绩效管理论文意义

当前,绩效管理效果不佳在许多企业中普遍存 在,尤其是绩效考核管理而引起负面影响的例子也 不少,比如有些企业责任人对考核结果不服,管理 人员之间关系紧张,上下级管理人员相互间不信 任,工作士气下降。有的甚至造成企业人才流失, 直接影响到企业正常运行,阻碍企业的发展。为 此,如何实现企业绩效的有效管理成为了当前人力 资源管理中重点研究的课题之一。笔者结合工作 实践,认为现代企业要实现有效的绩效管理,应注 意把握以下几个环节: 一、绩效目标的制定 所谓绩效目标,具体地讲,是指员工未来绩效 所要达到的目标,它可以帮助员工关注那些对于组 织更为重要的项目,鼓励较好的计划以分配关键资 源(时间、金钱和能量) ,并且激发为达到目标而做 的行动计划准备。而员工个人绩目标又来源于 组织、部门的总体目标的分解和传承,即通过一种 专门设计的过程使目标具有可操作性,这种过程一 级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织 的整体目标被转换为每一级组织的具体目标,即从 整体组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最 后到个人目标。而个人绩效标的制订又来自于 个人的工作计划,从年度计划到季度计划,最后分 解到月度计划。 工作目标好比路线图上的方向标,组织好比路 线图,只有在明确了目标的前提下,员工的工作才 会有方向性。可如何进行目标制定呢? 笔者认为, 让员工自己制定他们的工作目标是促使员工提高 效率完成目标的关键。 二、绩效目标的实施 实施绩效考核管理,可以让员工积极参与。绩 效考核管理是主管人员和员工双方的责任,因此必 须让员工主动地参与。从绩效考核标准的设定到 绩效提高中,主管人员对员工的期望和员工自身的 愿望应得到充分的沟通。往往有人错误地认为绩 效管理仅仅是主管人员对员工的监督,员工在这一 过程中完全是被动的被评估者。如果持有这样的 态度,那么在具体操作中就会表现为主管人员将设 定好的绩效标准强加给员工,而员工对这些强加的 绩效标准很容易产生抵触情绪。在绩效考核管理 中,收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩 大的工程,由主管人员进行收集往往会耗费大量的 时间和精力,并且数据的准确性常常会引起争议。 如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据,一 方面会节省管理人员的时间和精力,另一方面由于 员工参与数据收集的过程,他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时,效 果也更好。当然,由员工自行收集绩效数据还需要 相应的监控机制,并且对做假的行为设定严厉的惩 罚措施,以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数 据。 三、绩效目标的评估 管理者主要职责在于对员工的业绩作出及时 的评估和反馈。这里强调的一个是及时,一个是适 度。在这个过程中,有两点不可忽略:一是回顾一 下相关的文件。在和员工共同开展绩效考核工作 之前,回顾一下这考核期所有文件及记录。如期初 与员工共同制定的工作目标、工作计划书及相关的 记录文件等,同时还要给员工一个总结评估一下自 己的机会。在正式的评估开始之前,管理者最好组 织员工讨论一下这一段时间所取得的进步,这样可 以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度, 并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评 估,以减少员工的不理解或抵触情绪。二是要选择 合适的地点。与员工沟通评估的结果,地点的选择 也非常重要。而我们不少管理者通常习惯选择自 己的办公室作为沟通地点,事实上这往往是最坏的 地点。因为这样不能体现沟通双方的平性,不管 这里是多么好的环境,也不管你与员工共事了多长 时间,这里始终是管理者的领地。实践表明,会议 室是最好的选择。但是如果争取不到会议室,我们 也可以找一些其他的地方。只要不使员工感到有 不快的感受即可。另一个值得注意的是,要清楚传 递考评信息。要用最简洁的语言,不要用任何的专 业术语,也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能 会让员工失望,但是也千万不要回避、不要用含糊 不清的语句。不管评估结果是好是坏,都必须清楚 地向员工反馈。我相信,只要我们的管理者具备了 成熟的沟通技巧,就完全可以向员工解释清楚,并 能取得他们的理解。 四、员工的激励 通常,年度绩效考核总结会议,意味着这一年 的绩效考核工作的结束,同时也意味着下一轮绩效 考核工作的开始,在这个会议上,管理者的工作就 是要激励员工,调动他们的积极性,激励他们发展 优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的 员工,要建立他们的信心,肯定他们的自身价值,明 确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。 同时,管理者还需要制定下一年度关于员工职业发 展的计划。这体现出企业和管理者对员工的帮助, 让广大员工相信他们有能力做得更好,加上管理者 的帮助和支持,他们将取得更好的成绩。 需要说明的是,在绩效考核中,还应注意处理 好以下几个问题: 1. 如果考核与薪酬挂钩,就必须保证绩效管理 系统可靠。一旦将绩效与薪酬联系起来,绩效评估 将变成一个格外敏感的问题,员工也会非常认真地 看待绩效评估结果。如果绩效评估的结果不够可 靠,并且引起劳资双方争议的话,由此而做出的与 薪酬有关的决策势必带来很大的矛盾冲突。 2.“量化”并不是绩效考核管理的设定目标, 可验证”才是真正的目标。大家常常抱怨绩效考 核管理不能将绩效考核指标进行量化,从而导致绩 效考核管理的主观性。于是人们总是期望通过某 种方式将绩效指标进行量化,将所有的绩效表现都 用量化的指标进行衡量。其实,试图将所有的绩效 表现都用数字来衡量既不可能,也无必要。对管理 者而言,认识这一点很重要,事实上在很多情况下, 有意义的绩效指标可以是描述性的,但这些描述必 须是通过某种途径可以进行验证的。因此,对绩效 考核指标来说,做到可以验证是必须的和可行的。 3. 并不是完美无缺的绩效考核标准,才是理想 的标准。应注意预留上升空间。有些工作要求不 能出任何差错,例如飞机驾驶,但是使用这些“零错 误”的绩效考核标准就意味着没有了超越目标的空 间,从而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事 实上对于大多数工作来说,“零缺点”几乎是不可 能的,仅是犯错误的比例大小不同而已。因此,可 以首先设定一个切合实际的目标,例如70%正确 率的标准;当70%的标准达到时,再将标准提高至 75%～80%;当这个标准再一次达到时,就再一次 提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零 错误”标准要更加实际和具有激励作用。 总之,对企业而言,绩效考核可以说是至关重 要的,应用得当,会促进目标的达成。反之则会产 生负面影响,使企业原本和谐、稳定的氛围受到破 坏,制约企业发展,那些有意加强人力资源管理的 企业都应仔细和谨慎对待绩效考核管理。 企业要发展， 人才是关键。中国民营企业如此之高的“夭折率”，是与自身人力资源管理尤其是绩效考核与管理存在的不足有着密切的关系。 问题之一：民企的绩效评估标准化不够 很多民营企业的经理根本就没有职位说明书， 也没有关于绩效管理职责的界定， 这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付。这种职责上的混淆， 使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部或者上级管理层给他们添加的额外负担， 这样的操作， 怎么可能保证绩效管理制度被执行好？ 在操作过程中，信息不对称， 考核之前员工对考核的内容和程度并不了解， 考核之后员工也不知道考核的结果如何。 问题之二：民企的绩效评估缺少清晰明确的目标和计划 广大的民营企业多是刚刚起步、资金规模比较有限的小企业，企业本身在整个市场中的角色及定位尚待进一步努力发展，这种情况下，其对员工进行的绩效考核和管理难免因大环境的混乱而无法清晰。一般来说绩效考核的目的在于配合企业战略的实施，引导企业员工的发展， 控制企业员工的行为，站在公司战略角度，将绩效考核与公司当前以及未来一段时间内的发展目标相结合，从而制定出缜密的发展实施计划。 问题之三：民企的绩效管理随意性较大 众所周知，中国的民营企业大多数是家族企业。这样一来，企业的绩效管理随意性比较强，多是受家长式领导风格影响， 在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出， 评价标准模糊，带有很大的主观色彩，往往凭企业主观的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性， 难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统， 更不敢质疑公司的员工绩效评估系统， 无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见， 也都不大会提出来。 问题之四：民企的绩效评估过于强调结果 观察当今商业社会，真正流芳百世的大企业在销售自己公司产品的时候，注重强调和传播的是企业的文化，而不仅仅只是手上冷冰冰的产品。而大多数民营企业因为公司业务扩展和募集资金的需要，往往对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽略了过程，即员工把产品推销出去的方法和方式。这样一来，一些只为达到目的的短期行为不可避免要发生。结果只是美化了一时的绩效结果，而失去了长期的潜在的也许是更大的收益。 问题之五：民企的许多管理者还不够专业 大多数民营企业的管理人员对绩效管理的理解及技能还有待于进一步提高。绩效管理过程是对管理者管理技巧考验的过程，民营企业的管理人员大多是企业的创业者，他们实践有余但理论不足。因此，在管理技能方面比较缺乏，对管理沟通有畏难心理，对绩效管理的过程的重要性重视程度和管理的执行力度不够。 为了提升民营企业的绩效管理水平，建议如下： 建议一、制定绩效计划目标应明确 绩效目标的制定是绩效管理循环的开始， 同时也是整个绩效管理工作的重要基础。在这个阶段， 部门领导和员工一起，就不同员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准以及在做的过程中需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通，以帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标、帮助员工找到正确的工作路线。 在绩效目标计划的制定过程中， 首先，要由企业的最高管理层， 确定整个企业的绩效目标， 然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者要根据自己部门的职责， 明确帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标， 完成哪些工作任务。目标确定过程依次传递和分解下去，直到企业中所有员工都能够确定司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。其次，绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此， 绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作，避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。 建议二、制定出合理的绩效考察指标 绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准， 亦是组织为达成战略目标， 对团体或个人所作的要求。一般来说， 绩效指标有三大类型： 一是特征性指标， 主要着重员工的个人特质， 如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等； 二是行为性指标， 着重员工如何执行工作， 如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作； 三是成果性指标， 着重的是团队或员工完成的工作， 如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前二者偏向个人绩效评估， 后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。 企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解， 以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中须经过各层次员工的充分沟通与一致共识， 同时面对企业环境的激烈变迁、指标的设计与衡量方式须不断加以调整与创新， 突出岗位创新在指标体系中的比重。 建议三、注重绩效结果的反馈 将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效。一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外， 更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。 在开篇的案例中，小赵之所以选择离开，与人力资源部门对绩效考核结果与员工本人的沟通不善有一定关系。有效的沟通应贯穿于绩效管理的整个过程。在整个绩效计划的执行中， 主管应完整地记录员工的工作表现， 收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳的员工， 要分析原因。对于不同的原因，企业应该要有相应的调整改善方案。需要注意的是， 在进行工作绩效不佳的员工问题探讨与解决方案制订的过程中， 应该要尽量把所有相关讨论做成正式文件， 并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。 建议四、建立接纳与运用绩效管理的组织文化 积极的企业文化可创造良好的工作氛围， 促使员工为企业做出更大的贡献。美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念， 强调员工绩效必须在组织绩效下规划。也就是说， 一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。根据绩效金字塔概念， 组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作， 即组织战略→组织绩效体系→员工绩效管理体系。为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法， 至少必须遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。 建议五、注重培养人力资源管理人员的专业技能和素质 人力资源管理部门员工的专业技能和素质是制定和实施科学的考核评估体系的关键，也是使考核真正起到激励作用的基础所在。要保证人力部门员工的专业性和高素质，首先公司在进行部门人员选拔和招募的时候就应该按照公司当前的需要招聘有经验有能力的对口人才，在平时的工作中，应定期的有计划有步骤地外聘专家，对人力资源专员进行专业培训提高，保证公司的人力资源考核制定的与时俱进，适应外在大环境的快速变化。人力资源管理部门员工专业技能和素质的提高是公司绩效考核及管理成功发挥效能的保障。

背景和目的就是为了监督员工工作完成情况。其实在某些方面虽然是对员工加强了约束，但总体对团队建设和传播正能量还是有一定影响的。试问，天天被要求，刺激竞争，企业中哪里还会有真情。

建议多找些网站搜索下，然后综合

企业绩效管理探讨论文

一、绩效管理的环境分析

创新的前提当然是打破陈旧，先进制度的建立一定要打破旧的、落后的传统思维,而传统思维从根本上消除,在我们这个有着五千年文明史的国家来说基本是不可能的。所以有的制度的执行不伦不类,思想与管理制度严重脱节，制度执行的效果不理想,造成管理成本远高于带来的实际效益,得不偿失。比如绩效指标的制定单一化倾向比较严重，缺少沟通,从而使引导出现偏颇。比如缺乏绩效思维，员工在工作中没有受到人力资源关于绩效管理的培训，没有绩效思维，常常是处于被动状态,执行绩效管理时难免会缺少积极性。正常的正确的绩效管理过程的思维方式应该是绩效——行动——预算,员工主动参与为前提，之后制定预算,确定绩效的标准,才能实现绩效管理的目的。

二、绩效管理的重要性

“绩效管理是指根据实际企业中每位员工所从事具体的工作付出的劳动，科学地应用各种定性、定量的方法，对员工劳动的实际成效及其对企业的贡献比率开展考核与评价”。绩效是企业员工行为产生的后果；是工作目标的完成程度。无效劳动的结果无法称其为绩效。绩效是指一定的主体作用于客体所表现出来的效用，是在工作的过程之中产生的；现出投入和产出之间的对比关系；具有一定的可度量性。绩效管理也是其他管理的基础，价值评价是准确、科学，要通过价值分配来加以证明或表述；价值分配的结果与影响价值创造主体的积极性、创造性的总和。当然绩效管理也就会反作用于价值创造，是企业价值创造即经济效应的重要影响因素，绩效管理的好坏直接影响激励机制管理，它是激励机制管理的基础与依据，提升间接价值的直接手段，其绩效评价的结果运用，不仅能够改善企业的治理结构，而且还能提高基业的综合管理水平。绩效评价适度，激励机制建设也会相应的健康合理化发展，从而改进资源配置。“薪酬作为一个人工成本核算的主题运作是否科学，也直接取决于实施的'绩效评价的科学性。”从财务支出决策来讲，绩效与人工成本的薪酬的敏感系数的高低，绩效和薪酬的敏感系数恰当，直接促使管理者做出符合企业长远利益的决策。对于人才管理来讲，绩效评价的有效评定，将直接影响人才的流动性和发展性。企业绩效评价的过程中，主要采取的途径是物质激励模式，薪酬效应影响着激励机制建设、人才管理和成本核算管理。

三、广泛全局性绩效管理

随着我国市场经济的高速发展，国外的一些国家对中国进行的一些竞争手段和贫富差距的增大，拜金主义有所滋生、蔓延，一部分企业认为只有发放充足的金钱，才能调动起员工的积极性。所以要建立全局绩效管理思想,进行企业全员绩效管理。首先，要对企业业绩进行目标化管理,具体列出考查对象，考察重点；要根据任务贯彻的深度来决定绩效管理的方案。现实管理中随着工作分工的细化,个体明确任务和目标的工作会越来越少，但现代经济的工作特点是团体协作，在开发个体能力的同时更多的提倡团队精神，以团体为重心、以集体为中心的全局绩效管理应该是企业绩效管理发展的一个方向。其次，建立一种上、下循环的绩效管理模式。企业绩效管理本身是一种系统管理，它是一个连续的、循环的交流过程,这种过程是企业员工和部门主管之间或组织机构之间、领导班子和中层之间的的一种对未来工作达成明确目标、理解,并将所有受益的组织、个人都融入到绩效管理的系统中来并对其进行的一种测评、评估。所以，加强绩效管理要坚决杜绝沿用过去的传统方法——衡量几个部门的几个简单的财务指标包括收入、费用支出、表面收入等,要制定严格的、严谨的组织评价体系，就要应考虑到绩效管理的根本目的是帮助企业提高经济效益,而不是对企业的简单的控制。企业的人力资源在设计企业的评价系统时,应该考虑到绩效管理的主要作用,要根据自身的企业情况，“量体裁衣”地制定出相得益彰的绩效评估体系,让绩效审定的绩效指标来反跟踪。