论文企业成本问题控制研究现状

石油企业成本控制措施探讨分析论文

一、我国石油企业成本管理现状及存在的主要问题

（一）成本管理的理论研究观念、方法滞后

我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性较差。此外，很多石油企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。而且，我国虽然有一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧。

（二）企业内部成本管理主体的定位失误

长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。

（三）成本管理信息失真

在我国，有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重。

（四）过分细化分工，导致成本过高

企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调体成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失和人力资源的严重浪费。

二、影响我国石油企业成本的因素分析

（一）资源状况

油田企业成本的高低和经济效益的好坏，主要来自勘探、开发、油气生产的级差地租，而级差地租的多少受资源状况和追加投入和投入的效率的影响。

（二）勘探开发所处阶段

油田所处油藏类型不同，所处勘探开发阶段不同，表现在油田递减状况和钻井的投资、生产费用等不尽相同。如在油田生产初期，由于地下能量较高，原油单纯依靠地层自然能量就可以流出井口，因此，这一时期的成本在总的生产成本中所占比例很小，而探井、开发井的折旧费用则比例很大。当油田进入生产中后期，地层能量逐渐下降，为保持油田产量，必须采取许多稳产增产措施。这些措施的相应费用在石油成本中所占比例越来越大，从而会明显改变生产初期的成本构成情况。

（三）科技水平

科技水平的高低和不同方法的应用，影响着勘探、开发和生产等各阶段的成本。另一方面，采用高新技术会提高局部成本，但由于投入、产出的结构变化，有可能会引起整个油田成本水平的下降。

（四）企业组织形式和管理水平

目前我国的油田内部各单位管理机构较臃肿，管理层次较多，“大而全、小而全”的现象较严重。因此，石油成本中的非生产性因素太多，出现了成本不实现象，从而削弱了成本信息在管理决策中的作用。

（五）财务费用的高低

从企业总成本的角度而言，负债成本（利息）已成为石油企业的固定负担。特别在低油价、企业营业毛利水平较低、债务包袱沉重的情况下，这种固定的负担就显得尤为沉重，再加上汇率变化带来的损失，更加大了石油企业的资金平衡压力。

（六）国家政策

不同的国家产业政策和税赋比例，对石油企业投入、产出的影响和未来发展影响很大。

三、我国石油企业成本控制的方法思考

（一）目标成本法

目标成本是根据预计可实现的销售收入，扣除目标利润计算出来的成本。目标成本的制定从企业的总目标开始，逐级分解成基层的具体目标。制定时强调执行人自己参与，专业人员协助，以发挥各级管理人员和全体员工的.积极性和创造性。目标成本管理法强调授权，给下级一定自主权，减少干预，在统一的目标下发挥下级的主动性和创造精神。

（二）成本否决法

为提高企业的经济效益，使成本指标在奖金分配中起决定性作用，并严格考核，实行成本否决制。基本内容是：如果成本指标完不成，其他经济指标完成得再好，也不能得奖。在考核中，成本考核不仅与奖金挂钩，而且与职工晋级挂钩，成本指标完不成，不仅不能得奖，同时也不能晋升。

（三）档次成本法

档次成本法是将产品的目标成本分为3个档次：最高目标、较高目标和最低目标。然后再将各种档次的目标成本进行分解，制定出各种档次下的材料消耗、费用支出定额，并以各车间、管理部门为责任中心，核定各责任中心的考核标准，进行严格考核，以达到成本最低，经济效益最佳的目的。

（四）标准成本法

标准成本是指在较高效益下预计产品所耗费的原料、人工及制造费用发生的成本。标准成本是通过详细的调查、认真分析和精确计算来制定的，用于评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。四、油田企业控制和降低油气成本的主要措施

1、全面推行目标成本管理。

（1）成立预算委员会。

成立以油田主要领导为主任，各主要职能部门负责人为主要成员的预算委员会，通过考察、研究和讨论，决定各责任中心的责任目标。这与以往在历史成本的基础上统一“砍一刀”的预算方法相比，有了很大的科学性和先进性。

（2）目标责任落实到“纵向到底、横向到边”。

油田要对部门和其所属单位进行细致的划分，把目标责任落实到每一个单位，做到“横向到边”。同时，要求下级单位在进行内部单位管理中，把成本进一步细分，使每个岗位、每个人都有一定的责任，实现“纵向到底”。

（3）在成本控制过程中发挥激励、约束机制的作用。

在成本控制过程中应充分发挥激励、约束机制的作用，如为约束下级单位领导的行为，实行风险抵押金制度；为防止下属单位的短期行为，实行专项资金制度；为调动职工积极性，实行奖金与成本挂钩、工资与成本挂钩的制度等。

2、按成本类别实施控制。

按照责任与权力对等的原则，将油气成本按类别分别落实到相应的单位和分管者加以控制。

（1）将勘探成本和勘探费用落实到勘探部门，再由勘探部门落实到各油气田企业，重点考核单位勘探成本及物化探成本占勘探总成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例。

（2）将开发成本和折旧折耗与摊销落实到各油气田企业，再由各油气田企业将单位开发成本落实到开发部门。重点考核单位开发成本，同时考核折旧折耗与摊销。

（3）将现金

操作成本落实到各油气田企业，再由各油气田企业落实到各采油（气）厂。

（4）将管理费用与财务费用分别落实到油田总部和各油气田企业的财务管理部门，然后再由财务管理部门分别落实到各职能管理部门。

3、控制老区油气成本，实现老区的持续发展。

目前国内主力区块大多已进入“三高”阶段，呈现出原油产量下降，单位油气成本上升的趋势。采取合理措施，控制老区油气成本，是降低油气成本的关键和重要举措。

（1）改变生产方式，变低效无效为高效有效。

目前全国已有多个油田改变生产方式，通过捞油生产、低效井转注、生产井间开、注水井间注或停注、简化地面工艺流程等生产方式，可使许多按常规方式无法开采的油井实现经济有效开采。

（2）健全和强化财务管理功能。

财务管理是企业管理的核心工作，要重点发挥其资金运营中心、成本控制中心、会计核算中心及资本经营中心等四大功能。

（3）依靠科技进步，努力降低成本。

国外石油公司科技进步贡献率达到70%以上，我国只有40%多。因此，借鉴国外成熟的技术和经验降低成本的空间还很大。

（4）减员增效，提高劳动生产率，降低人工成本。

目前，我国一般石油企业人工成本占总成本的比例是国外石油公司的4～4、5倍，人工成本过高且刚性化是当前成本构成中面临的主要问题之一，通过精简队伍降低人工费用是降低总成本的重要举措。

（5）处置高成本区块，优化产量的成本结构。

处于开发后期和特殊类型油田，勘探开发及油气操作成本相对较高。应依据经济产量原则，将这些高成本的油田（区块），通过出售、出租、委托开采及人员与资产整体分离等各种方式予以处置，优化产量的成本结构，降低油气成本的总体水平。

4、实行油气并举战略，优化油气产量结构。

天然气成本远低于原油成本。国外石油公司的天然气产量占油气总产量的比重一般在30%以上，bp、埃克森美孚和壳牌等公司的天然气产量甚至接近油气总产量的一半，而中国石化目前只有8、3%。因此，加大天然气的勘探开发力度、提高天然气在油气产量中的比例是降低油气成本的一条重要途径。

中小企业内部控制成本问题及对策论文

摘 要：内部控制成本是成本会计理念下的重要组成部分。针对目前我国中小企业内部控制成本过高的现状，本文分析了我国中小企业在内部控制成本管理方面存在的问题，并就这些问题提出了对策与建议。

关键词：中小企业；内部控制成本；问题

一、引言

企业的内部控制最早是基于管理需要而产生，随着内部控制在企业管理中的不断实践，内部控制的相关理论也在不断地演变与推进。随着市场竞争的加剧，国内中小企业面临着严峻的挑战，特别是近年来融资成本、税费负担等问题，一直是困扰中小企业的“心病”。内部控制作为现代企业制度中的重要一环，其成本费用的管理是企业实现利润最大化经营目标的关键，也是学术界研究的重点。为此，本文针对中小企业忽视内部控制而导致成本过高这一问题，分析企业内部控制成本普遍存在的缺乏成本预算和控制理念，以及控制成本过高、费用结构不合理、员工培训环节过于薄弱等问题，并从多角度提出解决问题的措施和方案，以促进我国中小企业尽快实现内部控制成本，提高市场竞争力。

二、中小企业内部控制成本方面存在的问题

我国的中小企业由于历史原因、规模体制等各方面的因素，使得其在内部控制与内部控制成本的降低过程中存在一些理念、体制以及结构上的问题。

（一）缺乏成本预算、控制的理念与价值观

企业成本费用的内部控制是指在企业成本费用的支出过程中，对此事先进行规划、预算和制定目标；事中进行监督与管理，及时发现和纠正偏差；事后进行评价分析，在总结和改进的基础上，修订和建立新成本目标的一系列活动。

而目前在我国中小企业的成本控制过程中，存在管理者好高骛远、员工对成本控制玩忽懈怠的问题；简而言之就是企业缺乏成本预算与成本控制的经营理念。从企业管理者来说，往往会有“业绩决定企业利润”的思维，使得其忽视对企业成本的控制。在如今市场竞争越发激烈、产品同质化现象越加严重的今天，通过增加销量、提高售价来增加企业利润的途径已经非常渺茫；为此，只有有效控制企业的成本、降低不必要的支出，才能保证企业足够的利润空间。同时从企业员工来说，朗科科技缺乏对员工在成本预算与控制方面的培训，而且企业管理者也没有带头做好表率作用，间接影响了员工的思维。

（二）内部控制成本费用结构不合理

内部控制成本是一个总体的费用，其由设计成本、实施成本等各部分所组成；因此，内部控制成本的结构也是影响企业内部控制运行有效性的一方面。目前，我国大部分中小企业内部控制成本结构中，企业管理费用所占的比重相对较高，一般占企业总成本的50%左右，而对于企业研发、销售等方面的费用则相对较少。管理费用比例过高在很大程度上是由于企业管理结构混乱、环节过多所造成的；而且较少的研发费用使得企业缺乏创新与技术进步的动力。

（三）员工培训环节过于薄弱

企业的内部控制最终还是要落实到员工身上，因此从某种意义而言，员工的素质也是影响企业内部控制是否有效、成本是否过高的一个重要方面。而朗科科技限于自身财力、物力以及精力的有限性，在员工知识培训、业务操作以及素质拓展方面过于缺乏与薄弱。以企业会计人员为例；目前绝大多数会计人员只能进行一般信息化操作，很难适应日常维护、信息化管理、组织和实施等高层次的会计信息化工作，难以准确执行信息化环境下的内控制度。因此，员工较为欠缺的素质成为了企业内部控制实施的障碍。

三、解决对策与建议

针对上面这些问题，参考前人的观点，本文结合实际情况与理论知识，提出以下几点对策：

（一）解放思想，树立内部控制与成本预算的理念

企业经营管理首先需要有一种理念与思想，正如现代管理学所说的企业文化；企业文化就是一种企业经营的理念与价值观，它是企业发展与员工奋斗的精神动力。在企业内部控制与成本预算中，理念同样重要。内部控制与成本预算的理念是指企业管理者与员工在平常的工作中，必须要有控制成本、使成本合理化的思想；简而言之就是“该花的钱花，不该花的钱别花”。但是企业成本费用控制的最终目标必然是成本最小化。当然，这一方面需要保证各项成本费用的合法性；各项成本费用的开支符合国家有关财经法规的要求，严格遵守国家规定的成本费用开支范围和开支标准。另一方面，保证各项成本费用开支的合理性。各项成本费用开支必须符合企业生产经营活动的需要，正确划分资本性支出和收益性支出的界限，正确划分产品成本和期间费用的界限，体现收入与费用的配比原则，做到经济合理。

（二）加强对企业员工的培训，减少内部控制运行过程中的错误成本

培训是员工提高技能、企业持续发展的动力源泉；在信息瞬息变化的今天，加强企业员工的培训无疑有着积极的意义。对于中小企业来说，一方面要定期对企业管理层进行内部控制方面的培训，提高管理者对管理控制与会计控制的水平，增强其对企业与员工内部控制的.能力。另一方面，也要加强对企业员工职业技能、素质拓展等方面的培训，毕竟员工是企业发展的基石。同时，设立明确的奖惩制度与激励机制，特别是在人事升迁、金钱激励方面要予以明确，保障企业每一位员工的斗志与积极性。

（三）做好内部控制的评价工作

从管理学的角度来说，评价工作是企业经营管理过程中的一项重要环节；而体现在内部控制中就是评价企业内部控制机制是否达到设计目标、是否实现有效控制等等。通过建立内部控制绩效评价体系可以评价管理层的决策是否正确，并对内部控制体系的职能发挥作出全面准确、客观、公正的评价。针对发现的问题，提出提高效率的途径，促进内控体系的进一步完善。同时，中小企业也要学习我国上市公司对内部控制的鉴证与评价模式，定期选择第三方独立机构对自身内部控制的运行流程、运行效果等因素进行测评与鉴证，发现存在的问题，并加以解决。

四、结论

内部控制是现代企业制度中的重要一环，其中成本费用的管理是企业实现利润最大化经营目标的关键；也是学术界研究的重点。为此，本文结合分析特点与实际情况，阐述了中小企业内部控制成本方面存在的问题，即缺乏内部控制与成本预算理念、内部控制成本结构不合理以及员工素质与培训过于薄弱。最后，本文根据所存在的问题与原因，从理想理念、员工培训、内部控制评价等方面提出了3点解决对策与建议。

参考文献

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[4]樊行健.成本费用内部控制[M].大连出版社，2010.

浅谈企业成本控制存在的问题及对策论文

1标准化成本管理的含义及积极意义

标准化管理的含义

企业的标准成本是企业的理想成本，是指企业在进行生产经营活动中，一直保持正常及高效运转情况下，所需的产品制作成本。它与企业实际所需成本存在一定的差异性，是一种将成本目标化的具体表现。标准成本是企业在不改变当前现状的情况下，所期望能够达到的成本标准。

标准成本管理的积极意义

(1)有利于明确企业的成本控制主体。当前进行标准成本管理的企业均会根据企业的不同层次，划分出不同的成本中心，这样有利于明确企业不同层次的责任主体，帮助企业明确成本控制主体，找到具体的负责机制，搞好成本控制工作。(2)帮助企业更好控制成本。标准成本控制使企业能够在进行生产经营的活动中，有了一个具体的成本参照，能够帮助企业管理者及时明确现实成本与标准成本之间的差距，并积极采取有效方式进行解决，以此达到更好控制成本的目的。

2企业实施标准成本管理中存在的弊端

缺乏整体性、全面性

当前许多企业在实施标准成本管理时，往往存在缺乏整体性及全面性的缺点，一是在进行标准成本管理时，普遍将焦点置于有利差异上。企业进行标准成本管理是通过将企业的整体成本与标准成本做出比较，确定两者之间的差异，从而达到控制企业成本的目的。但企业在实际工作中，常出现为了达到目的，而只关注有利差异的现象。而对造成有利差异的原因，缺乏思考，因此产生无法明确成本控制要点的现象。如此一来，将会导致企业无法明确成本控制的具体信息，因而使标准成本管理无法发挥应有的作用，不能帮助企业实现成本管理的目标，因而造成标准成本管理缺乏整体性及全面性的现象。二是企业在进行标准管理的实践中，还经常会由于部门问题，造成标准成本管理缺乏全面性的现象。这是因为企业各部门的管理者一般都只站在本部门的角度来进行标准成本管理，缺少大局观，导致标准成本管理缺乏整体性。例如采购部门，如果只是为达到降低成本的目的而选择价格较低的材料，就可能会出现材料质量问题而造成生产产品质量不过关现象。

标准成本确立不科学

多数企业在进行标准成本的制定时，常是根据企业的以往数据作为确立依据，因此导致标准成本缺乏科学性，很可能会造成确立的标准成本无法满足企业在生产实践中的具体要求，不能发挥标准成本确立的作用。这是由于企业处在不断的发展变化之中，生产设备及生产方法等都处在不断的革新之中，以往的数据不能代表现在的水平，因此无法起到引导作用。此外，企业所选取出的数据，可能不是在最理想的状态下产生的，因此也导致数据缺乏指导意义。许多一般企业在进行标准成本的制定时，常将先进企业的标准成本作为参考标准，希望能够向先进企业看齐，以此促进企业的成本管理水平。但由于自身能力有限，在实践活动中，无法将先进企业的标准作为自身的'实践标准，导致标准的制定失去实用性。

3相关解决措施

制定科学的标准成本

建立科学有效的标准成本，是进行标准成本管理的前提，只有建立有效合理的标准成本，才能对企业进行标准管理的实践起到积极的导向作用。标准成本的制定要做到立足于企业与市场发展的实践，做到从实际出发，保证标准成本的制定具有现实意义。企业可以通过建立作业标准成本来达到建立标准成本的目的。可以将标准作业成本与实际作业成本做出比较，从而达到找出差异的目的，适当地调整实际作业成本。科学制定标准成本需要对产品、作业、工时定额等做好研究分析。对于一般的制造企业来说，建立较为准确的物料清单不是难事，而对于“工”和“费”，则需要确定工艺路线，定义并划分成本中心。IE工程师在标准成本制定定额等工作中将起到重要作用，如何有效分解作业，测定工时节拍，利用小时工资率计算出标准人工成本。对于制造费用，还需要分析费用的发生与产品的产出是否有直接的动因关系，要选择适当的工时，如确定使用机器小时还是人工小时进行费用分配。

实行集中统筹管理与分散管理相结合的管理办法

企业在进行标准成本管理时，应当由财务部门牵头，协调各部门组成复合成本中心。在企业决策层的领导下，由财务部门进行成本的统筹管理、协调和核算，并由各职能部门组成子级成本中心，各成本中心自行开展其管辖范围内的成本管理工作，同时要纳入财务统筹管理的范畴。从而使得整个的企业的成本控制从整体出发且具有全面性，充分使得成本控制全员参与，使得成本管理工作顺利开展。此外，由财务部门进行统一管理及协调，可以避免部门因为自身的成本控制导致损害企业利益的状况出现，规避了各部门之间的矛盾及相互损害。

建立管理体系

建立系统的管理体系是解决标准成本管理问题的有效措施，建立管理体系主要包括以下三方面:①对各个环节成本进行有效管理，企业在进行生产经营管理活动的过程中，会经过采购、生产、销售等多个环节。通过对各个环节的成本实施有效管控，达到总体上对标准成本进行合理管理的目的。②注重在各环节的成本管理中实施动态管理，使企业能够根据具体情况，及时调整成本管理计划。并及时解决相关问题。动态管理，能够帮助企业管理者及时掌握当前形势，在成本管理中，占据一定的主动权，以便更好地解决成本管理中出现的系列问题。③注重分析企业生产经营管理活动中的直接成本及间接成本，以此来帮助企业减少无效作业，达到标准成本管理的目的。

划分成本中心

在设置成本中心过程中的标准不统一，可根据不同标准进行划分，例如职能部门、作业中心、产品项目。根据职能部门进行划分对绝大多数企业的适用性更高。在全年度成本指标控制下，部门的成本项目可由该部门经理自行决定，由财务部门项目小组定期监督检查，核算项目费用，并对其进行汇总。在部门的整体费用上，部门经理拥有自主权利的同时也承担着相关责任。根据职能部门进行成本中心划分，一方面能够充分授权给部门经理，最大限度地调动部门人员的工作责任感与积极性;另一方面由于成本和部门之间的利益存在着联系，因此部门人员会以最低成本为追求目标，加强关注成本情况，最终实现利润最大化。划分成本中心有助于建立科学合理的员工激励机制、业绩评价，增强企业标准成本管理的可操作性。

4结论

当前形势下，企业间的良性竞争日益激烈，对企业的管理水平提出了更高的要求。成本管理是企业进行综合管理的重要内容，而标准成本管理又是成本管理的重要组成部分。由此可见，企业做好标准成本管理工作，对于提升企业的综合管理水平、提升企业的综合竞争能力具有积极作用。企业的发展是一个长期的过程，需要企业不断提升自身的企业竞争力。企业要实现长远发展，应当积极正视企业在标准成本管理中存在的问题，采取有效的解决措施持续改善，在标准成本的引导下，不断降低企业成本，增加企业的合理收益。