联想公司营销渠道冲突研究论文

随着中国经济的迅猛发展和与国际市场的法范围快速接轨，中国企业已经不容选择地登上了国际经济大舞台，中国巨大的市场潜力正在成为市场争夺的中心市场的竞争说到底就是人才的竞争，使企业管理与营销水平及能力的竞争，中国市场经济体制改革与全球一体化所导致的市场环境的变化对企业的营销和管理的专业化提出了更高的要求。作为根植于本土的联想来说，中国市场的巨大潜能无疑为其提供了机遇和舞台。1992年，联想第一个推出家用电脑该概念，并开创了第一个家用电脑品牌—联想1+1；随后短短的十年内，联想家用电脑从国内市场第一，亚太地区第一，一直到今天成为全球第三，便实现了三次质的飞跃。 “有志”者，联想集团也，总裁柳传志也。柳传志和他的战友智慧联想舰队，乘长风破万里浪，驶入世界电脑行业之汪洋大海纵横游戈，令群强刮目相看，使国人吐气扬眉，堪配中国古代贤臣这一赞语。联想是如何取得世人的称赞及今天有目共睹的成绩？联想集团作为因特网全面技术与服务的提供者，是怎样冲破业界及行业的种种重围，而成为当代中国乃至世界的知名企业？本文将重点从联想的管理和营销入手，来阐述联想的成功业绩。博取精华，汲取养料。主要的内容是：联想的战略管理、管理模式及结构、管理的信息化；关系营销、营销模式及渠道、定价策略；核心竞争力、联想的创新与发展及启示等。一个企业的成功与否，取决于起对适合于自己的管理与营销的掌握和运用，联想的成功更是如此。面对日新月异的市场环境的变化及全球化发展趋势，联想集团将何去何从？希望通过本文的论述，让更多人了解联想，让更多人拥有联想。（改摘要）关键字： 战略管理 管理模式 人力资源 管理结构 电子商务 信息化管理 关系营销 分销模式 定价策略 核心竞争力 创新发展 1 绪论 在现今混乱有竞争的商业环境里，企业迫切需要卓越的管理。由于客户、供应商、投资人的日趋多化，扩展了企业的业务范畴,企业自然愈趋复杂，并走向全球化。各式各样的挑战时的管理者必须战线其管理的能力，预测未来的挑战与机会，赋予组织活力，并以智慧和洞察力引导企业向前迈进。 战略规划、员工组织等传统管理技巧，仍是必要的能力，但更需强调的是“转变”（shifting）的能力。现今，企业必须在快速变化的市场中追逐具有竞争力的地位，所以管理这能否领导员工安然度过狂风暴雨的能力尤其是能否有效的进行管理就愈形重要了。 多年来，中国的企业界对市场营销理论已经由知之不多到了解熟悉，并且逐渐在实践中予以应用，许多企业结合中国的国情演绎出值得借鉴的成功的案例，为社会主义市场经济建设积累了宝贵的经验。如何突破翻译过来的国外案例的重围，全面系统的总结归纳中国企业自己的营销案例，发挥中国企业营销案例对中国企业营销实践的指导和示范作用，成为营销理论结合实际部门的当务之急。进入21世纪，人们迫切感受到社会进步和经济发展的步伐在加快。营销是企业经营的关键，不论企业卖的是什么，都需要适当的营销手法经产品或服务传达到消费者手中。因此，对于营销的学习和发展更是不容轻视。就在联想高歌猛进的同时，随着神州数码网络电脑的推出—一年内互不竞争的内部“君子协定”，宣告终结，而柳传志对爱将的良苦安排，在全球IT业不景气的冲击下变得异常脆弱。面对联想（0992，HK）的步步逼近，神州数码（0864，HK）终于正面出招，直指对方腹地。11月5日在北京宣布，推出第一款拥有自主知识产权的网络电脑（Network Computer，简称NC）。由于NC在很大程度上可以代替PC机，并且成本低廉，适合集团采购，因此将对PC机的销售造成很大冲击。而联想作为中国大陆第一PC品牌，自然受伤不孝小。至此，联想分拆后神州数码上市时与联想签订的一年内互不竞争的“君子协定”彻底结束。 联想集团高级副总裁马雪征在香港表示，虽然神州数码推出电脑，而且价格较一般电脑便宜一半，但双方竞争“只属良性”。她指出，国内电脑销售竞争一直很激烈，但联想在过去几年里，从未于对手在价格上进行竞争，该公司要面对的问题是如何令更多人认识电脑的使用，使市场普及率上升。 据香港《经济日报》报道，联想集团（0992）2002年11月12日公布宣布截至9月份止的三个月月绩，市场关注戴尔计算机在大陆策动的价格战，是否会对其造成影响，但联想主席柳传志表示，“对业绩很满意”，联想与戴尔在计算机销售上之竞争仍存在优势。 他指出，戴尔通过精细化管理，令成本降低，这方面有很多东西值得联想学习，联想亦对此进行了反复的研究，但联想本身亦有优势。他强调，戴尔销售的是平台是计算机，就是说卖到全世界去的怎们样，它卖到中国得亦一样；联想卖给中国的家用计算机是应用式计算机，要根据中国人的需要解决它应用上的某些问题，是一个优势。 根据以上的内容可以得知：联想取得了一定的业绩，同时，也面对着业绩的压力，特别是对于管理和营销的竞争，联想将会如何？我们剖析联想，回溯英雄出处，细品管理与营销的精华之作，希望可以从中得到启发。 希望给分

营销渠道合作的冲突管理与应对

随着营销理念的不断发展，企业越来越意识到营销渠道构建的重要性。为了扩展市场，特别是拓展新市场，渠道合作成为企业应用的重要营销战略。

摘要： 冲突是合作必然的产物。本文从生产相似产品的企业为出发点，研究企业之间进行营销渠道合作中产生冲突的来源。分析发现，冲突的大小与合作企业的大小、文化的强度具有很大的相关性。冲突主要来源于权利竞争、文化矛盾、产品冲突、信任风险以及内外资源矛盾方面。基于此分析提出相应的管理对策。

关键词： 营销渠道 合作 冲突 管理

引言

渠道合作已不是一个陌生的话题，早在交换产生的时候便已产生。在原始社会，就有食物和生产工具的交换，为了便于交换，出现了帮助交换，这是最简单的交换方式。随着交换的不断深入，渠道合作开始产生，现在已经成为商品交换的重要保障，因为绝大部分行业中的绝大部分都没有能力建立彻底的完整的终端销售渠道。

总的来说，我国营销渠道合作，主要有“企业——中间商——零售商”、“企业——代理商——零售商”等模式。企业与企业之间的营销渠道合作在跨国公司之间比较常见，比如2010年海尔集团与骊住集团签订了营销渠道合作协议。对于营销渠道合作的研究，也主要集中在供应商与零售商的关系上，比如张丽萍(2006)利用博弈论构建了基础模型，揭示了企业间渠道合作的复杂关系，李连英(2012)通过利用贪心、害怕两心态分析了渠道合作的威胁，丁川(2013)等人通过构建Stackelberg模型分析了合作用的不合作问题，即自利和竞争性偏好。

但是也有个别学者针对企业之间的营销渠道合作关系进行了研究，比如丁晓杉(2010)研究了企业之间渠道合作的竞争关系，刘婷(2009)利用交易成本理论和交易关系理论分析了企业渠道合作的关系以及理论的应用。本文以海尔集团与骊住集团的营销渠道合作作为主要案例，深入分期企业之间营销渠道合作的冲突来源，并试图建立企业营销渠道的冲突管理体系，以缓解企业间的冲突，最终实现双方的利益最大化。本文研究的企业营销渠道合作冲突不是供应商与零售商之间的冲突，也不是代理商与零售商的冲突，而是具有产品类似或者销售渠道类似的企业之间的渠道合作的冲突。

营销渠道合作冲突的来源

(一)权利竞争

在不同的合作模式中，营销渠道合作都会产生权利的竞争。竞争的产生主要源于权利在一定程度上会控制利益的流向。营销渠道合作的产生都是为了自身的利益，是为了通过合作换取彼此更多的利益，但合作了不能保证彼此绝对公平的利益流向，所以合作双方必然希望通过合作中的权利来实现自己更多的利益。合同虽然条条框框，会将一些大的问题进行陈列，但是不能包括实施中所有的细节问题，而这些细节必然就是权利的表现以及利益的控制点。所以合作中的公司必然会在实施过程中争取自己更多的权利。

不同的公司，合作类型的不同会导致竞争的激烈程度不同。如果彼此渠道资源价值同等，合作的强度较大，那么竞争最为激烈，在此笔者称之为“虎虎合作”。海尔集团与骊住集团和合作便可称之为“虎虎合作”。2010年6月，日本建材和住宅设备机器领域最大级企业集团骊住集团在上海举办媒体发布会，宣布其即将正式进入中国市场，而其进入中国市场的首要之举便是与海尔集团签订了营销渠道合作协议。借此，海尔集团希望通过两个大集团的资源整合为全球消费者提供一站式的服务，以提高市场占有率，而骊住集团希望通过海尔销售平台，强强联合，优势互补，实现中国区销售市场的飞速发展，其发展目标是2012年实现中国市场上升10倍以上。

但是时至2013年，通过三年的合作发现，合作的成果并没有达到二者的目标。从骊住集团中国的销售情况看，虽然许多供应商已经贴上骊住海尔专营店标志，但是专营店依然以海尔产品为主，其销售主力依然是海尔产品。海尔集团不会全额放出权利来帮助骊住集团进驻中国市场，而海尔集团想借助骊住集团的销售网络来实现海外市场的拓展，骊住集团的销售网络也不会全部放开。

权利竞争的强度影响因素主要来自两个方面，即企业的大小与合作强度。企业之间的合作强度越大，其相互利用的成分越多，其权利竞争的范围越大，其竞争也就越激烈。主要是因为企业间合作的范围越大，其涉及的利益会越多，其权利涉及的范围越大，利益越大，因此可竞争的利益就越大，导致其权利竞争越激烈。企业的大小也会影响二者的竞争强度。

如果合作的企业都是小企业，其生存空间非常有限，彼此都需要借助彼此生存，即使二者竞争，其后果更可能是导致合作不能继续，二者如果竞争其能够争取的利益空间也不大，并且二者的竞争能力也有限。如果是一家大企业和一家小企业，小企业可能更多是依附大企业的发展，虽然其对大企业也会创造利益。如果两个大企业，那么竞争强度会不断拉大，因为大企业之间的合作往往是战略性的'合作，强度较大，涉及面较多，利益相关性较大，因此权利控制的利益也会越大，例如海尔与骊住的营销渠道已经涉及海内整个市场，其规模是巨大的。

(二)文化矛盾

对于同区域的企业合作，文化矛盾主要是来自企业内部文化的矛盾。对于小企业来说，文化底蕴不足，往往行为较为随意，所以小企业的合作文化冲突不明显。对于大企业和小企业的合作，由于小企业往往因为文化不足，利益又主要依靠大企业，因此会以大企业的文化为主导，慢慢可能渗透到小企业。但是对于大企业而言，由于企业文化浓厚，各种行为习惯以及处事方式等都基本稳定成为定势，并且企业文化排他性较强，因此大企业之间营销渠道的合作往往文化矛盾会更突出。同时，对于不同的企业合作，其文化的强度(排他性)往往也会影响文化矛盾的大小，如果两个企业文化强度(排他性)都大，那么企业之间合作的文化冲突就会越大。

对于不同区域的矛盾，文化矛盾除了来自企业内的文化矛盾外，更多的是区域文化的矛盾。因此，跨国企业营销渠道的合作首先要攻克区域文化强度的限制。

(三)产品冲突

利益冲突会表现出权利的竞争，同时也会出现非权利竞争性的矛盾，即产品的竞争性矛盾。在同一个渠道，在一定时期内其容纳的产品(即销售出的产品)是有限度的，比如货架的摆放，促销的产品的时间和类型等等。由于许多企业进行营销渠道合作，往往二者产品具有相关性，比如海尔和骊住二者都生产家居产品，其产品在同一渠道销售必然存在竞争性，当然也有互补的产品。因此企业之间相似性越大，产品的冲突越大，互补性越大，冲突越小。此外，对于小企业来说，渠道够大，而两企业的生产力有限，那么二者的产品冲突就会较小。对于大企业的合作，由于企业的生产力大，渠道往往都不够，因此产品冲突较大。如果大企业和小企业的合作，由于小企业的竞争力较小，处于依附状态，大企业也不会花大力气去竞争，往往摩擦较小，产品冲突较小。

(四)信任风险

交易成本源于不信任和不道德的风险。两企业之间的合作不会牢不可破，往往存在不信任的成分，这种不信任又源于可能出现的违约行为，即道德风险。这种不信任和不道德的风险在此成为信任风险，即相信对方，那么对方也可能出现不道德的行为;不相信对方，那么出现更高额的监督成本。并且，即使在强监督之下，依然可能存在不道德的行为，因此信任风险总是客观存在。

(五)内外资源矛盾

营销渠道的合作会产生内外资源的矛盾。内资源的矛盾在于企业要将一部分资源划出去共享，外资源矛盾在于企业要将外部资源引入到内部资源，一起发挥作用。内外资源矛盾一方面是企业之间资源融合的矛盾，另一方面是如果共享内部资源而不影响自身发展的矛盾。以海尔和骊住集团为例：对于海尔，一方面要将中国的销售渠道融入骊住集团的产品，但是必须考虑不影响中国海尔产品的市场，海尔甚至希望借助骊住集团的产品可以提升自身的产品，一方面又要利用好骊住集团的海外的销售渠道，将产品与其销售渠道融合，提升海外市场的占有率。要做到这两方面，处理好内外资源的矛盾是营销渠道融合成功的关键。从骊住集团看，当时设定的目标—在2013年骊住集团中国市场销售额相比2010年增长10倍，并没有达成，而其海外的扩张能力也没有增强。不过海尔在国外的扩张力却得到增强。

营销渠道合作冲突的管理对策

针对冲突，首先应该平衡利益。利益是权利竞争的根源，也是产品竞争的根源，也是企业追求的终极目标，是企业合作的目标。第一，互惠互利是合作的保证，也是合作的基础。参与合作的企业不能只顾眼前小利益，应该从长远发展着手。合作之初肯定有大小问题和摩擦，这些会影响初期利益。合作中企业在合作之初不能为了一些小利益来制造更多的摩擦和问题。在合作状态达到良好之后，企业之间的利益会更大更明显，合作企业应该更加珍惜合作的机会，做好真正互惠互利，不能因为更多小利益而制造摩擦，影响合作的状态。良好的合作状态是合作继续的保障。

第二，建立一个沟通桥梁，加强企业之间的沟通，增强彼此的信任感。信任是相互的，也是容易被损伤的。在合作的双方应该都提高彼此的信誉，成为社会高信誉度的企业。同时应该建立一个便于双方沟通的专门机构，处理二者之间的合作问题，遇到误解可以及时沟通，并且由于该机构有来自代表双方利益的人员，对整体的合作了解充分，对误解的来源也会非常清楚，容易处理。

第三，合作中的企业应该加强文化衔接，建议建立员工互换机制。文化冲突是强文化企业或者跨国企业合作的必然产物，也是影响合作状况的重要障碍。建立员工互换机制，首先是让员工体会两企业的文化区别，然后做好营销渠道的融合工作。企业营销渠道的融合不代表文化融合，营销渠道融合让两个企业的文化改变那是不可取的，如果因为合作改变就不叫企业文化，因此文化衔接不是让企业改变文化，而是文化相容。员工互换机制就是通过人的相容，融合两个企业文化，是作用的媒介。

第四，企业应该根据自己的能力量力而行，将内外资源矛盾缩小在源头。合作的对象和强度，是由企业自身决定的。强度越大，合作的企业越大，那么企业需要整合内外资源的能力越大。如果企业没有能力和另一个企业的合作，或者无法达到某一程度的合作强度，那么企业可能不仅无法利用外部资源，还可能无法保持本企业原有的渠道优势，这样内外部资源的矛盾就来了。因此，企业必须量力而行，选择合适的企业，进行合适强度的合作。

第五，合作中的企业，应该合作整合资源，利用好合作优势，这是缓解资源矛盾的关键。企业的能力是一方面，两个企业的合作能力是另外一方面，如同在壹加壹可能小于贰，可能等于贰，也可能大于贰的问题。企业在建立合作应该加强彼此的合作能力，建立高诚信度，在互惠互利的基础上整合两企业的资源，争取做到资源利用最大化，做到合作中的每个企业都能充分利用好内外部资源，实现利益的最大化。

这是我自己写过的``联想电脑公司与DELL公司的电子商务战略学号：04050021 姓名：蒋薇联想电脑公司与DELL公司的电子商务战略学校：江西农业大学南昌商学院摘要：电子商务是通过电子信息技术、网络互联技术和现代通讯技术，使得交易涉及的各方当事人借助电子方式联系，实现整个交易的电子化。 由于信息技术的逐渐完善和国际贸易的日益发展，电子商务应运而生。而联想开始建设企业核心的业务管理应用系统和电子商务网站，戴尔公司的创办人利用互联网的特点，提供低成本、单对单、交互而高质量的服务。互联网的诞生，首先吸引了一批熟悉电脑的人士上网通讯。DELL和联想互为竞争伙伴又互相学习其网络营销手段。Industry speculation continues to swirl about PC maker Lenovo Inc., which is rumoured to be close to making an offer to acquire printer manufacturer Lexmark the deal were in fact to go down, IT analysts said it could prove to have significant impacts on Lenovo rivals Dell and Hewlett-Packard, and the channel at large。Lenovo's printer business is very small coming in at less that 1 percent of total revenue. Lenovo would like to diversify its revenue stream on products that are complementary to its PCs关键字：网络营销，竞争，合作，战略分析引言：联想电脑公司是联想集团的子公司，在2002年市场分额达27。3%。作为中国IT的先驱怎么面对外来的冲击？而戴而经过几年发展已经成为全球第二大供应商`一度成为全球销量第一的PC供应商联想企业与DELL企业的电子商务战略的比较分析：1．联想企业：联想尚处于电子商务转型的初期，企业的电子商务战略正在逐步实施实现中；表现在：（1）逐步建立和完善联想企业的信息化建设，如近年来正在实施的ERP和SCM项目（2）逐步建立和完善联想企业，客户，供应商的产业链价值及其信息化建设；（3）逐步建立和完善联想的基于电子商务的信息系统的体系架构；联想企业所提供的产品与服务，是以与政府等相关信息化程度较高的行业的目标客户的细分为切入点的，且效果显著，但其电子商务的信息系统的体系架构仍有待进一步完善；2．DELL企业：电子商务战略的实施已基本完成；表现在：（1）已建立和基本完善：DELL企业的信息化建设，其企业的业务流程已重组并信息化，并有效地与网络运作相结合；（2）已建立和基本完善：DELL企业，客户，供应商的产业链价值及其信息化建设；（3）已建立和基本完善：DELL企业的基于电子商务的信息系统的体系架构；关于DELL和联想的网络营销功能的比较如下DELL公司 联想公司对比参量 直销模式 分销模式渠道冲突 无 有渠道覆盖面积 无 根据需要可以非常广而深产品展 无 有大量终端展示产品零散客户 依赖品牌忠诚度高的客户 能够进行充分人员推销客户开发 只能依靠本公司力量 能够利用经销商的客户关系广告 非常依赖平面广告 需要做大量广告来发布产品信息内容更灵活 了解客户需 非常好 比较好售后服务 受距离限制非常大 由当地经销商提供，非常方便技术支持 覆盖面小 全面支持企业所提供的产品与服务，其企业竞争战略的核心是：满足目标客户的可定制的个性化需求！为其需求提供相关的产品与服务！目标：企业是以客户为导向，以满足客户的可定制的个性化需求为目标，价值：充分运用网络的价值，为DELL企业的目标客户提供更多的业务服务价值；定位：满足那些对其计算机产品和服务，有个性化定制需求的目标客户的市场；服务：提供与其竞争者完全不同的产品与服务，即通过网络在线的方式，以满足客户的个性化定制需求的实时直销方式；销售：DELL企业的计算机产品与其服务；DELL企业，针对不同的目标客户：大型企业，中型企业，小型企业，一般消费者，不断创新，开发新产品与服务，拓展新市场，建立新的商业联盟和电子商务网络体系；DELL企业，通过不断完善其基于电子商务的信息系统体系，建立和巩固其基于电子商务的信息系统体系，作为DELL企业的可持续发展的核心竞争力，帮助DELL企业，有效的协调与控制:现有竞争者的对抗，供应商的要价能力，消费者的还价能力，新的进入者威胁，替代产品或服务的威胁，这五方面的平衡与发展；以使DELL企业，快速而有效地获取和巩固了企业在行业中的竞争优势与竞争地位。综上所述：DELL企业与联想企业，皆成功地运用了电子商务理论，充分使用了网络的价值，在完善其基于电子商务信息系统体系的同时，有效地帮助企业获得和巩固了可持续发展的核心竞争力，有效地帮助企业获得和巩固了其在行业中的竞争优势与竞争地位。戴尔：24x7 电话技术支持、硬盘分区、戴尔软件通（HelpDesk）、加时上门服务、全面保护服务、CompleteCoverTM 、Dimension台式机支持计划、Inspiron 笔记本电脑支持计划、金牌技术支持、戴尔培训。Dell公司针对小型企业用户的产品目录和重点介绍，DELL公司网站和一般的网上购物网站有所不同，与产品不相关的内容很少，也没有太复杂的网页设计，基本是针对相关产品的促销、订购和帮助信息。针对其它类别用户设计的网页从表现形式上来看和“小型企业”基本类似，联想：PC护理（电脑保养、在线杀毒、数据迁移、电脑维修）、网络通讯（企业邮箱、阳光邮吧、彩铃下载、阳光短信）、休闲娱乐（在线读书、在线音乐、在线冲印、游戏地带）、电脑学院（winxp、win2000、powerpoint、office、网络软件、实用软件、媒体软件、常用软件）、企业服务（企业培训、服务外包、信息咨询、网站建设）。联想公司网站可让您通过个性化Web及联想公司网站相关站点和全球站点及时了解更多、更全面的产品与服务、行业动态及解决方案，和丰富的市场活动。采用"个性化电子商务服务"，您可以通过网站或电话及结合的方式轻松便捷采购产品及服务。Dell公司针对小型企业用户的产品目录和重点介绍，DELL公司网站和一般的网上购物网站有所不同，与产品不相关的内容很少，也没有太复杂的网页设计，基本是针对相关产品的促销、订购和帮助信息。针对其它类别用户设计的网页从表现形式上来看和“小型企业”基本类似．总的来说，联想打破传统的单一营销方式，以客户需求和渠道利益为根基，提出了"渠道协同型电子商务模式"的新概念。客户在网上订单可以协同电话中心、渠道店面、公司库存等多方面资源保证及时准确的送货，既满足了客户需求，又在保证渠道的利益和可靠性的前提下，进一步对网上资源的开发和利用，建立积极的服务营销模式，让网上资源成为公司经营的有利营养和补充。参考文献：电子商务 高等教育出版社电子商贸与网络直销 清华大学出版社赢利模式：电子商务成功模式 [德] 彼特·莫拉斯 著，冯雷 译国际电子商务概论 中国电子商务协会 编