以标准工时为题目论文

综合计算工时工作制实施中的若干问题探讨论文

摘要 ：综合计算工时工作制在实施中一系列问题需要澄清，如工时计算问题、工资支付问题、加班费支付问题以及负工时问题等。对于综合计算工时工作制应以周期为单位计算总的工作时间；在工资支付问题上，即使劳动者在一个周期内集体休息，也应按正常劳动支付工资；综合计算工时工作制，加班也有限度；加班费不应按月支付，应在周期结束时支付；负工时问题可以通过合理规划周期加以解决。

关键词 ：综合计算工时工作制 计算周期 加班费 负工时

从1995年《劳动法》开始实施之日起，综合计算工时工作制便在用人单位开始实施，但在实施过程中也存在许多问题及误区，笔者拟对综合计算工时工作制实施中的中若干问题进行探讨。

一、综合计算工时工作制概述

综合计算工时工作制是指：分别以周、月、季、年等为周期，综合计算工作时间，但其平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。《劳动部关于职工工作时间有关问题的复函》（劳部发[1997]271号）规定：“依据劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》第五条的规定，综合计算工时工作制采用的是以周、月、季、年等为周期综合计算工作时间，但其平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。也就是说，在综合计算周期内，某一具体日（或周）的实际工作时间可以超过8小时（或40小时），但综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间并按《劳动法》第四十四条第一款的规定支付工资报酬，其中法定休假日安排劳动者工作的，按《劳动法》第四十四条第三款的规定支付工资报酬。而且，延长工作时间的小时数平均每月不得超过36小时。”应该说这些规定很好地诠释了什么是综合计算工时工作制。简单概括，综合计算工时工作制就是单位可以采取“集中工作，集中休息”的办法，在一个计算周期内的总的工作时间应与法定总标准工作时间基本相同。其特点可以概括成这样几句话：集中工作，集中休息，综合计算工作时间；综合计算加班时间；适用于特殊岗位；必须履行报批手续。但就是这样简单的几句话，在实践中出现了许多的误区，各单位执行中的做法也是五花八门。

二、综合计算工时工作制实施中的若干问题分析

1.工作时间的计算及加班加点的限度问题

实行综合计算工时工作制的劳动者的工作时间应怎样计算呢？有的单位明明实行的是以年为周期的综合计算工时工作制，但在计算劳动者的工作时间时仍然以月为单位来计算，这种做法是错误的。应该以一个周期为计算劳动者工作时间的单位。

另外，实行综合计算工时工作制的劳动者，在一个周期内延长工作时间有没有限度呢？有的单位认为，既然是综合计算工时工作制，每天的工作时间和每周的工作时间不受劳动法规定的8小时、40小时的限制，那么加班加点就不应受劳动法规定的限制，换句话说，实行综合计算工时工作制的劳动者的加班加点应该没有限度，这种理解是错误的。对于实行综合计算工时工作制的劳动者，加班加点也应受劳动法规定的每月不得超过36小时的限制，即如果是以月为周期，每月的加班加点的小时数不应超过36小时，如果是以季为周期，在一个周期内的加班加点的小时数不得超过108小时。以此类推，如果是以半年为周期，在一个周期内的加班加点的小时数不得超过216小时，如果是以年为周期，在一个周期内的加班加点的小时数不得超过432小时。

具体的工作时间的算法及加班加点的限度是：

第一，以一周为一个综合计时周期：职工的累计法定标准工作时间为40小时，延长职工工作时间（含工作日的加点、休息日和法定假日的加班总数）累计不得超过8小时，周期内必须保证职工至少休息1天。

第二，以一个月为一个综合计时周期：职工的累计法定标准工作时间为小时，延长职工工作时间（含工作日的加点、休息日和法定假日的加班总数）累计不得超过36小时，周期内必须保证职工至少休息4天。

第三，以一个季度为一个综合计时周期：职工的累计法定标准工作时间为5[）（]小时，延长职工工作时间（含工作日的加点、休息日和法定假日的加班总数）累计不得超过108小时，周期内必须保证职工至少休息13天。

第四，以半年为一个综合计时周期：职工的累计法定标准工作时间为1000小时，延长职工工作时间（含工作日的加点、休息日和法定假日的加班总数）累计不得超过216小时，周期内必须保证职工至少休息26天。

第五，以一年为一个综合计时周期：职工的累计法定标准工作时间为2000小时，延长职工工作时间（含工作日的'加点、休息日和法定假日的加班总数）累计不得超过432小时，周期内必须保证职工至少休息52天。

2.综合工时制中，法定节假日及年休假是否应计入工时总数

要回答这个问题，先要搞清楚制度工作时间的计算方法的来历，按《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》（劳社部发[2008]3号）的规定，年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定节假日）=250天，月工作日：250天÷12月=天/月，工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时。因此，以月为周期计算综合工作时间的情形为例，综合计算工时工作制中，月工时合计应为小时，该计算过程为[（365天-11天-104天）÷12个月]×8小时=小时。其中，11天是法定节假日，104天是休息日（即周六和周日），8小时是指每天工作8小时，由该公式可知，每个月小时中已经包含了年休假的工时。因此，如员工存在休年假的情形，应视为其提供了正常的劳动，该年休假期间应当计人工时总数中。

而法定节假日是否计人工时总数？由上面月综合工时合计为小时的计算过程可以看出，小时候中已扣除了法定节假日及休息日的时间，即综合计算工时工作制的工作时间中并未包含法定节假日的时间。因此，综合计算工时工作制中，如员工存在法定节假日上班的情形，该工作时间不计人每个周期的总工时中，企业应当按照相关法律规定向员工支付法定节假日加班费。

3.加班加点工资的支付问题

综合计算工时工作制该不该支付加班费？这个答案是肯定的，单位实行综合计算工时工作制，并不意味着就不需要支付加班费。只是，实行综合计算工时工作制的单位，延长工作时间怎么认定？实践中，许多用人单位申请了以年为周期的综合工时制，但还是在按月与员工结算并支付加班工资。这样的做法并不违法，应该说法律是支持的，毕竟这是有利于员工的。但是，这样做，其实是用人单位放弃了自身的权利，增加了用人成本。那么，企业如何认定实行综合计算工时工作制的劳动者的延长工作时间呢？是不是每月的周六日上班了就认定为加班呢？其实，实行综合计算工时工作制的延长工作时间，指的是在一个周期内的工作时间超过了法定的标准工作时间，即如果以月为周期，一个月内超过了小时，以季为周期，一个季度内超过了500小时，以年为周期，一年内的工作时间超过了2000小时才存在延长工作时间的问题。所以，平时的周六周日上班，不存在单位支付加班费的问题。那么加班费怎样支付？何时支付？前已述及，有的单位，虽然实行是以年为周期的综合计算工时工作制，但支付加班费时仍然是按月支付，比如说，有的人周六上班了，单位在计发当月工资时，就按照200%的标准支付加班费了，这种做法欠妥，对企业也是不利的，与综合计算工时工作制的本意相悖，是误解了综合计算工时工作制。实际上，实行综合计算工时工作制的劳动者的延长工作时间的加班费问题，应该在一个周期结束时支付，而且是按超过标准工作时间的小时数，按150%的标准支付加班费。当然，如果实行综合计算工时工作制的劳动者在法定节日工作了，应按300%的标准支付加班费。

4.负工时问题

什么是负工时？所谓的负工时，就是在综合计算工时工作制的周期内，在生产淡季，先安排职工休息，后安排集中工作，这样，在一定的时间内，工人们每天实际平均工作时间就会不足8小时。这段时间差额就被公司记为负工时并进行累积。这样就产生了所谓的负工时。到了生产旺季，工人在8小时/天、40小时/周正常工作时间之外还要工作来偿还此前累积的负工时。现在，负工时是很多企业存在的现象，有的人认为，负工时现象是用人单位变相侵权，是违反劳动法的规定的，本人对此观点不能认同。实践中，只要是实行的是综合计算工时工作制，就有可能出现负工时现象，比如说：有的用人单位以自然年度为综合计算工时工作制的计算周期，而在年初属于生产的淡季，这个时候就先安排了职工休息，也即在没有工作的情况下，先安排了职工休息，而单位照发了工资，这肯定就出现了负工时的问题。而到了4、5月份，进入了生产旺季，工人肯定工作时间就要多起来了，出现了所谓的“集中工作”，这样，每天的工作时间可能超过了8小时，每周的工作时间也超过T40小时，但这也正是综合计算工时工作制的应有之意，并不违反劳动法的规定。但也有一种情况，就是一个周期下来，职工的工作时间少于法定的标准工作时间，这样，负工时就产生了，即职工的休息时间多于法定的休息时间，而工作时间少于法定的标准工作时间。所以，负工时现象在实行综合计算工时工作制的单位是不可避免要发生的。另外，如果是采用先安排职工集中休息后安排集中工作的情况，当员工周期未满离职时也可能出现负工时现象。一旦出现了负工时，有的单位就采取扣员工工资的做法，有的甚至是让员工向单位交钱的做法，这极易引发职工的强烈不满，甚至引发劳动争议。

怎样解决负工时问题呢？笔者认为最好的办法就是：企业根据自己的生产经营状况，合理地确定综合计算工时工作制计算周期的起始时间，比如以年为周期的综合计算工时工作制，单位就没有必要一定以自然年度为计算周期，可以以集中工作的开始时间为计算周期的起始时间，即先让职工集中工作，后集中休息，这样可以在一定程度上避免负工时现象的出现。同时，如果一个周期结束时，职工的休息时间不足的话，可以按劳动法的相关规定按150%的标准支付劳动者加班费。这样做还可以解决部分职工周期未满离职的情况下其负工时扣工资的问题。由于是先工作后休息，出现负工时的现象的机会小些，避免了离职职工出现负工时单位扣工资引发劳动争议。如果职工离职时其工作时间时间超过了法定的工作时间，单位可以有二种做法：一是安排职工休息后离职，二是给职工支付加班费。

5.工资支付问题

有的单位，对实行综合计算工时工作制的职工，在职工集中休息时，只按最低工资标准支付劳动者工资，这种做法是错误的。因为实行综合计算工时工作制的职工，在一个周期内，在集中工作的时间，职工工作时间超过法定标准工作时间是没有加班费的，也即，实行综合计算工时工作制的职工，集中工作的时间没有加班费，那么，职工集中休息的时间也不应扣职工的工资，应按职工提供了正常劳动而支付工资。也即：实行综合计算工时工作制的职工，集中休息时，按正常劳动支付工资，在集中工作时，劳动者在休息日工作或每天工作时间超过8小时的，也不支付加班费，也按正常劳动支付工资。

正确理解综合计算工时工作制中的若干问题，是实施、落实劳动法特殊工时制规定的前提。用人单位应结合本单位的实际，正确理解和适用综合计算工时工作制，以达到规范、合法用工的目的，减少和预防劳动争议的发生。

人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分。具体步骤如下：1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状；2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：（1）公司所在地的人力资源整体现状；（2）公司所在地的有效人力资源的供求现状；（3）公司所在地对人才的吸引程度 ；（4）公司薪酬对所在地人才的吸引程度；（5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；（6）公司本身对人才的吸引程度。6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；（2）国家在就业方面的法规和政策；（3）该行业全国范围的人才供需状况；（4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异；7、根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。一、人力资源的需求预测人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工，需要什么类型的员工。因此，人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整，产品结构的改变，生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。1。经理判断法经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。2。趋势分析法趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量，最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图2-4所显示， 横轴表示销售量， 纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时， 员工人数也随之增加。利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。随着计算机的广泛使用，人力资源经理们有了一个重要的预测工具----回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比，所以，回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下，员工数量是由多个因素决定的，因此可以考虑采用多元回归进行预测。3。工作分析法工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量。4。比例分析法比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上，预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。二、人力资源的供给预测人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面，通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外，组织还需要了解能够获得多少所需的人员，从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量，它应以对组织现有人员状况分析为基础，同时要考虑组织内部人员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。1。现有人员状况分析对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息，按不同要求，从不同的角度进行分析。例如，分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题；对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况；对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力？具有何种发展潜力？是否可能成为管理梯队的成员？未来可能晋升的位置是什么？除此之外，还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例，直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析，以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。2。员工流失分析员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因，因此在对人力资源供给进行预测时员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。（1）员工流失率分析员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量， 分析员工流失的原因，以便及时采用措施。员工流失率＝一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100％该指标计算方便且便于理解，所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有100人，该公司一年的员工流失率为3％，根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司，这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3％的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的，比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3％，但实际的工作空位只有一个。所以在利用员工流失率进行分析时，既要从公司角度计算总的员工流失率，又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率，这样才有助于了解员工流失的真正情况，分析员工流失原因。（2）员工服务年限分析有些公司在对员工流失情况进行分析后发现，在离开公司的员工中，他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言，员工流失的高峰发生在两个阶段，第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式，进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的，或者他对组织文化或工作不适应，在这种情况下，员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作，员工积累了一定的工作经验， 同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息，又可以为员工发展提供有益信息。 图3-5表示了员工服务年限与流失率之间的关系。（3）员工留存率分析员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如公司期初有10名程序员，两年后留在公司的有7名，则两年留存率为70％。五年后仍留在公司的有4人，五年留存率为40％。通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司，有多少员工已离开公司。3。组织内部员工流动分析组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要，也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休，财务部的财务经理被提升到财务总监的位置，一位会计师提升为财务经理，等等。由于财务总监一人退休，产生了一系列的岗位空缺：财务总监、财务经理、会计师……组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源，又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流动情况，发现工作空缺，为人力资源供给预测提供信息。转换矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法。该方法的基本思路是找出过去人事变动规律，以此推断未来人力资源变化的趋势。转换矩阵描述了组织中员工的流入、流出和内部流动的整体形式，为预测内部人力资源供给提供了依据。转换矩阵分析的第一步是做一个人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比。 通常以5～10年为周期来估算年平均百分比。周期越长，百分比的精确度越高。将计划期初每个工作的员工数量与该工作员工变动概率相乘，然后纵向相加就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。在任何一年里，80％的合伙人仍然留在组织中，20％的合伙人离开；经理人员中10％的人得以提升，70％的人留在组织中，20％的人员离开。从表2-3看出，原有的40个合伙人中有8人可能离职， 从经理人员中能够提升8人为合伙人，合伙人总量仍为40人。 而原有的80名经理人员，8人得以提升，16人离职，预计能够有6人由高级会计师提升为经理，经理人员预计的数量为62人。转换矩阵法已经被许多公司所采用，但是转换矩阵中的概率与实际情况可能会有差距。特别是现在，快速变化的环境和人才竞争的加剧，使员工流动速度加快。所以应用转换矩阵法时需要考虑其他相关因素。4、人力资源供给渠道分析人力资源供给预测的任务一是了解组织能获得多少所需的人力资源，二是了解从何渠道获得这些人员。供给渠道分析提供了第二方面的信息。人力资源供给主要有两个途径：组织的内部供给和组织的外部供给。当组织出现工作岗位空缺时可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升等方式从组织内部填补岗位空缺。当组织内部无法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资源需求时，就必须通过外部供给渠道来解决。然而在很多情况下，及时发现并雇佣到优秀员工并非易事。如随着全球it业的迅速发展，it人才供不应求。据美国信息技术协会报告，在2000年新创造的160万个it工作机会中，有83万个职位将会空缺。 澳大利亚有关机构预测2000年缺乏3万个it专业人才。由于it专业人才的短缺， 人才争夺也达到白热化。不仅各公司、各企业在人才争夺时用尽招数，各国也制定了吸引人才的相应政策，如美国和德国推出绿卡计划。因此，在对人力资源供给进行预测时，必须对劳动力市场供给有个清醒的判断。人力资源需求预测的典型步骤人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下：1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4、该统计结论为现实人力资源需求；5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；7、该统计结论为未来人力资源需求；8、对预测期内退休的人员进行统计；9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。我的也不是很全面 希望能帮到你

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