本几乎为零。若制造商无法从市场中收回固定成本，那么或者产品的质量势必降低，或者产品会在市场上消失的无影无踪。制造商绝对不会免费为消费者提供产品或服务的。可复制性导致了世界范围尤其是发展中国家和地区盗版猖獗。通过技术来防止复制仍不能肯定。“道高一尺，魔高一丈”，目前还不存在不能破解的防止复制的方法或技术。

2020年新冠疫情突然袭来，假期延长，“全民隔离”、“零接触服务”下，传统银行物理网点的优势失色，线上渠道在金融机构与客户交互中扮演着愈发重要的角色，数字化经营成为了金融业的大势所趋。作为一名进入银行工作近四年的普通青年员工来说，我历经了从柜员到客户经理，从对私业务到对公业务的岗位转变，现结合工作中的实践经验对数字化经营谈几点感想：        一、流量为王，借渠引流         近年来，各家银行的手机银行发展突飞猛进，就界面和功能完整度来说，已经不输互联网公司。但打开各手机银行APP，去掉logo之后，主界面“越长越像”，且大多数银行月活指标堪忧。据统计，银行中APP月活用户过亿只有两家，工行 “三融一活”（融e行、融e联、融e购及工银e生活）和招行“手机银行”“掌上生活”。同样是月活指标，2019年微信11亿、支付宝10亿、QQ 亿…各家银行手机APP相似的界面、趋同的功能背后，是逐渐一致的客户经营认知，是线下经营思维的简单延续。         记得刚入行站大堂时，总是有客户问到“别家银行的短信都是免费的，你们为什么还要收费？别家银行微信都有微信账户变动提醒，你们为什么没有？”，每当遇到这种问题，我们的回答总是“微信是第三方软件，为了保护客户信息安全，我们暂不支持微信提醒。”而现在，我们不仅支持微信账户变动提醒，晋社区、龙支付等业务的都借助微信渠道发展了起来。从古至今，流量是生意的不二法门，为了提高我们手机银行的月活用户，让手机银行“活”起来、“火”起来，在保护好金融核心数据安全的情况下，我们借助现有流量平台可以发展的业务还有很多。应加强外部能力对客户服务的补充完善作用，加大与多家头部互联网平台合作，构建生态圈，不断丰富获客渠道。例如：仍有很多客户借助网点渠道购买我行理财、基金等产品，且购买成功之后往往对所购买产品没有更多的关注与追踪，我们同样可以运用微信平台通过大数据分析为客户精准推送理财产品信息、免费向客户发送其所持有产品的净值、盈亏变动信息，方便客户及时进入手机银行作出买入、赎回等决策，锁定投资收益，在提升客户体验的同时，增加手机银行使用频率与活跃度。         二、价值驱动，让利客户         在数字化经营模式下，过去那种高投入、回收不可预计的贴广告传统营销手法已经不再适用。数字化经营最硬核的武器是“裂变式营销”或“场景式营销”。裂变就是基于用户的口碑传播，是成本最可控、最有效、说服力最高的营销手段；裂变就是将用于营销的费用，让利用户，以换取口碑传播；裂变就是参与有奖、分享有奖。当然，要想裂变成功还得深挖客户需求，以客户价值驱动为中心。         我们去年的ETC攻坚战、今年的三晋通推广都采用了裂变式营销方式，晋社区秒杀活动、CCB寻宝记、信用卡每日签等活动都通过做任务-得积分-兑礼品的模式赢得了一定的口碑，同时提高了客户活跃度。除了积分商城之外，我们还有善融商务、悦生活等场景，这些平台优惠力度也很大，但知名度、使用率却不高，我们同样可以运用内外部大数据分析，通过微信、支付宝等平台向客户精准推送商品信息，以提高各平台的使用率；我们可以打通积分运用渠道，综合积分不只能用于积分商城，也可用于善融商城、龙支付、悦生活等平台的积分抵扣，形成业务闭环发展。         三、数据共享，协同作战         数字化经营不是简单的将线下打法搬到线上，更不是简单的数据通报，而应该沿着我们希望达成的业务目标反向去找数据，沿着客户价值链条去真正挖掘、正确使用这些数据，由以产品为中心转变为以客户为中心去匹配、创新产品方案。目前，我们仍然存在大数据割裂、数据标准和口径不统一、各职能部门相对孤立等问题，各系统之间未能完全打通，以至于无法形成一个360°客户视角，不能全面了解客户需求。         就拿对公存款来说，要想了解存款业务发展情况并分析问题找原因，单单依靠存款余额这一指标是极为片面的，还需要了解账户开立、有效客户、信贷客户、上下游资金运动规律等等一系列数据情况。而目前这些数据分散于不同系统中，想要了解账户新增情况需要向结算部要数据，想要了解小微贷款客户情况需要向普惠部要数据，想要了解同业情况需要向计财部要数据…在数据的沟通交流过程中就已经产生了时滞。我们为了适应金融科技发展也开发出了不少数字化营销工具，但这些工具没有真正能够实现端对端的有效利用。就拿对公雷达系统来说，功能很全面，但很多功能权限未能开放至直面客户的基层网点使用，更多地是被管理人员作为分析工具使用，以至于无法及时利用大数据分析捕捉识别出机会点。此外，在现有组织架构下，大多数银行各职能部门还是相对孤立的，当市场和客户需求发生变化时，很难快速在各部门间达成一致，做出敏捷反应。而且每一个环节流程复杂，都需要反复审核，无法做到快速迭代和决策，不能适应瞬息万变的数字时代。         我们商业银行拥有巨大的客户信息数据，但对数据的应用分析和再输入不足，下一步，我们应该广泛创新、更新数字化营销工具，有效帮助一线客户经理实现客户触达、提升客户服务质量与效率。