论文绩效考核的开题报告怎么写

开题报告怎么写如下：

一、论文拟研究解决的问题

明确提出论文所要解决的具体学术问题，也就是论文拟定的创新点。明确指出国内外文献就这一问题已经提出的观点、结论、解决方法、阶段性成果。评述上述文献研究成果的不足。提出你的论文准备论证的观点或解决方法，简述初步理由。

你的观点或方法正是需要通过论文研究撰写所要论证的核心内容，提出和论证它是论文的目的和任务，因而并不是定论，研究中可能推翻，也可能得不出结果。

开题报告的目的就是要请专家帮助判断你所提出的问题是否值得研究，你准备论证的观点方法是否能够研究出来。一般提出3或4个问题，可以是一个大问题下的几个子问题，也可以是几个并行的相关问题。

二、国内外研究现状

内容要求：列举与论文拟研究解决的问题密切相关的前沿文献。基于“论文拟研究解决的问题”提出，允许有部分内容重复。只简单评述与论文拟研究解决的问题密切相关的前沿文献，其他相关文献评述则在文献综述中评述。

三、论文研究的目的与意义

简介论文所研究问题的基本概念和背景。简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题。简单阐述如果解决上述问题在学术上的推进或作用。基于论文拟研究解决的问题提出，允许有所重复。

四、论文研究主要内容

容要求：初步提出整个论文的写作大纲或内容结构。由此更能理解“论文拟研究解决的问题”不同于论文主要内容，而是论文的目的与核心。

按照自己内容的研究方向和进度写，具体如下：

20xx-3-01~20xx-3-19：确定论文方向，写出开题报告。

20xx-3-22~20xx-3-26：实习准备工作，搜集相关资料。

20xx-3-29~20xx-4-04：完成论文第一章。

20xx-4-05~20xx-4-18：完成论文第二章。

20xx-4-19~20xx-5-02：完成论文第三章。

20xx-5-02~20xx-5-09：完成论文第四、五章。

20xx-5-10~20xx-5-16：检查修改完成一次论文初稿。

20xx-5-17~20xx-5-29：根据指导老师的讲评及意见，修改并提交二次论文草稿。

20xx-5-30~20xx-5-31：讲评第二次论文草稿、集中解决有关论文漏洞问题并及时修改 20xx-6-01~20xx-6-11：基本完成论文大纲要求，论文成型，指导老师讲评修改并定稿 20xx-6-12~20xx-6-18：整理打印论文、装订论文。

20xx-6-19~20xx-6-30：准备参加答辩。

毕业论文开题报告内容：

一、制作开题报告封面。

每个学校提供的格式可能不一样，一般包括学校标记、论文题目、指导老师、学生姓名、学号、专业、学院、完成时间等信息。

二、介绍课程来源。

课题来源主要有导师提供，学生自选，科研项目等等。这个并不重要，实在不知道怎么写，可以写学校自主命题。

三、说明选题的背景及意义。

这其实是开题报告中最重要的部分，也是学生最应该花时间去思考的。这部分主要说明为什么要研究、研究它有什么价值。而写开题报告的目的，其实就是要请导师来评判自己这个选题有没有研究价值、是否适合研究。

四、说明文献综述。

有些学校要求写文献综述，有些学校只要求写国内外研究现状。其实就是说说别人已经做了什么，是对参考文献的高度概括和综合阐述。写作思路包括简要介绍自己的研究课题是关于什么问题的。

国内、国外的专家学者们已经就相关课题取了哪些成果、还存在哪些问题；自己的课题的必要性及价值，可以解决上述提到的问题。

[摘要] 传统的绩效考核方式（用两套标准、两个体系分别进行部门绩效与部门内员工绩效的考核）在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性（有可比性）；而当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核结果的相关性就处于隐性状态（无可比性）。当今的社会化大生产使个人的价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。应用平衡记分卡建立职能部门与员工的双层绩效考核体系，使之既能反映企业战略、又能分别反映部门员工的工作绩效，最终实现将员工的个体行为转化为企业战略行为。[关键词] 人力资源管理 绩效考核 职能部门 平衡记分卡平衡记分卡作为被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具，被引入到战略管理工具领域之后，弥补了单纯依据财务指标进行绩效考核的缺陷，适应了现代企业满足顾客需求、承担社会责任等新的功能要求。平衡记分卡“化战略为具体指标管理行动”功能，使传统的绩效考核采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核方式的弊端凸现出来，也使传统的采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核的方式面临重大的突破与改革。一、现行绩效考核制度存在的问题目前的绩效考核方式将部门考核和部门内员工的考核割裂开来，将他们视为两个独立的体系，没有考虑到二者的内在相关性。这种绩效考核方式在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性；因此，两个部门之间的业绩一旦具有可排序性，不同部门的员工之间就有可比性，即当：A部门排序权重×A部门甲个人排序权重≈B部门排序权重×B部门乙个人排序权重时，甲、乙二人处于绩效考评的同一等级上。但是在现实生活中，很多单位在考核员工绩效时，在不考核基层部门的部门整体绩效的前提下，一律按照统一的标准划定优劣率，这样就会在实际的员工考核过程中，出现业绩优异的部门排位稍微靠后的员工反而不如业绩不良部门的排在前位的员工。这样不仅使得考核结果与实际绩效情况严重不符，绩效考核失去了应有的公允性；而且，也不能起到充分调动员工积极性的作用，打击了优异部门广大员工努力工作的积极性，鼓励了业绩不良部门少数员工（部门领导）的懈怠行为。当今的社会化大生产已经使个人价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。如果当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，说明该部门员工的工作（业绩）处于功能耦合状态，每个员工的工作均为特定功能且没有可比性（非同质）。此时，部门考核和部门内员工考核（在两个标准下）的绩效的相关性就处于隐性状态。因此，即使两个部门之间的业绩仍然具有可排序性，但不同部门的员工之间也不会有可比性。现实生活中的情形就是这样。在同一部门内的员工，由于他们处在不同的岗位、分工不同，有着不同的职能和工作内容；但现行的绩效考核制度为了所谓的公平，只能考核他们之间相对共性的东西，忽略了他们岗位的特定功能，进而不能区分出每个岗位的特定功能的好坏。当我们将评优、选先进的目光聚焦在员工之间相对共性的东西——人际关系、公益活动、性格品德等因素上时，考评就已经逐渐偏离绩效考核的目的与意义。因此，这种绩效考核的方式不仅没有起到激励员工和提高组织功效的作用，反而加大了组织内部的功效下降，人为地加大了组织的内耗与不和谐。二、员工绩效考核与部门绩效考核的相关性人力资源的价值即员工的价值是通过他的岗位职能与业绩而体现出来。当每个员工独立完成各自的工作并形成可以比较的业绩时，对每个员工的绩效评估是简单而明确的，此时，部门整体价值就等于每个个人价值之和；而在分工协作的社会化大生产中，员工个人在其特定的岗位上只能完成特定功能，个人的特定功能只具有耦合属性而不具有可比属性，因此个人工作的价值不能独立存在。此时，个体价值之和与整体价值不再相等，员工的个体业绩只有通过整合后的整体功能的实现才能体现出来，而在没有实现部门功能之前对员工业绩的评价不具有任何意义。因此，只有当组织呈现良好绩效时才能反映个人的良好绩效，从这个意义上来说，只有把员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础上，才能实现真正意义的员工业绩评价。要对员工绩效进行评价，需要首先评价部门绩效，之后才能分解到员工个人。员工绩效考核必须是建立在部门绩效考核基础之上的，两者的评价在逻辑上具有一致性。因此，已经成功应用在员工绩效考核上的“平衡记分卡”，同样可以应用到部门绩效考核中，从四个重要方面来评价企业业绩：财务角度、客户角度、内部经营流程、学习和成长。这个四维度的衡量体系在绩效考评中，既涵盖了企业与个人现有能力的实绩，又增加了能力增长的驱动因素，进而可以将实绩同企业的发展战略（愿景）联系起来；反之，平衡记分卡又通过将战略目标转化为可度量的具体行为指标，进而约束着每个部门、员工的具体工作，使其相互促进、整合成企业的经营效益和发展战略。三、利用平衡记分卡设计职能部门绩效考核指标体系平衡记分卡的原理使我们得到部门绩效考核的合理方法，即首先评估企业整体绩效，然后再根据部门特定功能的“权重”将企业整体绩效分解为部门绩效。当企业整体功能确定之后，各职能部门应将整体功能目标转化为可操作的绩效考核指标体系。部门绩效考核指标体系首先应反映战略，与战略保持一致，由战略目标来评价部门绩效的有效性；同时，部门绩效指标体系的权重也应由战略功能决定。当企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势、企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等各种因素发生改变时，战略便会随之调整。在不同的战略时期，考核指标的权重也应根据战略的不同而改变，只有这样，才能保证考核指标体系的时效性，才能最精确地反映战略的需要，使企业按照战略的轨道发展。其次，绩效考核指标体系也应反映部门的客观实际。每个部门会有各自不同的客观情况，例如功能设置、人员情况等，同时，各部门在整个企业中也会处于不同的战略地位，具有各自不同的实际情况。因此，在设置绩效考核指标体系时，应充分考虑各种客观因素，使不同部门的考核指标具有针对性。根据企业的整体战略，利用平衡记分卡对各部门进行系统目标整合，同时考虑职能部门自身的特点，我们可以从组织成本、纵向计划控制、横向业务协调配合以及发展潜力等四个角度思考这一战略目标的推进。首先，从组织成本这一角度来看，要实现企业的整体战略，职能部门应根据自身部门的功能来设计组织结构，在完成部门功能、保证业务范围不受影响的前提下，尽可能地使组织的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各部门需要与企业战略保持一致，并将企业的战略任务转化为部门的计划指标，从而保证企业战略的顺利实施获得良好控制；从横向业务协调配合的角度来看，各部门之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现各部门之间业务的协调与配合；最后，从发展潜力的角度来看，必须不断培养、提高员工的组织学习能力，并通过学习与反馈，提高员工的业务能力，建立一支可持续发展的优秀团队。我们把以上四个角度连成一起，便形成职能部门的战略逻辑关系图，如表所示。在设计出平衡记分卡指标体系之后，根据各指标对于公司的战略和目标的重要性程度的不同，衡量各指标对战略目标的贡献，赋予不同的权值，重要者赋予较大的权值。这样就形成一套完整的职能部门绩效考核体系。应用这一体系，可以为不同的部门设定统一的考核标准，利用平衡记分卡进行统一打分，得分结果便清晰明确地显示了不同部门之间的绩效对比情况，这样就可以找出不足的部门，确定出部门之间功能耦合中的短线，从而对其实施强化管理以弥补不足。四、职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评在将企业整体战略分解至各职能部门并对部门绩效进行评价之后，便可根据各部门之间的绩效对比情况，将部门业绩乘以等级系数，然后按照各部门的内部组织结构将该等级业绩进行进一步分解，直到分解至每一位员工，并完成对员工个人实施绩效考核（如果简单操作的话，也可以将原来部门每个员工绩效考核的分数分别乘以部门的等级系数）。建立在职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评如下：首先，从组织成本这一角度来看，员工个人应控制成本费用率，以使部门的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各员工之间需要与部门计划目标保持一致，并将部门的计划指标转化为各个员工的岗位职责，从而保证部门的计划得到顺利实施；从横向业务协调配合的角度来看，各员工之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现员工之间业务的协调与配合，从而高效的实现部门的目标；最后，从发展潜力的角度来看，员工应不断提高自身的学习能力，提高业务素质，不断增强自身的发展潜力。将员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础之上，能够改变传统绩效考核的原有缺陷。具体来说，它的改革优势可以表现在以下几个方面：1.改变了以往考核中部门与员工绩效考核结果不相关的局限性，真正实现两者之间的衔接关系，将部门之间的实际业绩差异反映在员工个人的绩效考核结果中，实现了不同部门的员工之间的客观与公平；2.通过建立部门绩效等级与员工个人绩效等级之间的相关性，为部门员工建立一个共同的目标，有利于加强员工之间的团队协作精神，增强每个员工的责任心以及与部门总体目标的联系，有利于提高团队的整体功能，提高企业的整体绩效；3.客观、公平的绩效考评使得考评结果具有较强的可信度及参考价值，人力资源部可根据考评结果在整个企业范围内合理调配人才，实现人才的合理流动，提高企业人力资源的整体效率；4.企业可根据考评结果发现各部门中业绩较为薄弱的部门，即木桶原理中的短线，实施强化管理以弥补不足，有利于企业组织结构的充分耦合、均衡，达到提高组织效率的目的。参考文献：[1]罗伯特.S.卡普兰大卫.P.诺顿.综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统[M].北京:新华出版社，1998[2]罗伯特.S.卡普兰，大卫.P.诺顿.战略中心型组织 [M].北京:人民邮电出版社,2004[3]世界500强企业管理标准研究中心.绩效测评与管理[M].北京：中国社会科学出版社，2004

开题报告是指开题者对科研课题的一种文字说明材料。这是一种新的应用写作文体，这种文字体裁是随着现代科学研究活动计划性的增强和科研选题程序化管理的需要而产生的。题者把自己所选的课题的概况(即开题报告内容)，向有关专家、学者、科技人员进行陈述。然后由他们对科研课题进行评议。亦可采用德尔菲法评分；再由科研管理部门综合评议的意见，确定是否批准这一选题。开题报告作为毕业论文答辩委员会对学生答辩资格审查的依据材料之一。研究方案，就是课题确定之后，研究人员在正式开展研究之前制订的整个课题研究的工作计划，它初步规定了课题研究各方面的具体内容和步骤。研究方案对整个研究工作的顺利开展起着关键的作用，尤其是对于我们科研经验较少的人来讲，一个好的方案，可以使我们避免无从下手，或者进行一段时间后不知道下一步干什么的情况，保证整个研究工作有条不紊地进行。可以说，研究方案水平的高低，是一个课题质量与水平的重要反映。

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