薪酬管理论文的研究的意义

导语：一项制度的产生，必定有它的积极意义。那么， 什么是薪酬管理？薪酬管理的意义又有哪些？以下是我为大家精心整理的薪酬管理的意义，欢迎大家参考！

酬管理的意义一：决定着人力资源的合理配置与使用

薪酬管理的意义二：直接决定着劳动效率

薪酬管理的意义三：直接关系到社会的稳定

企业管理中薪酬本身的重要性和职能决定了薪酬管理的意义。从企业管理的角度看，薪酬管理重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬管理的作用与意义也就体现为如下方面：

薪酬管理的意义一：决定着人力资源的'合理配置与使用

人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。

在薪酬管理中，存在着两种不同的管理机制：一种是政府主导型的薪酬管理机制。这种主要是通过行政的、指令的、计画的方法来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置。另一种是市场主导型的薪酬管理机制。这种薪酬管理的意义实质上是一种效率机制，它主要是通过劳动力的流动和市场竞争，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资源的配置。

薪酬管理的意义二：直接决定着劳动效率

薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。

现代的薪酬管理三种机制的综合运用：

一是物质机制，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧，来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位；

二是精神机制，它通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念，并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人的价值；

三是团队机制。它通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者叁与组织的利润分享，并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力，使劳动者增强团队意识和合作精神。实践证明，薪酬管理的意义在于能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。

薪酬管理的意义三：直接关系到社会的稳定

在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，从经济学角度看，薪酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。作为消费性的薪酬，保障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。因此，在薪酬管理的意义中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响，特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨胀，这种通胀一旦出现，首先从国内来说，一方面会给人民生活直接产生严重影响；另一方面，通胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济”，加剧经济结构的非合理化。

可以说，只有做好了薪酬管理，才能做好员工管理。

问题一：薪酬管理的作用和意义是有哪些？ 薪酬管理的作用与意义是由薪酬本身的重要性和职能决定的。由於人们对薪酬的理解存在着差异，因而在薪酬重要性和职能的认识上也存在着较大的差异。笔者认为，薪酬的重要性和职能既可从雇员方面分析，也可从雇主方面分析。如果从一般管理的角度看，其重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬管理的作用与意义也就体现为如下方面：（一）薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用资源的合理配置问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。资源的有限性和稀缺性已为理论和实践所充分证明。在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最大效能，这便是资源合理配置问题。管理过程实质上是各类资源的配置与使用过程。资源大体上可分为物质资源、财力资源和人力资源三类。在这三类资源中，人力资源的配置与使用至关重要，因为人是各个生产要素中起决定性能动作用的要素。作为劳动力的人，其劳动能力是多种多样的，其潜在的能力倾向和发展方向也有很大差异，因而如何尽可能地使作为劳动力的人都能“人尽其才，才尽其用”，便成为现代管理中的一个核心问题。此外，人的劳动能力的充分发挥和自由发展，还关系到整个社会发展的最终理想和最高价值选择以及与此相关的政治、文化、伦理等目标的实现，因此，人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特徵，另一方面代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济叁数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。在薪酬管理中，存在着两种不同的管理机制。一种是 *** 主导型的薪酬管理机制。这种机制主要是通过行政的、指令的、计画的方法来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置。这种机制由於无法回答人力资源是否真正用於了最需要的地方，也无法确定人力资源是否真正用於了最能发挥了他的作用的地方，因而很难真正解决好人力资源的合理配置问题。另一种是市场主导型的薪酬管理机制。这种机制实质上是一种效率机制，它主要是通过劳动力的流动和市场竞争，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资源的配置。显然，这种机制不但能够及时、准确地反映各类劳动力的稀缺程度，而且能在劳动者通过流动调换职业或岗位实现薪酬最大化时也找到尽其所能的位置，从而使人力资源的配置与使用更加合理。因此，在薪酬管理中，为了更合理的配置与使用人力资源，应尽可能采用市场主导型的薪酬管理机制。（二）薪酬管理直接决定着劳动效率薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。传统的薪酬管理，仅具有物质报酬分配性质，很少考虑被管理者的行为特徵。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利用岗位的多样性，工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者，从而使薪酬管理过程成为劳动者的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。在传统的薪酬管理模式中，劳动与薪酬......>> 问题二：薪酬管理的作用 薪酬管理的作用 1、 人工成本合理配置。通过对员工薪酬结构化的管理，实现薪酬的高效使用，有效控制人工成本。 2、 杠杆激励作用。采用浮动薪酬和绩效薪酬，对绩效结果优良的员工进行有效激励。 3、 在“外部公平”“内部公平”“个人公平”的原则下，实现对薪酬的合理规划，为留住企业核心员工提供坚实基础。 4、 为在薪酬领域吸引外部优秀人才提供良好的平台。 问题三：薪酬管理的重要性 从薪酬分析的角度看 企业需制定不同阶段的薪酬策略 重要性在于 1、保持内部岗位间具有一定的公平性； 2、对于公司周边或在同行间具备一定的竞争力； 3、对于人员今后发展具有较强的激励作用； 从员工角度而言，内部公平性更重要，一方面希望同工同酬，另一方面又希望做得好的能够得到企业及时的肯定与自身价值提升。 企业对科学的薪酬管理必须建立一套管理体系，追求公平、公正、科学、合理的薪酬管理过程。 这需要客观的评价标准，包括对职位价值的衡量，对任职能力要求的明确，也包括对薪酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定，是为了确保用合理的薪酬体系达到最佳的岗位配置效果。 对于企业整体发展规划来说，薪酬管理的作用： 1、是满足企业战略规划方向，是企业寻求发展的必然过程； 2、是维持企业职级明确，组织清晰的重要保障，更有利于稳固企业管理构架（金字塔循环链）。 3、科学合理的薪酬体系，建立企业循环激励机制，有利于组织优化。 4、合理调整薪酬体系，有利于企业制定人才策略，吸引优秀技术与管理人才加盟。 5、是务实+创新的过程，使企业扩大业内影响，在行业间具备一定竞争力。 员工对于企业，体现于薪酬待遇与个人价值提升上。 企业建立科学合理的薪酬管理体系，对不同员工都具备一定的激励与提升效果。 1）企业建立科学合理的岗位职级体系，有利于鞭策员工，建立“能者上，庸者下”优生劣态的循环机制。 2）针对部门技能型员工（技术人才），建立薪酬体系的作用，具备一定的激励作用，促进人员学习与技能的提升； ---------------------------------------------------------------------- 企业薪酬体系调整是个逐步的过程，不同阶段需要制定不同的薪酬策略。 对现有的薪酬体系，企业是不断的维持+提升，而作为员工是通过坚持不懈的努力工作，寻求“付出=回报”成立的过程，来获得企业的肯定+薪酬体系的支持。 从薪酬管理的角度看，企业是监督者，员工是反馈者，两者是相互作用关系，促使企业不断调整的薪酬管理体系。 薪酬管理体系运行于企业管理中是企业不断寻求发展进步，员工不断寻求价值提升，达成共赢的重要过程。 问题四：薪酬管理体系的作用 薪酬管理体系作用机理表现为其对组织成员的约束机制和激励机制现代企业管理的着眼点，应体现在企业是否存在自我完善和发展的约束机制和激励机制。约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。具体到企业当中，约束机制则表现为企业通过一定的方式和方法使企业员工明确目标、知晓策略、清晰路径，并能够有效地理解目标、承载重负。激励机制是通过把需求、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来，激励客体为了满足自身需要，在内驱力的作用下，去努力达到目标的整个过程。具体到企业，激励机制则能够保证企业员工在工作中具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望，从而促进企业员工不断进行更具成效的价值创造。薪酬管理体系正是通过约束机制和激励机制，在企业内部管理中，发挥着不可替代的作用。薪酬结构是体现经营者管理思想的基础。经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况，拟定不同的薪酬结构。当企业处于高速成长阶段，经营者可选择较高的浮动工资比例，以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性；当企业处于成熟阶段，产品市场占有率、客户资源稳定，经营者则可降低浮动工资比例，以保证加强对薪酬成本的控制。若企业需要引进高学历人才，以改善人才结构，则可以增加学历补贴，以增强对高学历人才的吸引力；若企业希望员工更长久的为企业服务，则可增加员工补贴，以提高老员工对企业的忠诚度。薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的保障。企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较，保证薪酬的外部公平和竞争性，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配，保证薪酬的内部公平，避免因此造成的员工流失。同时，相同岗位设计不同薪级和薪档，与员工的能力和业绩相匹配，体现了充分员工的能力价值，发挥了薪酬的激励性。薪酬调整机制是联系员工与企业共同发展的纽带。企业的薪酬调整机制包括了宏观调整（以企业为主体）和微观调整（以员工为主体）两个方面。宏观层面，企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，首先应对上一年度的薪酬状况进行分析和评估，根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。微观层面，企业要根据员工的个体表现，对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可，发挥薪酬激励作用的同时，让员工感受到与企业的共同成长。另外，企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具，推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看，部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动，促成合乎企业发展的人力资源配置。同时，也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励，以指导部门的人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看，薪酬管理依职位为核心设计工资体系，依个人能力为核心支付工资，通过价值体现将职位与个人能力有效结合，实现“人尽其才”，促进人力资源与职位的合理匹配。薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同，但有一点可以明确，只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才能......>> 问题五：薪酬管理在人力资源中的作用有哪些？ 对于企业整体发展规划来说，薪酬管理的作用： 1、是满足企业战略规划方向，是企业寻求发展的必然过程； 2、是维持企业职级明确，组织清晰的重要保障，更有利于稳固企业管理构架（金字塔循环链）。 3、科学合理的薪酬体系，建立企业循环激励机制，有利于组织优化。 4、合理调整薪酬体系，有利于企业制定人才策略，吸引优秀技术与管理人才加盟。 5、是务实+创新的过程，使企业扩大业内影响，在行业间具备一定竞争力。 员工对于企业，体现于薪酬待遇与个人价值提升上。 企业建立科学合理的薪酬管理体系，对不同员工都具备一定的激励与提升效果。 1）企业建立科学合理的岗位职级体系，有利于鞭策员工，建立“能者上，庸者下”优生劣态的循环机制。 2）针对部门技能型员工（技术人才），建立薪酬体系的作用，具备一定的激励作用，促进人员学习与技能的提升； 问题六：薪酬管理方面 看书或是纯粹理论上的东西对你帮助不大，人力资源师实操性很强的专业，建议你多搜索一些相关案例，多看一些案例方面的书籍。同时了相关的法规。薪酬和绩效两个模块可以说人力资源工作中最为复杂的两个，实际操作起来难度也比较大，而工作分析这块是基础性内容，同时非常非常重要。 总而言之，不要死守课本，还是要多读写案例方面的内容，对你帮助将很大。特别是一些大的咨询公司给一些企业做过的咨询案例或报告，而且在网上也可以搜到一些。 问题七：薪酬管理对于企业的意义？ 薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 是人力资源管理中软性和刚性兼具的特性，企业的长足发展，必须配套一个完整的薪酬体系，这样才可以让员工无可争议的踏实工作 问题八：双因素理论对于薪酬管理有何意义 一、双因素理论概述 双因素理论是美国心理学家赫茨伯格提出的一种工作动机理论。在该理论中，赫茨伯格将影响工作积极性的因素分为两类：一类是激励因素：如成就、认可、工作自身的挑战性、责任感和成长与发展等，它们一般都与工作内容有关，即都存在于工作内部。另一类是保健因素：如公司的政策、行政管理、监督、工资、人际关系和工作条件等，它们一般与工作环境有关。 赫兹伯格把员工的工作态度分为四种：满意/没有满意、没有不满意/不满意。他认为，满意的对立面只是没有满意，而不是不满意;同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。在满意与不满意之间，存在双重的连续体：即没有满意或没有不满意。 赫茨伯格认为，满意与不满意是质的差异，而不是量的差异。导致工作满意和不满意的，也不是同一个因素的两个极端，而是两类不同的因素。具体来讲：保健因素的满足能减少员工对工作的不满意感;而激励因素的满足则导致了工作满意。 缺乏保健因素虽然会导致员工对工作不满意，但保健因素满足之后，继续满足保健因素却不会增加职工对工作的满意。与此同时，激励因素的满足虽然能导致工作满意，但缺乏激励因素却不会让员工产生不满意。 二、双因素理论的启示 根据本人多年的人力资源管理经验和研究分析，我认为，结合我国的人力资源现状，双因素理论中的保健因素可以理解为影响员工“去与留”的问题，而激励因素则会影响员工的工作积极性。也就是说，如果保健因素能够得到满足，员工至少是愿意继续留下来工作的。但是，如果激励因素得不到满足，员工的工作积极性则会受到影响，甚至会让员工产生不思进取或仅仅是应付差事的情况。 因此，在现代企业管理过程中，一定要重视两种因素的存在，并采取双管齐下的管理方法：不仅要做好保健因素，减少员工的不满意感，降低企业人员的流动性，还要做好激励因素，充分发挥留下来的员工的积极性和创造性，提高员工绩效，达到企业与员工的双赢局面。 三、双因素理论的延伸 正如赫茨伯格及其同事在调查时发现，激励因素和保健因素都有若干重叠的现象。譬如：赏识属于激励因素，基本上起积极作用;但是当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。 我认为，影响员工满意和工作积极性的很多因素，都存在着“保健作用”和“激励作用”的双重属性，并在满足程度达到某个临界线时而相互转化。当某种激励因素的满足程度低于临界线时，它就会成为保健因素，让员工产生不满意，譬如赏识。同样，很多保健因素，在完善程度高于临界线后，通过企业的管理手段，可以成为对员工的激励因素，譬如绩效奖金或业绩提成。 不仅如此，我甚至认为，不同企业对各种因素临界线的认识和把握，正是企业管理水平的体现。譬如：管理者对激励因素的满足程度，至少要在临界线以上;而企业对于保健因素的满足方式，则要把握好临界线上下时的区别。这一点，对于企业薪酬管理的指导意义尤为重要。 四、双因素理论在企业薪酬管理中的应用 尽管不同的企业在薪酬管理方面存在很大的差异，但从这些企业的薪酬处理方式来看，他们都已经意识到了双因素理论的价值，并试图用基薪作为消除员工不满意的保健因素，然后用绩效奖金、业绩提成或年薪包作为激励员工的激励因素，以期提高员工的积极性。 可是，我们也必须看到，如果处理不好定额基薪与浮动绩效之间的关系，不仅达不到企业想要的效果，搞不好还会造成企业与员工双输的局面。譬如：对于很多实行“基薪+浮动绩效”组成年薪包的企业来说，他们可能意......>> 问题九：浅析薪酬管理存在的实际意义是很么 薪酬管理工具类产品是以太和顾问数据类产品为基础为企业提供的人力资源管理工具。工具类产品不仅能够提供给企业专业数据，辅助企业决策，还能够为企业的人力资源管理实践提供工具化支持。例如薪酬建议、绩效指标、职责描述、人力资源诊断工具等。简单易用的工具可以帮助企业在参考市场化数据的同时，更有效的结合人力资源管理的实际操作，为人力资源管理工作输出支持。 薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。 薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。 薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。 合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。 现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的： 第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人； 第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值； 第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，员工激励的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。 只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。 市场上的薪酬管理水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的企业培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。

薪酬管理有什么异议？一家公司为什么要做好薪酬管理？一起来看看下面我为你带来的“薪酬管理的小知识”，欢迎阅读！

薪酬管理是企业对其员工完成的工作或已提供或将要提供的服务以货币作为结算工具，由集体协商共同协议或国家法律法规或政策确定，并凭个人 劳动合同 支付的报酬或收入。在现代企业人力资源开发与管理中，薪酬是个最敏感的问题，薪酬方案是否合理直接影响到 企业管理 目标的实现及员工工作积极性的高低。设计合理的有竞争力的薪酬体系，是一项非常重要的工作。薪酬设计并不是简单谈收入高低，而是指薪酬体系的合理性、合法性、适宜性。一个科学的、系统的合理的薪酬体系可以有效激发员工的工作热情，调动工作者的积极性;而一个不合理的薪酬制度，会出现高薪不高效、高薪不留人的情况，阻碍了企业及员工的发展。一个企业如何做到让员工将"薪"比心，让企业员工从薪酬上得到最大的满意，进而提高企业效益，笔者试从以下两方面论述。

一、合理的薪酬体系特征

一个企业的合理薪酬体系要富有竞争性和激励性，一般应该具有以下特征：

1、薪酬一定要照顾到公平性，体现多劳多得原则

薪酬涉及到企业每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感。薪酬制度设计体现内部公平性非常重要，它在极大程度上影响着员工的满意度和忠诚度，及员工的工作积极性、进取心，甚至员工的去留。企业员工的工作积极性和生产积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得相对报酬的影响。员工会将自己所付出的劳动和所得的报酬之比值和他人付出的劳动和所得的报酬之比值横向比较，还会把自己现在付出的劳动和所得的报酬之比与自己过去付出的劳动和所得的报酬之比进行纵向比较。比较的结果，若两种比值是相等的，就会产生公平感;若两种比值不相等，则产生不公平感。一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。企业的人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意，但一定要尽量做到公平。

2、薪酬体现人性化原则

企业做薪酬设计时，要体现人性化管理原则，满足员工利益，以制度管人，更要以情暖人。使员工在心情很愉快的情况下干工作，这样会达到事半功倍的效果。海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工;要让员工爱公司，公司首先要爱员工”，这是海尔公司人性化原则的体现。

由于企业内部各岗位从业人员的工作性质不同，所要求具备素质不同，员工的要求也不尽相同，故薪酬有适用人群的特点。

二、合理薪酬体系的构建

一个富有竞争性和激励性的薪酬体系的构建应考虑以下几方面的工作。

1、提供有竞争力的薪酬

企业应为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付较高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，随之而来的是较低的 离职 率。一个结构合理、管理良好的绩效薪酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业可顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

2、重视内在报酬

实际上，报酬可以划分为两类:外在的与内在的。外在报酬主要指:企业提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工而言，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来做好内在报酬方面的工作，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

3、实行基于技能的薪酬

基于个人技能的评估制度是以员工的能力为基础确定其薪酬，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别的薪酬制度。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪酬制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。

该制度用来考核岗位技能要求较强的专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。

4、增强沟通交流，公开薪酬制度

现在，有些企业采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能，这种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于薪酬制度的信任将降低。

因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如:报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使薪酬制度变得更有效，员工激励效果更好。

5、让员工参与报酬制度的设计与管理

许多公司的实践结果表明:与没有员工参加的绩效薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。员工在薪酬制度设计与管理上更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的薪酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对薪酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪酬系统变得更加有效。

达纳·明巴耶娃(Dana Minbaeva)不知道今年她的职业评估将会是什么样子——甚至不知道是否会进行评估。她所在的组织让团队负责人自由试验，然后决定是否改变其绩效考核方式。

这再合适不过了，因为明巴耶娃教授正在为哥本哈根商学院(Copenhagen Business School)研究绩效评估和员工反馈问题。

她的雇主并非唯一对员工评级和评估体系修修改改的雇主。过去3年里，许多企业宣布改革(或者已经改革了)它们的绩效考核系统，其中包括通用电气(General Electric)、微软(Microsoft)、德勤(Deloitte)、埃森哲(Accenture)和思科系统(Cisco Systems)。

评级制度首当其冲。员工早就抱怨称，它们导致了“评级然后解雇”过程——在钟形曲线上评分最低的人将被迫走人。它们进而还会使得团队成员与同事陷入恶性竞争。微软的一位工程师在2012年告诉《名利场》(Vanity Fair)：“负责(软件)功能的人将会公开破坏其他人的努力。”微软在一年后放弃了强制评级制度。

即便没有“毒性”，评级体系也可能令人困惑。英国一家咨询公司的一位团队负责人表示，他被要求从3个方面给员工评级。“坦率说，其中两个方面我从未弄明白，无论我与人力资源部门讨论过多少次”。

然而，即便此类粗糙的评级制度行将消亡，但雇主仍不清楚哪种制度能取代它们。他们发愁的是，如何收集足够信息来决定薪酬和擢升事宜?

绩效管理的整体未来还略微容易预测一些，但年度职业评估正在快速消失。即便它存活下来，也在转变为一套持续反馈的流程。在许多情况下，这其中的灵感来自自下而上的“敏捷”产品开发，其间定期评估朝着目标的进展情况。

阿什利·古多尔(Ashley Goodall)最初在德勤推出一项新制度，后来去了思科牵头实施类似项目。他表示，公司不再质问你们有5档评级还是7档评级，或者是年度评估?他们看的是整个体系。”思科一度没有任何传统流程：“你可以干脆不这么做，结果天没有塌下来。”

改变的一个理由是，填表和钟型曲线分析的效率极低。德勤的首席人才官迈克·普雷斯顿(Mike Preston)表示：“我们花这么多时间提议、 辩论 和沟通一个评级，以至于我们真的没有时间开发人才。”

埃森哲首席执行官去年引发一波赞赏，当时他表示，这家咨询公司“将取消90%过去所做的事情”。每年其员工每人有21个小时、公司总计有800万个小时投入绩效管理。其中有16个小时只是在履行流程。

然而，企业并没有试图收回全部浪费的时间。他们希望重新配置这些时间。通用电气(GE)的绩效管理专家贾尼丝·森佩尔(Janice Semper)表示，这家工业集团的管理人员现在花更多时间“指导并推动组织内部的决策下行”——这与前首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)相比有很大的变化，后者曾敦促管理人员绘制“活力曲线”，并迫使任何团队中表现最差的10%员工走人。

改革者相信，较为年轻的员工更乐意定期使用移动APP来衡量和更新绩效和目标，而不是等上12个月。销售目标设定软件的BetterWorks的创始人克里斯·达根(Kris Duggan)辩称：“想象一下，如果Fitbit(可穿戴健身追踪器)只是在年末给你发邮件的话。”

德勤和思科基于咨询公司马库斯·白金汉(Marcus Buckingham)开发的 方法 出台了绩效考核项目，在这些项目中，经理们采用一套组合方式，包括定期“登记”，快速员工参与度调查，以及季度绩效“快照”。通用电气将定期讨论称为“触点”;非正式反馈会议称为“洞察力”。

透明度是最新评估方法常见的另一个元素。埃森哲希望到今年年中对其万名员工作出一次全面调整，要求各团队分享优势、商定工作重点，并根据对工作进展情况的公开评估进行调整。

公司也在试图将反馈和绩效评估责任下放到较小单位，相信同僚更善于迅速发现后进者，并做出应对。

埃森哲推出一项试点项目，把薪资决定权交给各个团队，其中一些团队只有30人。该集团首席 领导力 和人力资源官埃琳·舒克(Ellyn Shook)承认：“这是我以前感到有些紧张的地方，因为我们不想让奖酬变得毫无规则可循。”

批评者质疑这些改革是否聚焦于正确的问题，因为人类喜欢反馈而憎恶评级的事实并不新鲜。当年推动日本制造业质量发生革命性转变的美国管理专家威廉·爱德华兹·德明(W. Edwards Deming)在上世纪80年代就写道，评级“培育了短期业绩，搞砸了长期规划，滋生了不安、摧毁了团队合作，助长了对立和政治”。

德明的追随者相信，公司应该纠正有问题的工作方式，而不是纠结于注定各有不同的个人表现。咨询师、The Deming Institute顾问凯利·艾伦(Kelly Allan)表示，应该取消正式的评级制度，他说：“一旦你听到自己在总分五分的尺度上得到三分，你就听不到其他东西了。”

通用电气正在收集3万名员工的看法，这些员工近期尝试了一个没有评级的世界。森佩尔表示，其新的绩效谈话“动量巨大”，大家认为评级可能损害这一过程。按照通用的做法，她相信团队负责人将有更多恰当奖励员工所需的数据。同样的理念启迪着思科和德勤的项目，这些项目产生有关团队业绩的散点图表，而非单个数字，让经理们发现异常值，并且更为公平、准确地评估个人表现。

然而，人们可能很难改变旧日的习惯。埃森哲的反馈表明，团队负责人仍想要一个框架帮助他们分配薪酬，舒克将这种框架称为“围栏”。

一些团队负责人在旧制度下长大，他们可能抵制这种变化。欧洲某家大型公司的一位人事高管表示，习惯于旧制度的经理们只是使用新的持续反馈工具来记录传统的年度评估。供应此类工具的SAP SuccessFactors的史蒂夫·亨特(Steve Hunt)表示，有一家公司在废除评级体系后在重组员工方面陷入了困境。他说：“他们最终问道‘我们可以用薪酬增加作为(个人业绩的)代表吗?’这简直是疯了。”

明巴耶娃教授表示，只要绩效管理机制符合 企业战略 ，而且每个人都认可，那么它们的具体结构并不重要。她指出，丹麦经理已经使用MUS——丹麦语“员工发展谈话”的缩写——这种结构。当他们看到跨国公司的改革计划时，“他们耸耸肩说道：有什么新东西吗?”。对于她在商学院进行的绩效管理实验，“如果他们最终确定采用一套只是略有不同的制度，我不会感到意外”。

如果问一问企业的各级管理者，什么是企业中管理的难点，相信大家都会说，企业最难的就是如何做好绩效考核。事实上，现在很多的企业，尤其是一些民营企业，绩效考核都流于形式，或者成为摆设，或者成为鸡肋，难以达到自己所设想的绩效考核的效果。那么，绩效考核流于形式的问题到底有哪些?下面我谈点自己的体会。

第一，混淆绩效考核与绩效管理

绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。有很多的企业，搞不清楚何为绩效考核，何为绩效管理，把二者混为一谈。绩效考核是企业的一个考核手段，目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价，进而与奖惩挂钩。绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动都必须坚持这一原则。对这两个概念的认识上的偏差，导致执行上的混乱。

第二，把考核结果用于员工评价

不少的企业，把绩效考核的结果，用于对员工个人的评价，这是绩效考核走进死胡同的主要问题。对绩效的考核评价，主要是对“事”的考核评价，而不是对“人”的考核评价。企业中的很多“事”，有的可以用财务数据来衡量，有的不能用财务数据来衡量。譬如新拓展的业务领域，譬如推进管理的规范，这些工作就不能简单地用绩效进行评价，更不能用绩效来评价个人。如果用绩效来评价个人，绩效指标也仅仅是员工评价一个方面。绩效考核是对“组织”行为的考核，而不是对“员工”行为的考核。

第三，把责任推给人力资源部门

企业的绩效考核，不是哪一个部门的事情，而是企业相关部门共同负责完成的一项工作，一般应成立企业绩效考核委员会，或者成立绩效考核领导小组，由相关部门的人员共同组成。如果仅仅把绩效考核推给人力资源部门，这项工作肯定做不好。对绩效考核的各项内容，应该按照专业管理的分工，由各相关专业部门提出考核意见。

第四，过分扩大绩效考核的作用

绩效考核的主要目的是什么?有两点：一是调动大家的积极性，一是合理进行薪酬分配。很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待，把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。其实，如果企业的绩效能靠考核来实现，那做企业也就太简单了。

第五，设置过高的绩效考核指标

设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不合适，过高的指标同样也是不合适的。指标的设定，必须遵循一定的原则。一般情况下，企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平，以及综合考核企业内外部的其他因素，进行系统考虑、科学设置。设置指标过高，不但起不到激励作用，还会打击大家的积极性，因为一个无法实现的指标，就如同水中月、镜中花一样。

第六，设置的绩效考核周期过长

有的企业把绩效考核的周期确定为一个季度，有的确定为半年，有的甚至一年。如果这样的话，这样的绩效考核肯定不能到位。考核周期过长，就没法和月度的工资奖金挂钩，就起不到及时激励约束的作用。年度的整体绩效是由每个月的绩效为基础的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考核还有什么意义?绩效考核最好以月度为单位进行，可以及时地发现生产经营中的问题，根据考核结果予以及时整改。

第七，设立的绩效考核指标过滥